Copyright © 2017 by Brad Stone Esta edição é publicada mediante acordo com Little, Brown and Company, Nova York, Nova York, Estados
Unidos. Todos os direitos reservados. TÍTULO ORIGINAL The Upstarts: How Uber, Airbnb, and the Killer Companies of the New Silicon Valley Are Changing the World REVISÃO TÉCNICA Beatriz Rego REVISÃO Rayana Faria Juliana Werneck DESIGN DE CAPA Lauren Harms ADAPTAÇÃO DE CAPA Julio Moreira | Equatorium Design IMAGEM DE CAPA Sam Chung © A-Men Project REVISÃO DE E-BOOK Cristiane Pacanowski GERAÇÃO DE E-BOOK Intrínseca E-ISBN
978-85-510-0209-4 Edição digital: 2017 1a edição Todos os direitos desta edição reservados à EDITORA INTRÍNSECA LTDA. Rua Marquês de São Vicente, 99, 3o andar 22451-041 – Gávea Rio de Janeiro – RJ Tel./Fax: (21) 3206-7400 www.intrinseca.com.br
Para Tiffany Upstart
up.start (substantivo feminino) 1. Pessoa, negócio etc. que recentemente obteve sucesso. 2. Pessoa que iniciou há pouco uma atividade, fez sucesso etc. e não demonstra o devido respeito para com pessoas mais velhas e experientes ou para com as maneiras tradicionais de se fazer as coisas. Traduzido e adaptado do Merriam-Webster’s Learner’s Dictionary Sumário Folha de rosto Créditos Mídias sociais Dedicatória Epígrafe Introdução PARTE I: PROJETOS PARALELOS CAPÍTULO 1: TROUGH OF SORROW Os primeiros anos do Airbnb CAPÍTULO 2: DE IMPROVISO Os primeiros anos da Uber CAPÍTULO 3: STARTUPS QUE NÃO DECOLARAM SeamlessWeb, Taxi Magic, Cabulous,
Couchsurfing, Zimride CAPÍTULO 4: O GROWTH HACKER Como o Airbnb deslanchou CAPÍTULO 5: SANGUE, SUOR E LÁMEN Como a Uber conquistou São Francisco PARTE II: A CONSTRUÇÃO DE UM IMPÉRIO CAPÍTULO 6: O CEO DOS TEMPOS DE GUERRA O Airbnb luta em duas frentes CAPÍTULO 7: O MANUAL DE ESTRATÉGIAS Começa a expansão da Uber CAPÍTULO 8: A LEI DE TRAVIS A ascensão da corrida compartilhada CAPÍTULO 9: GRANDE DEMAIS PARA REGULAMENTAR A briga do Airbnb em Nova York PARTE III: O JULGAMENTO DAS UPSTARTS CAPÍTULO 10: VISÃO DE DEUS Tempos difíceis para a Uber CAPÍTULO 11: VELOCIDADE DE ESCAPE Lutas e mitos com o Airbnb CAPÍTULO 12:
BATALHA MORTAL GLOBAL DE MEGAUNICÓRNIOS! Uber contra o Mundo Epílogo Agradecimentos Notas Sobre o autor Conheça outro título do autor Leia também Introdução Era o começo de algo notável. Quase dois milhões de pessoas se reuniram em Washington na semana de 19 de janeiro de 2009 para a posse do presidente Barack Hussein Obama. Mas nem todos estavam ali apenas para assistir. No meio das multidões castigadas pelo frio do inverno do Médio Atlântico, dois grupos de jovens empresários de São Francisco estavam prestes não só a presenciar aquela ocasião histórica, mas a fazer história também. Os três fundadores de um site pouco conhecido chamado Airbedandbreakfast.com resolveram comparecer à posse no último minuto. Brian Chesky,
Joe Gebbia e Nathan Blecharczyk convenceram um amigo, Michael Seibel, CEO do site de streaming de vídeo Justin.tv, a acompanhá-los. Todos tinham em torno de 25 anos, não dispunham de ingressos para as festividades ou de roupas de inverno, e nem sequer sabiam direito qual seria a programação da semana. Mas acharam que havia ali uma oportunidade. A empresa deles vinha avançando com dificuldade fazia mais de um ano, quase sem apresentar resultado. Agora, os olhos do mundo estavam voltados para a capital do país, e eles queriam aproveitar o momento. Encontraram um lugar barato para dormir na cidade, um apartamento numa casa de três andares bem ventilada, perto da Howard University, cuja hipoteca, como em tantos outros imóveis naqueles tempos de desespero, estava sendo executada. Não havia mobília nos quartos, a não ser um sofá-cama, que os três fundadores cederam a Seibel. À noite, eles se amontoavam no piso de tábua corrida em airbeds [colchões infláveis em inglês] (claro), juntamente com o anfitrião, o gerente de um restaurante local. O anfitrião era, na verdade, um inquilino aguardando a inevitável ordem de despejo. Ele morava no apartamento do subsolo e tinha usado o site AirBed & Breakfast a fim de alugar o térreo desmobiliado e, para outros três hóspedes, seu próprio quarto, a sala de estar e o closet. Percebendo uma oportunidade de propaganda, Chesky mandou um e-mail para a equipe do programa Good Morning America contando a respeito do closet, e um produtor imediatamente o
incluiu numa matéria sobre acomodações inusitadas para a cerimônia da posse. 1 Durante o dia, os fundadores e Seibel distribuíam folhetos divulgando AirBed & Breakfast na estação de metrô de Dupont Circle. “Alugue seu quarto! Alugue seu quarto!”, gritavam para os bem-agasalhados passageiros, que em geral não lhes davam atenção. À noite, eles se juntavam a outros anfitriões do AirBed & Breakfast na cidade, compareciam a qualquer festa da posse em que pudessem entrar e respondiam a múltiplos e-mails de uma cliente insatisfeita — a hóspede do quarto no subsolo. A mulher tinha dirigido uma kombi do Arizona até Washington com seu cão de assistência, um chihuahua, e aparentemente não estava gostando muito das acomodações superlotadas. Numa enxurrada de emails enviados para a empresa naquela semana, ela reclamava que tinha sentido cheiro de maconha, que alguém pegara o suco que ela deixara na geladeira e que a casa não obedecia aos regulamentos da Lei dos Americanos Portadores de Deficiência. A certa altura, até mesmo ameaçou chamar a polícia. Os fundadores da empresa estavam poucos metros acima de sua cabeça, tentando da melhor maneira possível acalmar a ira de um dos seus poucos clientes de verdade. No dia da posse, o grupo acordou às três da madrugada para tentar garantir um bom lugar no National Mall. Eles andaram mais de três quilômetros até chegar lá, e no caminho, perto de uma estação de metrô, compraram casacos mais quentes, chapéus e máscaras para proteger o rosto. Às quatro, tinham
conseguido um lugar na grama, na área aberta ao público, a alguns campos de futebol de distância da tribuna presidencial. “A gente meio que ficou sentado com as costas apoiadas um no outro, tentando nos manter aquecidos”, lembra Brian Chesky, o bilionário CEO da então incipiente empresa Airbnb. “Foi a manhã mais fria da minha vida. Todo mundo aplaudiu quando o sol apareceu.” * * * Garrett Camp e Travis Kalanick também compareceram às festividades naquela semana, e sua experiência foi quase igualmente ignominiosa. Um amigo integrante do comitê de posse, o investidor Chris Sacca, os convencera a ir. Kalanick, natural de Los Angeles, que havia acabado de vender sua startup para a empresa de infraestrutura web Akamai, fez uma doação de 25 mil dólares para o comitê de posse e dividiu as despesas com Camp. Ambos tinham trinta e poucos anos e acreditavam com grande otimismo nos efeitos transformadores da tecnologia, apesar do colapso econômico global. Eram muito ambíguos no terreno político, mas não queriam perder um momento histórico, muito menos uma festa sem precedentes. Também não estavam preparados para as pompas de uma posse presidencial. Poucos dias antes do evento, tinham ido de avião para Nova York a fim de comprar smokings num outlet da Hugo Boss. Para não parecerem gêmeos, Kalanick escolheu uma gravata borboleta, e Camp, uma convencional.
Na noite da véspera da posse, acabaram em uma fila diante do Newseum, tentando entrar numa festa organizada pelo Huffington Post. Ventava e fazia muito frio, e eles só tinham um gorro de lã, que ficaram revezando entre si, cada um com direito a dez minutos, enquanto bombardeavam um dos anfitriões da festa com frenéticas mensagens de texto, pedindo para entrar. No grande dia, em vez de acordarem cedo como os fundadores do Airbnb, Camp e Kalanick levantaram tarde. Kalanick tinha alugado uma luxuosa casa perto de Logan Circle pelo VRBO, um site de aluguéis por temporada de casas mobiliadas, mas o imóvel ficava a alguns quilômetros de distância do Mall, e não havia táxis disponíveis. Os dois acabaram tendo que correr lado a lado pelas largas avenidas de Washington por trinta minutos. Quando finalmente chegaram aos seus assentos, empoleirados com Sacca e seus importantes amigos do Vale do Silício acima da plataforma onde aconteceria a cerimônia de posse, o suor do corpo esfriou, cedendo a vez a um frio insuportável. “No fim do dia eu estava definitivamente pré-hipotérmico”, lembra Kalanick. “Todo mundo perguntava ‘O que você tem?’, e eu dizia ‘Estou congelado.’” Camp acrescenta: “Fui criado no Canadá. Já senti muito frio. Mas aquela foi uma das experiências mais gélidas da minha vida.” Na época, Camp tentava convencer Kalanick a se interessar pela ideia de um negócio que vinha desenvolvendo e que permitiria a qualquer pessoa com um smartphone chamar um carro preto apenas apertando um botão. Kalanick até
mostrou interesse, mas não muito entusiasmo, admitindo que se tratava de uma boa ideia, mas que não era necessariamente genial. No entanto, ali estava um exemplo concreto de que esse tipo de serviço era necessário. Um carro que pudesse ser convocado por telefone, observou Camp, poderia ser vital nas cidades grandes quando não houvesse outras opções de transporte disponíveis. “Viu só?”, disse Camp a Kalanick enquanto a multidão vibrava “O-ba-ma! Oba-ma!” e o mundo esperava que a nova Primeira Família subisse ao palco. “Nós realmente precisamos disso.” Já nessa época, Camp chamava o serviço proposto por um nome que o mundo logo viria a conhecer muito bem: Uber. * * * Isso foi há oito anos. Muita coisa mudou desde então — para começar, o presidente. Mas poucas mudanças foram tão impactantes quanto as trazidas pelos dois grupos de empresários sentados anonimamente na multidão aquele dia. Eles tiveram bastante ajuda. O falecido cofundador da Apple, Steve Jobs, apresentou o primeiro iPhone sete meses antes da posse de Obama. Dois meses depois dessa data, Jobs anunciou que o iPhone rodaria programas de software, chamados aplicativos, ou apps, de diversas empresas. Outras importantes tendências tecnológicas convergiam naquela mesma época. A rede social Facebook, fundada num dormitório de Harvard em 2004, crescia
vertiginosamente em popularidade e convencia usuários da internet a estabelecer sua identidade on-line. O Google, o gigante dos sites de busca, estava facilitando a integração de sua ferramenta de mapeamento, o Google Maps, aos aplicativos e sites de outras empresas. Os computadores e celulares ficavam cada vez mais baratos e poderosos. A internet banda larga disparava. Todas essas tendências entrecruzadas produziram o maior deslocamento tectônico na história da computação desde que o navegador da web foi inventado. Em um período de dez anos, a maioria das pessoas no mundo moderno passou a viver boa parte da sua existência on-line, basicamente através de finas plaquinhas de plástico, vidro e silício que podiam segurar na palma da mão e guardar no bolso. Uber e Airbnb, duas forças formidáveis, não foram as responsáveis por essa onda tecnológica, porém, mais do que qualquer outra empresa naqueles oito anos, surfaram em sua crista e colheram os lucros. As duas empresas, ambas de São Francisco, sediadas a menos de dois quilômetros de distância uma da outra, estão entre as startups de crescimento mais vertiginoso da história, em vendas, valor geral de mercado e número de funcionários. Juntas, inscreveram nos anais do empreendedorismo os casos mais memoráveis da terceira fase da internet — a era de inovação pós-Google e pós-Facebook que permitiu ao reino digital expandir-se para o físico. Elas atingiram esse patamar apesar do fato de seus negócios apresentarem
poucos recursos físicos. O Airbnb pode ser considerado a maior empresa hoteleira do planeta, apesar de não ser dono de nenhum quarto de hotel. A Uber é uma das maiores empresas de serviços automotivos do mundo, apesar de não empregar motoristas profissionais nem ter sequer um veículo (à exceção de uma pequena frota experimental de carros autônomos). São o exemplo perfeito de negócios na internet no século XXI, oferecendo não apenas novas oportunidades, mas também novos tipos de risco (muitas vezes mal compreendidos) àqueles que prestam e utilizam seus serviços. A Uber, como o mundo sabe bem, permite a qualquer pessoa solicitar facilmente um carro, acompanhar seu trajeto por um mapa virtual e viajar com um motorista cuja confiabilidade é atestada por um sistema de avaliação de uma a cinco estrelas. O passageiro paga pelo serviço sem a desconfortável troca de dinheiro ou a demora de passar o cartão de crédito. O brilhantismo dessa transação impecável é tão amplamente reconhecido nas salas cheias de telas de LCD do Vale do Silício que já inspirou uma onda de negócios parecidos nas áreas de delivery de comida, coleta de encomendas, serviços de babá e assim por diante. O Airbnb estendeu a experiência das viagens para o exterior até muito além dos domínios bem tratados dos hotéis e da área turística central. O conceito era simples: permitir a qualquer pessoa disponibilizar um sofá extra, um quarto sem uso, dependências de hóspedes ou um segundo imóvel para um viajante por um
breve período de tempo. A ideia não chegava a ser exatamente inovadora (VRBO, HomeAway, Couchsurfing e Craigslist fizeram isso antes), mas a elegância da solução era incomparável. Fotografias cuidadosamente selecionadas e avaliações de experiências anteriores estabelecem o primeiro contato entre anfitrião e hóspede antes que eles se conheçam pessoalmente. Como no caso da Uber, o dinheiro vivo desaparece da equação; o Airbnb recolhe do hóspede o valor da transação quando as acomodações são reservadas e o repassa ao anfitrião, descontada a sua fatia, ao fim da hospedagem. Durante aqueles oito anos, as duas empresas imprimiram suas marcas na cultura pop. Seus nomes são substantivos, às vezes verbos, usados por aposentados que querem ganhar um dinheiro extra, millennials em busca de experiências de viagem autênticas e jovens que não têm o menor interesse em adquirir bens caros, como automóveis. A Uber tornou-se frequente em letras de rap (Drake: “Estou quase chamando um Uber, preciso ir ali”) e monólogos de programas da madrugada (Jimmy Kimmel: “Mais ou menos um quarto dos motoristas de Uber tem mais de cinquenta anos, e muitos são bem mais velhos. Acho que a gente pode dizer que é como se a Miss Daisy conduzisse a gente”). O Airbnb arrancou aplausos até do próprio presidente Obama. “Quero me gabar só por um segundinho às custas de Brian”, disse ele numa entrevista coletiva acompanhado por Chesky, em Cuba, no dia 21 de março de 2016, durante a primeira viagem de um presidente americano à ilha em mais de oitenta
anos. “Este aqui é um dos nossos notáveis jovens empreendedores que tiveram uma ideia e a puseram em prática.” As histórias dessas empresas são diferentes em muitos sentidos, mas parecidas em alguns pontos cruciais. As intenções originais de seus fundadores não foram proclamadas em linguagem nobre, como as dos fundadores do Google (“Organizar as informações do mundo e torná-las universalmente acessíveis e úteis”) ou do Facebook (“Tornar o mundo mais aberto e conectado”). Camp, Kalanick e seus amigos queriam desfilar por São Francisco em grande estilo. Chesky e seu grupo buscavam um jeito de ganhar dinheiro extra quando houvesse uma conferência na cidade. Essas startups ofereciam ideias antiquíssimas (compartilhar um veículo, alugar sua casa) com novas peculiaridades, e acabaram fomentando um notável grau de abertura e receptividade entre pessoas que acabavam de se conhecer. Em décadas passadas, quase todos nós teríamos mantido distância do carro particular ou da casa às escuras de outras pessoas, amedrontados pelas manchetes sobre crimes e pelos zelosos conselhos maternos de se evitar estranhos. Não é que o Airbnb e a Uber tenham engendrado a “economia compartilhada”, “economia sob demanda” ou “economia one-tap [acionada por um toque]” (rótulos que nunca parecem 100% adequados). Eles na verdade impulsionaram uma nova economia baseada na confiança mútua, ajudando pessoas comuns a negociarem suas necessidades de transporte e hospedagem na era do acesso universal à
internet. O surgimento quase simultâneo das duas empresas foi algo notável. Durante a maior parte do seu primeiro ano de existência, o Airbnb era um projeto secundário que muita gente levava pouco a sério, considerando-o algo de outro mundo. Por que uma pessoa sensata iria querer dormir na cama de um estranho? Oito anos depois, investidores avaliaram a empresa em 30 bilhões de dólares, mais do que qualquer cadeia de hotéis do mundo. Aqueles fundadores que dormiram no chão em Washington? Cada um deles é dono de uma fortuna pessoal de aproximadamente 3 bilhões de dólares, pelo menos no papel.2 O potencial da Uber foi subestimado até mesmo por seus criadores, que viam o serviço como uma ferramenta útil em São Francisco, uma próspera capital do mundo dos negócios cuja indústria de táxis atendia muito mal suas necessidades. Mas a startup rompeu as barreiras de São Francisco e chegou até Nova York, Los Angeles, Chicago, Londres, Paris, Pequim e quase todas as grandes cidades do globo. Os primeiros consumidores recomendavam com entusiasmo o serviço para os amigos, que logo também aderiam. À medida que a empresa introduzia variedades menos caras de atendimento, substituindo carros de luxo por carros comuns, e corridas individuais por corridas compartilhadas, muitas pessoas passaram a utilizá-lo. No fim de 2016, a Uber foi avaliada em 68 bilhões de dólares, mais do que qualquer outra empresa startup privada do mundo. Kalanick e Camp têm fortunas estimadas em mais de 6 bilhões de dólares cada um.
A trajetória das duas empresas tem sido marcada por quase infindáveis controvérsias. Em muitas cidades, a existência da Uber dribla leis que exigem dos motoristas profissionais treinamento rigoroso, a verificação de antecedentes, inclusive por impressões digitais, e a concessão de licenças do governo. A empresa tem deparado com a feroz resistência de cooperativas de táxi e legisladores, e sido alvo de violentos protestos. Taxistas já fecharam a Autobahn em Berlim, bloquearam as estradas nos arredores do Aeroporto de Orly em Paris, espancaram motoristas da Uber em Milão e os ameaçaram em Mumbai. Há novas batalhas todos os meses, exacerbadas às vezes pelas medidas pouco criativas e pela mentalidade de crescer a qualquer custo da própria empresa, outras vezes pelo feroz ressentimento das cooperativas de táxi que viram seus negócios mudarem em uma velocidade vertiginosa. Além disso, a Uber é alvo de centenas de ações judiciais, muitas relativas à situação jurídica dos motoristas, que a empresa chama de parceiros e não de funcionários. Eles estabelecem os próprios horários de trabalho, mas não contam com a segurança dos empregos fixos. A ascensão do Airbnb tem sido igualmente conturbada. A empresa bateu de frente com leis em Nova York, Barcelona, Amsterdã e Tóquio, entre outras cidades, destinadas a reprimir a atividade de hoteleiros não legalizados e limitar o número de noites por ano que as pessoas podem alugar suas casas. Legisladores, ativistas e sindicatos hoteleiros criticam a empresa por agravar a
escassez de moradias em áreas urbanas disputadas, elevando custos e contornando os impostos incidentes sobre hotéis. No fim de 2016, o Airbnb de fato processou a cidade de Nova York e sua cidade natal, São Francisco, devido à legislação que ameaçava a empresa e seus hóspedes com multas de milhares de dólares toda vez que um anfitrião em potencial publicasse um anúncio que violasse as leis de aluguel por temporada dessas cidades. Juntas, as duas empresas hoje representam um novo código de negócios que tem obrigado governos locais a questionar sua lealdade aos regimes regulatórios do passado. As licenças municipais para operar táxis foram uma invenção do início do século XX para impedir que um número excessivo de carros rodasse pelas ruas congestionadas e assegurar aos passageiros que os motoristas eram treinados, vistoriados e sabiam andar pela cidade. Leis de zoneamento e a regulamentação de hotéis e pensões mantinham a atividade comercial fora dos bairros residenciais e garantiam que os quartos de hotel obedecessem a requisitos de segurança. O Airbnb e a Uber substituíram tudo isso por ferramentas de autoavaliação introduzidas, em caráter pioneiro, por sites de compra e venda como o eBay — passageiros dando notas para os motoristas, hóspedes avaliando seus anfitriões, e vice-versa. Essas empresas passaram a simbolizar também, pelo menos para algumas pessoas, a presunçosa arrogância da elite tecnológica. Críticos as culpam por tudo, desde a destruição das regras básicas de emprego ao aumento do tráfego,
ao aviltamento de bairros pacíficos e à introdução do capitalismo desenfreado em cidades liberais. Parte disso é exagero, mas essas abordagens trouxeram consequências imprevistas até mesmo pela Uber e pelo Airbnb. No centro desse turbilhão estão os jovens, ricos e carismáticos diretores executivos: Travis Kalanick e Brian Chesky. Eles representam um novo tipo de CEO de tecnologia, nem um pouco parecido com Bill Gates, Larry Page e Mark Zuckerberg, os desajeitados e introvertidos inovadores que personificavam a geração anterior de líderes da área. Esses de agora, pelo contrário, são extrovertidos contadores de histórias capazes de situar suas empresas no contexto de um espetacular progresso para a humanidade e de recrutar para sua causa não apenas exércitos de engenheiros, mas também motoristas, anfitriões, lobistas e legisladores. Ambos eram relativamente desconhecidos antes de inserirem suas empresas na vanguarda do comércio global. Apesar disso, demonstraram níveis extraordinários de ambição e ousadia e a disposição para fazer grandes apostas, apesar da possibilidade de fracasso humilhante. Então, como foi que isso aconteceu? Como eles conseguiram avançar, desviando de gente estabelecida e experiente politicamente, e ter êxito onde outros fracassaram, construindo grandes empresas em um período tão assombrosamente curto? Até que ponto seu sucesso dependeu da sorte? O que é preciso para sobreviver e prosperar no moderno Vale do Silício?
Em 2014, achei que estava na hora de me aprofundar nessas perguntas em um livro. Mas a questão prática era a seguinte: será que as startups colaborariam com um projeto de tal profundidade? Para a maioria das empresas de tecnologia do Vale do Silício, proteger o tempo e a imagem pública dos altos executivos é uma obsessão. A Uber e o Airbnb passaram a fazer parte desse lugar sagrado e secreto. O único jeito de descobrir era perguntando. * * * Fazendo jus à sua missão de fomentar a hospitalidade, o Airbnb imediatamente me convidou para conversar sobre o projeto. Encontrei-me com Brian Chesky na sede de sua empresa na Brannon Street, número 888, em São Francisco, uma antiga fábrica de baterias esplendidamente reformada. A entrada do edifício é magnífica, com um átrio de cinco andares notável, mas nada prático — um trecho de parede com três andares de altura é todo decorado com uma grande variedade de plantas que exigem cuidado quase permanente. A empresa ocupa vários andares, cada um com mensagens motivacionais gravadas nas paredes e salas de reunião decoradas para parecerem casas exóticas anunciadas no site. Conversei com Chesky na Cova do Fundador, uma sala com paredes revestidas de madeira pelo inquilino anterior, uma distribuidora de papéis. Quatro poltronas de couro marrom cercavam uma mesa de centro redonda sobre um tapete oriental. Era um anacronismo dos anos 1950 em meio aos esplendores
e excessos da prosperidade econômica da internet na São Francisco do século XXI. Do outro lado da rua, guindastes trabalhavam na construção de novos condomínios de luxo. Chesky tem 1,80 de altura, com a boa forma física de quem pratica exercícios regularmente. Falava depressa, a boca de vez em quando tensionada, e contou a história da ascensão meteórica do Airbnb, enfatizando os momentos mais dramáticos de adversidade. No início da história da empresa, disse ele, “era como se o mundo inteiro estivesse contra nós e todos rissem à nossa custa”. A startup persistiu a despeito da rejeição dos investidores, travou uma batalha contra um implacável rival europeu e sobreviveu a uma enxurrada de propaganda negativa provocada pela destruição da casa de um de seus anfitriões por um hóspede indisciplinado. “Ninguém acreditava em nós. Estávamos inseguros e não tínhamos ideia de onde havíamos nos metido”, disse-me ele. Mais recentemente, os principais adversários passaram a ser os órgãos de regulamentação e os ativistas dos movimentos de habitação e moradia. Alguns tentam obter ganhos políticos desacreditando um alvo de alta visibilidade; outros estão legitimamente preocupados com o impacto do Airbnb no acesso à habitação. Ao contrário do amigo Travis Kalanick, Chesky descreve a si mesmo como aliado compreensivo desta última categoria. “Queremos enriquecer as cidades. Não queremos ser inimigos das moradias a preços acessíveis”, afirmou
ele. “Acho que podemos estar do lado certo dessa briga. Possibilitamos a muitos dos nossos usuários permanecerem em suas próprias casas. É por isso que fundamos o Airbnb. Se não precisássemos do dinheiro para pagar o aluguel, não teríamos começado a empresa.” No que dizia respeito ao projeto do livro, ele aceitou a proposta. Ao longo do ano que se seguiu, falei com Chesky, seus cofundadores e altos executivos do Airbnb. A equipe de relações públicas da empresa foi solícita, apesar de compreensivelmente ansiosa com o resultado, pedindo que as perguntas lhes fossem enviadas antes das entrevistas, participando das conversas e fazendo muitas anotações. Em seguida, veio o desafio monumental de conseguir a colaboração do reconhecidamente combativo Travis Kalanick, tido como uma pessoa antagônica que defende com ferocidade os interesses de sua empresa. Ele fez jus à sua fama. “Estou aqui só por respeito a você e ao seu trabalho”, declarou quando nos encontramos para jantar em março de 2015 no Burritt Room and Tavern, do Mystic Hotel em São Francisco. “Mas entro nessa pensando: Não há a menor chance de eu colaborar para um livro sobre a Uber neste momento.” Kalanick tinha acabado de passar por um ano de publicidade negativa por causa das táticas adotadas pela Uber contra os rivais, do seu ambíguo impacto nas cidades e das tensas relações com os motoristas. David Plouffe, ex-chefe de campanha de Obama e então diretor de comunicação de Kalanick, acompanhou-
nos no jantar e nem por um instante tirou do rosto o sorriso entretido de alguém que testemunhava a missão suicida de um jornalista. Apesar do começo pouco auspicioso, Kalanick parecia disposto a ouvir. Perguntou o que tinha a ganhar caso colaborasse. “Se quer que as pessoas comprem a ideia de um futuro no qual abrirão mão dos seus carros”, argumentei, “você precisa deixar os jornalistas explicarem e desmistificarem a sua história. Se quer mudar o jeito como as cidades funcionam, a Uber tem que ser compreendida.” Isso não funcionou. “Você precisa me inspirar!”, eu ouvi. “Dizer o que temos a ganhar!” Ele foi direto e comunicativo; em outras palavras, Travis agindo como Travis. Em dado momento entre o uísque de centeio e os bifes de paleta acompanhados de batatas fritas com alho e páprica, ele pareceu animar-se diante do potencial cinematográfico da história. “Você começaria a narrativa com uma reunião da câmara municipal”, devaneou. O pessoal da câmara senta-se na frente da sala, mal informado. Eles estão mais preocupados em saber de onde virá a contribuição para sua próxima campanha eleitoral. Há um representante da Uber presente, mas ele está praticamente sozinho, tentando descrever uma tecnologia pouco conhecida e estranha para gente que não entende nada do assunto. “O cara da Uber tem seu lobista, que também trabalha para os outros
camaradas. Finalmente, aparecem os caras das grandes cooperativas de táxi, que têm a câmara municipal no bolso. “Então, nesse momento, corta para os taxistas no aeroporto. Eles estão ali há horas, jogando cartas ou fazendo qualquer outra coisa enquanto aguardam a chance de pegar um passageiro. E há um recrutador da Uber ali, cercado por motoristas, explicando-lhes o novo sistema...” Kalanick pareceu acordar dos devaneios e interrompeu o assunto: “Enfim, é assim que você começaria o filme.” Na rua, depois do jantar, ele voltou a dizer: “Você precisa me inspirar”, como se eu não tivesse acabado de passar duas horas expondo meus melhores argumentos. Ele e Plouffe voltaram a pé para o escritório. Seis meses se passaram, e apesar das minhas repetidas súplicas não obtive resposta. Mas então, depois que conversei com dezenas de representantes dos órgãos de regulamentação, concorrentes, funcionários e ex-funcionários da empresa, um novo executivo de relações públicas da Uber conseguiu convencer Kalanick a colaborar. Eu acabaria conversando com mais de vinte executivos da Uber, participantes de todos os períodos da curta história da empresa, e conseguindo que Kalanick me concedesse algumas horas do seu tempo para complementar as várias entrevistas que eu fizera com ele em cinco anos como repórter do Bloomberg Businessweek. O resultado é este livro. Não é um relato completo sobre nenhuma das
empresas, uma vez que a extraordinária história de ambas ainda está em desenvolvimento. É um livro sobre um momento fundamental nesse um século de desenvolvimento de uma sociedade tecnológica. É sobre uma época decisiva, durante a qual velhos regimes tombaram, novos líderes surgiram, novos contratos sociais foram forjados entre estranhos, a topografia das cidades mudou e as upstarts correram o mundo. PARTE I PROJETOS PARALELOS CAPÍTULO 1 TROUGH OF SORROW Os primeiros anos do Airbnb Toda grande startup começa como um projeto paralelo que não é prioridade para ninguém. O AirBed & Breakfast foi um jeito de pagar o nosso aluguel. Foi um jeito de pagar aluguel e ganhar tempo para nos ajudar a chegar à grande ideia. — Brian Chesky O primeiro hóspede a usar o Airbedandbreakfast.com foi Amol Surve, que acabara de se formar no Instituto de Biodesign da Universidade do Estado do Arizona. 1 Ele chegou ao espaço alugado no fim da tarde de uma terça-feira, dia 16 de outubro de 2007, quinze meses antes da posse histórica de Barack Obama, e foi recebido na porta pelo cocriador do site Joe Gebbia, de 26 anos, que
educadamente lhe pediu que tirasse os sapatos. Gebbia o levou para conhecer a unidade C no último andar da Rausch Street, número 19, uma estreita casa geminada numa ruazinha secundária do caótico bairro de South of Market, em São Francisco. Era espaçosa, com três quartos, dois banheiros, uma sala confortável e, ao fim do principal lance de escada, um terraço com vista para a cidade dourada, que também passava por um importante período de reinvenção. Naquela época, os dois homens não tinham como saber que, nos anos seguintes, aquele apartamento seria considerado o ponto de partida para um movimento social mundial e um fenômeno comercial global chamado economia compartilhada. Surve, natural de Mumbai, na Índia, tinha recorrido à internet para alugar um colchão inflável a 80 dólares por noite durante o Congresso Mundial de Design, uma conferência bienal realizada pelo Conselho Internacional de Sociedades de Desenho Industrial (ICSID). Naquela semana, todos os hotéis da cidade estavam lotados, ou tinham ficado caros demais para Surve, por isso ele não esperava grande coisa. Mas o que encontrou em seu endereço temporário foi animador. Havia uma estante repleta de livros de design e um confortável sofá na sala. Ele foi convidado a servir-se de cereal e leite na cozinha pela manhã, e havia um pequeno quarto de dormir com um colchão inflável, lençóis e cobertores. Seus anfitriões eram surpreendentemente atenciosos; Gebbia lhe presenteou com uma pequena sacola contendo, entre outras coisas, as regras da casa, a senha do Wi-
Fi, um mapa da cidade e alguns trocados para dar à população de rua do bairro. Mas, de longe, a coisa mais surpreendente que Surve viu naquela primeira tarde foi uma imagem no laptop de Gebbia — uma foto dele próprio, Amol Surve. Gebbia e seu colega de apartamento e sócio comercial, Brian Chesky, estavam preparando uma apresentação sobre seu novo serviço de compartilhamento de casas para um pecha-kucha (termo japonês para “conversa informal”), um evento no qual um grupo de designers apresenta suas ideias para novos produtos mostrando vinte slides e discutindo cada um por vinte segundos. Como primeiríssimo hóspede daquele novo serviço, Surve tinha sido incluído na apresentação. Sua estadia nem começara e lá estava ele, inserido no capítulo 1 de uma história que seus anfitriões claramente esperavam ser muito longa. “Foi muito estranho”, disse Surve anos depois. Ele estava satisfeito apenas por ter um lugar confortável para dormir, mas acabou recebendo também uma aula sobre as empresas startups do Vale do Silício. Passou muitas horas daquela semana sentado no sofá com Gebbia e Chesky, conversando sobre design e examinando o novo dispositivo da Apple, o primeiro iPhone. Surve nunca havia sequer ouvido falar em Steve Jobs, menos ainda em iPhone, e não tinha familiaridade alguma com a ladainha motivacional de Jobs que Gebbia e Chesky não se cansavam de citar, como: “Estamos aqui para deixar uma marca no universo.” Em companhia de Kat Jurick, também hospedada na Rausch Street, Surve foi
assistir à pecha-kucha, e, ainda naquela semana, Gebbia o levou para passear pela cidade, mostrando-lhe atrações turísticas como o sinuoso quarteirão da Lombard Street e a feira em frente ao Ferry Building. Gebbia, que gostava de ostentar sua sensibilidade de designer com peças estilizadas como tênis coloridos e óculos enormes da moda, usava um chapéu de aviador com orelhas felpudas no frio outonal. Depois da conferência, Surve ainda tinha um dia na cidade e quis visitar a famosa d.school — o Instituto de Design da Universidade de Stanford. Chesky também queria ir, e ofereceu-se para levá-lo de carro. Lá, os dois se sentaram na primeira fila para assistir a uma palestra gratuita do designer italiano Ezio Manzini e, em seguida, se apresentaram a Bill Moggridge, cofundador da Ideo, a icônica firma de design, e presidente da conferência de design daquela semana. Deve ter sido uma visão e tanto: Moggridge, que morreria em 2012, tinha quase 2 metros de altura. Chesky, com o físico robusto de um jogador de hóquei, além de maníaco por exercícios, era vinte centímetros mais baixo. Olhando para cima, Chesky, com sua fala rápida, descreveu o AirBed & Breakfast, sugerindo que poderia se tornar o alojamento oficial da Sociedade de Designers Industriais da América. Como parte dessa proposta improvisada, ele apresentou Surve como seu primeiro hóspede, recrutando-o mais uma vez para a história. Surve se lembra de Moggridge balançando a cabeça sem fazer qualquer comentário, parecendo em dúvida.
Chesky diria posteriormente que o AirBed & Breakfast naquela época era uma brincadeira e uma espécie de projeto paralelo, mas Surve se lembra de como seu novo amigo vibrava de entusiasmo com a ideia na viagem de quarenta e cinco minutos de volta à cidade. “Amol”, disse-lhe no carro, “deixamos uma marca no universo com este conceito.” * * * Brian Chesky cresceu em um subúrbio a leste de Schenectady, Nova York: Niskayuna, uma cidadezinha de que ninguém tinha ouvido falar localizada nos arredores de uma cidade que a maioria das pessoas seria incapaz de achar no mapa. Sua família era de classe média e morava numa casa colonial de cinco quartos, com um cachorro e um grande quintal. A mãe e o pai, descendentes de imigrantes italianos e poloneses, respectivamente, eram assistentes sociais que não se cansavam de mimar Brian e sua irmã mais nova, Allison. Quando não estavam no trabalho (onde de vez em quando quebravam o protocolo e convidavam para sua casa indivíduos e famílias que aconselhavam), passavam o tempo paparicando os filhos. “Não tínhamos vida própria”, diz a animada mãe de Chesky, Deb. E Bob, o pai, acrescenta: “Alguns investem na carreira. Nós investimos nos filhos.” Desde muito novo, Chesky gostava de desenhar, visitando frequentemente o Museu Norman Rockwell, a cerca de uma hora de carro de sua cidade. Os pais ficavam maravilhados com sua capacidade de passar horas desenhando, e os
professores o encorajavam, comparando seu estilo ao de Rockwell e fazendo empolgadas previsões sobre seu futuro. “Seu filho um dia vai ser famoso”, disselhes um deles. Além disso, ele jogava hóquei e sonhava em ser o próximo Wayne Gretzky. Era rápido, ágil e bem-conceituado na região. Mas, depois de quebrar duas vezes a clavícula, os treinadores do colégio finalmente decidiram que ele não era alto nem forte o suficiente para ter futuro no gelo. Os pais pareceram concordar. “Era pequeno demais para ser um astro”, diz Deb. Sem querer aceitar a derrota, Chesky começou a fazer exercícios e levantamento de peso, tomando batidas de creatina com clara de ovo e ganhando massa muscular. Nos anos de faculdade, entrou no circuito de fisiculturismo, passando óleo no corpo e flexionando os músculos no palco diante de câmeras e plateias em competições nacionais. “Fiz isso antes de me dar conta das consequências da internet”, diria posteriormente, um pouco envergonhado das provas fotográficas dessa época de sua vida.2 O amigo de Chesky e cofundador do Airbnb Joe Gebbia nasceu em Atlanta, Geórgia, filho caçula de dois representantes de vendas autônomos que trabalhavam com supermercados de alimentos saudáveis independentes no sul do país. Com a irmã mais velha, acompanhava o pai em longas viagens de carro por Alabama, Tennessee e Carolina do Sul, oferecendo frutas e sucos orgânicos e
esperando até o fim das reuniões para ajudar proprietários de lojas a reabastecerem suas prateleiras. Como Chesky, Gebbia explorou diversos mundos durante seus anos de formação. Ele jogou tênis e basquete e fazia atletismo, além de ter estudado violino até decidir que tudo o que queria na vida era improvisar jazz ao piano, como seu ídolo Dave Brubeck. Até que, durante as férias de verão do ensino médio, Gebbia assistiu a aulas de arte na Valdosta State University na Geórgia e decidiu que na verdade queria ser pintor. “Você tem potencial”, comentou um instrutor que admirava seu trabalho, sugerindo que Gebbia se candidatasse a uma das principais faculdades de arte do país, a Escola de Design de Rhode Island (RISD). Gebbia passou o verão seguinte comparecendo a aulas na RISD, encantado com os majestosos edifícios franceses e neocoloniais agrupados às margens do rio Providence. Gebbia matriculou-se na RISD em 2000, um ano depois de Chesky. Os dois encontravam-se nas salas de aula e em eventos estudantis, e descobriram que trabalham bem juntos. Chesky coordenava o time de hóquei da faculdade, os Nads (“Vamos lá, Nads [gíria para testículo em inglês]!”), enquanto Gebbia orientava o time de basquete, o Balls (“Quando a coisa esquenta, as Bolas se grudam”). Gerir um clube esportivo da RISD era mais um desafio de marketing do que de competição; pelo jeito que contam a história, os times se preocupavam menos em ganhar do que em usar as partidas como pretexto para grandes brincadeiras.
Ambos eram atraídos pelo estudo de desenho industrial e pela ideia de que podiam fazer coisas tão únicas e acessíveis quanto a clássica poltrona de Charles Eames. “É possível viver num mundo desenhado por vocês mesmos”, insistiam os professores. “Vocês podem mudar o mundo, podem redesenhá-lo.” 3 O departamento inculcava uma espécie de idealismo prático na cabeça dos alunos; durante uma excursão, todos foram levados de ônibus ao lixão da cidade, passando pelas cavernas de lixo a fim de que entendessem onde os esforços desperdiçados iam parar. Chesky e Gebbia uniram-se em certo verão para trabalhar num projeto para o fabricante de secadores de cabelo Conair e em outra ideia que o fisiculturista Chesky apelidou de Solução Chesky. Sua ideia era usar PalmPilots e outros dispositivos móveis, em conjunto com sensores corporais, para monitorar a saúde das pessoas. Nenhum dos projetos foi adiante, mas a dupla consolidou a amizade durante longas e criativas sessões de brainstorming. “Para mim, tudo funcionou porque nos divertimos demais com aquele projeto”, diz Gebbia, que andava à procura de um sócio comercial. “Nossas ideias eram muito originais e diferentes das de outras pessoas.” Chesky foi escolhido pelos colegas de turma para fazer o discurso de formatura em 2004. Em um vídeo do discurso, ele aparece indo para o palco ao som de “Billie Jean”, de Michael Jackson. Carismático e confiante, o formando tira a beca e revela por baixo um paletó branco com gravata combinando,
executa alguns passos de dança e flexiona os músculos. Depois faz a plateia rir por doze minutos. “Pais, quero que vocês saibam que investir em nós foi melhor do que em qualquer ação da bolsa”, disse, como se adivinhando o que viria. “Claro, vocês gastaram 140 mil dólares para que pudéssemos pintar com gelatina e brincar com massinha de modelar. Porém, o mais importante é que vocês sabiam que precisávamos de inspiração, e isso nós encontramos de sobra aqui na RISD.” Antes de deixar a cidade e voltar para Niskayuna, Gebbia o levou para comer uma pizza e fez uma previsão: um dia, fundariam juntos uma empresa, e alguém escreveria um livro a respeito. “Percebi esse dom que ele tinha de animar as pessoas”, diz Gebbia. “E achei que eu me sentiria incompleto se não lhe dissesse o que estava sentindo.” * * * Após a formatura, Chesky passou alguns meses em casa, depois levantou acampamento para Los Angeles, indo morar com antigos colegas de escola num apartamento de Hollywood entre turistas e pedintes fantasiados, a poucas quadras do Teatro Chinês de Grauman. Os pais, ainda corujas, compraram um Honda Civic em uma concessionária de Los Angeles e mandaram entregar para ele no aeroporto. Estava levando a vida que sonhara na faculdade. Tinha um emprego de verdade, ganhando 40 mil dólares por ano como designer na empresa de
consultoria 3DID em Marina del Rey, trabalhando com brinquedos para a Mattel, guitarras para Herman, equipamento médico, calçados, brinquedos para cachorro e bolsas. “Quando você é designer na escola, especialmente designer industrial, seu maior sonho é botar alguma coisa nas prateleiras”, diz Chesky. Mas, por algum motivo, esse primeiro emprego jamais atendeu às suas expectativas. Havia todos os dias a viagem de uma hora e meia de casa para o trabalho e do trabalho para casa, nos sufocantes engarrafamentos da I-405. A maioria dos projetos em que trabalhava jamais chegava às lojas, ou, se chegasse, acabava nos aterros sanitários. Em 2006, a firma de Chesky foi convidada a participar do reality show American Inventor, produzido por Simon Cowell. Sua equipe foi incumbida de ajudar um casal que tinha uma ideia para um assento de vaso sanitário livre de bactérias chamado Pureflush. O marido e a esposa disputavam o prêmio de 1 milhão de dólares com uma dezena de inventores. Chesky e seus colegas da 3DID deveriam ajudá-los a conceituar o produto e preparar um protótipo. O episódio foi ao ar no dia 4 de maio de 2006. A presença de Chesky foi bastante cortada durante a edição, mas é possível ver o futuro bilionário sentado em silêncio com os colegas durante análises de design. Olhando para trás, é fácil entender por que a experiência poderia ter levado Chesky ainda mais longe na rota da desilusão juvenil. O marido, que trabalhava como mágico por meio período e tinha um temperamento explosivo, começou a berrar quando a 3DID
mostrou suas maquetes do assento. “Esta é pequena demais. Esta é obviamente grande demais! Chega! Esta porcaria acaba aqui e agora!”, berra o homem durante o episódio, para espanto dos designers (e, sem dúvida, para o deleite dos produtores do programa). “Vocês não estão aqui para melhorar! Vocês estão aqui para pegar os nossos sonhos e lhes dar forma!” 4 Para Chesky, aquela crítica descabida fora mordaz. Na época ele acompanhava, com um interesse obsessivo, a história dos fantasticamente bemsucedidos fundadores do site de compartilhamento de vídeos YouTube; passava horas no site, assim como assistindo às apresentações de Steve Jobs e ao filme para televisão Piratas da informática. Aquele era um universo onde novidades de fato mudavam a realidade. “Fiquei meio obcecado”, conta ele. “Eu vivia a vida dos outros, fugindo para um mundo onde alguém podia construir alguma coisa e realmente mudar alguma coisa. Não era o que eu estava fazendo. Eu ficava sentado em um escritório mal iluminado criando coisas para armários e aterros sanitários.” No começo de 2007, Chesky andava muito inquieto. Mudara-se para um apartamento de dois quartos em West Hollywood com mais quatro amigos e reduzira sua carga horária na empresa para concentrar-se em fazer a própria mobília. Projetou uma cadeira de fibra de vidro com curvas inspiradas no capô de um Corvette Stingray, bem como um prato com controle de porções, que
contava com um centro elevado onde só cabia um pedaço de carne de tamanho moderado, de oitenta e cinco gramas. 5 No desespero de iniciar uma coisa sua, deixar uma marca e ver seu nome em destaque, ele brincava com a ideia de fundar uma empresa chamada Brian Chesky Inc. Mas não conseguia se livrar da sensação de que era tudo inútil, insípido, e não levaria à vida prometida que lhe parecera tão sedutora na RISD, no filme Piratas da informática ou nas páginas da biografia de Walt Disney que lia avidamente. “As pessoas me diziam: você pode mudar o mundo onde vive”, declara ele. “Então vinha a realidade, e não era nada disso. A realidade era que eu estava só fazendo algumas coisas.” Até que um dia, no verão de 2007, Chesky recebeu uma encomenda de um velho amigo da faculdade, Joe Gebbia, que na época morava em São Francisco. O pacote lhe serviu como inspiração para escapar daquele crescente mal-estar. Gebbia se saíra apenas um pouquinho melhor do que Chesky em sua carreira pós-RISD. Durante o tempo de calouro na faculdade, ele tivera uma ideia que lhe parecia original. Na RISD, durante as maratonas de análises chamadas de “Críticas”, os alunos às vezes ficavam horas sentados em bancos de metal e tamboretes de madeira cobertos de poeira de carvão e tinta. Quando se levantavam, desconfortáveis, no fim das sessões, as calças de todos estavam invariavelmente manchadas. Para minimizar essa aflição, Gebbia projetou uma almofada colorida de espuma com uma alça e formato de bunda. Chamou essa
invenção de CritBuns. Depois de se formar, Gebbia financiou a fabricação das almofadas com os proventos de um prêmio de design da RISD e guardou oitocentas unidades no subsolo do edifício onde morava, em Providence. Então ingenuamente saiu às ruas para tentar vendê-las a lojas por 19,99 dólares. A primeira parada foi na Livraria da Brown University. Gebbia vestia seu melhor terno e fez uma propaganda apaixonada para um comprador, que o deixou falar por um minuto e depois disse “Não, obrigado” e lhe deu as costas. Compradores na segunda e na terceira lojas tiveram reação parecida. “Vi o rosto da rejeição”, me diria Gebbia tempos depois. “Pode-se dizer que a rejeição me deu um tapa na cara.” Finalmente, uma butique no centro da cidade de Providence concordou em ficar com quatro almofadas. Gebbia foi correndo buscá-las em casa, e passou aquela noite com o rosto colado na vitrine, olhando para elas com admiração. CritBuns não desapareceu aos montes das prateleiras, nem mudou o mundo (ele diz que só vendeu alguns lotes). Mas conquistou uma posição privilegiada em seu portfólio, e o ajudou a conseguir um cobiçado estágio na Chronicle Books, uma grande editora independente de São Francisco, para onde se mudou em 2006 a fim de projetar livros e embalagens de presente. Depois de estabelecer-se em sua cidade adotiva, Gebbia despachou um pacote para seu velho amigo Brian Chesky. Continha uma almofada CritBuns. Para Chesky, o ridículo assento de espuma representava algo muito
importante. Gebbia havia começado alguma coisa — uma empresa de verdade, com um produto real! Tinha causado impacto. Naquele verão, Chesky fez uma visita a Gebbia em seu aniversário e ficou encantado com São Francisco. Quando acordou na manhã seguinte no sofá, um dos colegas de quarto de Gebbia, um programador alto e magro, estava debruçado sobre um laptop, as mãos deslizando sobre o teclado, escrevendo códigos de computador. As pessoas de fato agiam ali, tentavam mudar o mundo. Naquele outono, seu colega de quarto alto se mudou do apartamento da Rausch Street. Gebbia precisava substituir o mais rápido possível aquela contribuição para o aluguel mensal. Perguntou se Chesky queria morar lá. Chesky brincou um pouco com a ideia de morar em São Francisco nos fins de semana, mas manter sua vida e seu novo emprego de meio período como professor em Los Angeles. Perguntou a Gebbia se podia alugar o sofá da sala por 500 dólares mensais em vez de pagar mais caro pelo quarto todo. Gebbia lhe disse com sinceridade que, se Chesky não se comprometesse totalmente, precisaria abrir mão do apartamento. Até que um dia, no começo de setembro, Chesky acordou com uma decisão tomada. Walt Disney tinha assumido um grande risco quando se mudou de Kansas City para Hollywood em 1923, e sua vida mudara. Chesky se arriscaria também. Claro, a mudança para a Rausch Street Chesky não resolvia o dilema de pagar
o aluguel. Ele ainda não tinha um emprego sério, e aqueles dois ex-alunos da RISD estavam, essencialmente, quebrados. Por isso, poucas semanas depois, em 22 de setembro de 2007, com o Congresso Mundial de Design chegando a São Francisco e os hotéis da cidade lotados ou muito caros, Gebbia mandou a Chesky o e-mail que mudaria a vida dos dois: Assunto: sublocatário Brian, Pensei numa maneira de ganhar uns trocados — transformar o nosso apartamento num bed and breakfast para designers — oferecendo aos jovens designers que venham à cidade um lugar para passar a noite durante os quatro dias do evento, complementado com Wi-Fi, um pequeno escritório, colchão de dormir e café da manhã todos os dias. Rá! Joe. Chesky e Gebbia levaram três dias para montar o primeiro Airbedandbreakfast.com usando as ferramentas gratuitas do site WordPress. A página era básica, mostrando o nome do serviço em letras cursivas azuis e rosa e uma breve descrição de um conceito que tinha poucas e preciosas regras bemdefinidas. “O AirBed & Breakfast é um acessível recurso habitacional, uma ferramenta para contatos sociais e um guia atualizadíssimo da conferência”, escreveram eles. “Os designers podem escolher outros designers que querem conhecer, com quem querem se hospedar e a que preço. Os termos você decide!”
Os fundadores divulgaram seu site por e-mail para os blogs de design da cidade, e sentiram o primeiro gostinho de publicidade através de pessoas que se divertiam com o conceito. “Se você está indo” para a conferência de design “e ainda precisa resolver questões de hospedagem, bem, já pensou em fazer contatos sociais de pijama?”, escreveu alguém. 6 No futuro, Chesky teceria uma conveniente mitologia a respeito da estadia de Amol Surve e dois outros hóspedes em seu apartamento da Rausch Street durante a conferência de design. Quando os três viajantes se despediram, de acordo com a narrativa, os cofundadores, além de poderem pagar o aluguel, ficaram impressionados com os fortes laços que tinham formado com os hóspedes, percebendo então que sua ideia absurda era a semente de um negócio muito maior. Mas essa versão, como toda mitologia parecida que costuma cercar as startups, não é 100% verdadeira. Os cofundadores não precisavam tanto pagar o aluguel quanto precisavam, desesperadamente, ter uma ideia para um negócio, comprovar o próprio potencial e cumprir as promessas de sua formação na RISD. Quando Surve e os outros foram embora, Chesky e Gebbia voltaram à rotina, retomando suas tentativas de encontrar um sentido na mundana realidade pós-faculdade. Parte desse processo envolvia encontros regulares com um dos antigos colegas de quarto de Gebbia, o programador alto capaz de digitar com prodigiosa rapidez: Nathan Blecharczyk, engenheiro formado em Harvard de
apenas 25 anos, mas com um pitoresco histórico empresarial que poucos anos mais tarde se mostraria valioso. Blecharczyk havia se mudado do apartamento da Rausch Street, mas mantinha contato com Gebbia. Eles haviam trabalhado juntos em vários projetos, chegando à conclusão de que suas habilidades de programação e design eram complementares. Durante os meses seguintes, os três jovens se encontravam com frequência para sessões de brainstorming sobre a criação de novas empresas. Um conceito inicial foi um serviço para encontrar colegas de quarto compatíveis, que mesclava elementos do Facebook e do site de classificados on-line Craigslist. Depois de algumas semanas desenvolvendo a ideia, descobriram que esse site já existia e se chamava Roommates.com. Apesar desses encontros frequentes, Blecharczyk só ficou sabendo do AirBed & Breakfast em janeiro de 2008, quando Gebbia e Chesky visitaram seu novo apartamento e lhe perguntaram se queria fazer parte do projeto. “Vocês estavam muito animados, querendo me contar uma coisa, mas não diziam o que era. Agiam como se estivessem cheios de segredo”, disse ele aos cofundadores durante uma entrevista conjunta anos depois. Eles tinham saído para tomar uns drinques, e Chesky e Gebbia contaram sobre sua experiência na conferência de design e a ideia que tiveram: permitir que pessoas compartilhassem suas casas durante convenções e acontecimentos importantes em grandes cidades. Descreveram uma longa lista de características que queriam desenvolver,
incluindo perfis dos cadastrados e maneiras de hóspedes e anfitriões avaliarem uns aos outros. Blecharczyk, na época envolvido com vários outros projetos, reagiu com cautela. Pelo que conseguiu entender, parecia muito trabalho, e, sendo o único dos três com habilidades técnicas de fato, a maior parte sobraria para ele. Aquele discurso de vendedor “me deixou meio preocupado, achando que não era um empreendimento muito realista”, contou ele. Uma semana depois, voltaram a se encontrar no Salt House, um restaurante novo no centro da cidade, e Gebbia e Chesky apresentaram uma versão mais modesta de seu plano que poderia ficar pronta a tempo para a Conferência South by Southwest, dali a poucas semanas. Blecharczyk tinha tomado alguns drinques durante o jantar e, em um impulso, concordou em criar o site. Mas o projeto ainda não era uma prioridade para ele. Mais para o fim do mês, mandou um dos e-mails de grupo que costumava despachar com certa regularidade para os amigos e para a família informando-os sobre o andamento de seus projetos. Citou uma rede de publicidade que tinha concebido para o Facebook e outra ferramenta para a rede social que permitia aos usuários saberem quais eram os vizinhos que a estavam usando. Ao final do e-mail, comentou, quase esquecendo, que havia também outros projetos menores, inclusive um site chamado Airbedandbreakfast.com. “Acho que é uma ideia legal, mas provavelmente não um grande mercado”, escreveu.
Chesky e Gebbia estavam entre os destinatários da mensagem. “Recebemos esse e-mail e pensamos ‘que porra é essa?’”, lembra-se Chesky. Gebbia diz que foi “um soco no estômago”. Apesar disso, Blecharczyk apresentou uma nova versão do site no dia 3 de março, uma semana antes da conferência anual em Austin, Texas. O novo slogan era: “Um amigo, não um balcão de recepção.” Não havia, é claro, nenhum imóvel real na lista do novíssimo AirBed & Breakfast. Por isso, Chesky enviou e-mails para todas as pessoas em Austin que tinham anúncios de quartos no Craigslist, convidando-as para se cadastrar em seu site. Acabaram conseguindo duas reservas para a conferência — sendo uma para ele mesmo. Chesky ficou com Tiendung Le, um vietnamita que fazia doutorado em engenharia civil na Universidade do Texas e morava num apartamento de dois quartos com a namorada no bairro de Riverside. Chesky passou duas noites num colchão inflável, que Tiendung Le e a namorada enfeitavam simpaticamente com uma bala de menta no travesseiro. Também lhe prepararam um café espresso que ele, segundo lembram, tomou de um gole só, e uma tigela de macarrão vietnamita. Mas Tiendung Le, que atualmente mora em Melbourne, lembra-se de Chesky muito distraído e inquieto naquela semana, indo com frequência à sacada observar melancolicamente o centro da cidade, como se tudo acontecesse por lá e ele estivesse longe. “Ele não estava muito presente ali, como se pensasse em outra coisa”, contou-me Le.
Na segunda manhã de sua estadia, Chesky tinha planos de assistir à palestra de Mark Zuckerberg na conferência, e Tiendung Le lhe deu uma carona. No caminho, conversaram sobre o jovem e bem-sucedido Zuckerberg, cuja fama crescia vertiginosamente. Chesky estava arrepiado de entusiasmo pela oportunidade de ouvi-lo. (A palestra, com a blogueira Sarah Lacy, foi um fiasco que acabou se tornando famoso quando os presentes começaram a tuitar com raiva, queixando-se de que a conversa não tinha conteúdo.) Chesky aproveitou para agradecer a Tiendung Le por ser “mente aberta” e dar uma chance a um site de compartilhamento de moradia. O rapaz foi pego de surpresa, e anos depois ainda se lembrava da conversa. “Eu não sabia que era considerado mente aberta. Éramos estudantes em Austin. Costumávamos aceitar novidades.” No dia seguinte, Chesky saiu do apartamento e resolveu ficar em Austin para visitar um dos antigos colegas de quarto de Gebbia, um rapaz que trabalhava para o site de vídeos Justin.tv e tinha um quarto no Hilton. No entanto, houve uma falha de comunicação — Chesky não conseguiu encontrá-lo, e, no fim da noite, já estava preparado para dormir no saguão do hotel. Mas o amigo e seu colega, um empresário bem-relacionado chamado Michael Seibel, acabaram o encontrando e o convidando para dormir em sua ostentosa suíte. Foi ali, recuperando-se do quase contato com uma noite inadvertidamente sem teto, e, de alguma forma, nem um pouco desencorajado por não ter fechado novos negócios na conferência, que Chesky viu sua sorte começar a mudar. Era
tarde, e ele lembraria depois que Seibel usava apenas roupas de baixo e que, ao fundo, a televisão transmitia um programa sobre o assassino John Wilkes Booth. Mas ele começou a vender novamente o conceito do AirBed & Breakfast com renovado vigor. Seibel ouviu com curiosidade e, talvez, um pouco de compaixão. Acabaria se tornando o primeiro mentor dos fundadores, apresentando-os a investidores e dando-lhes conselhos sobre como planejar melhor suas apresentações de slides e aprimorar o discurso de vendedor. “Conheço pessoas que podem preencher um cheque de 20 mil dólares para vocês durante um jantar”, gabou-se Seibel, e lhe contou sobre investidores-anjos, os financistas que faziam as empresas tecnológicas do Vale do Silício decolar. Chesky, ainda novato nessa indústria, diria posteriormente que, por um momento, chegou a pensar que Seibel estivesse mencionando anjos de verdade.7 * * * Chesky voltou a São Francisco cheio de ideias para melhorar o site. Não tinha levado dinheiro em espécie em quantidade suficiente para Austin, e o constrangimento na hora de pagar Tiendung Le o fez pensar em um jeito de introduzir transações com cartão de crédito no serviço. Mas então, sem aviso prévio, Blecharczyk informou que ia voltar para Boston a fim de morar com a namorada Elizabeth, estudante do quarto ano de medicina em Harvard. “Eu estava animado com o AirBed & Breakfast, mas para mim era um projeto secundário, mais um entre muitos”, diz ele.
Entre abril e junho de 2008, quase nada aconteceu com o negócio incipiente. O Airbnb era praticamente um natimorto. Foi quando Chesky e Gebbia se deram conta de que o candidato a presidente Barack Obama iria discursar para oitenta mil pessoas na Convenção do Partido Democrata em Denver em agosto. A MileHigh City não dispunha nem de longe de capacidade hoteleira para tanta gente, e os olhos do mundo estariam voltados para a convenção. De Boston, Blecharczyk reconheceu que esta era uma oportunidade única e concordou em encaixar o desenvolvimento de outra versão do site entre seus compromissos. Na terceira encarnação do site, os fundadores se dedicaram a tornar o aluguel de um quarto tão fácil quanto a reserva de uma suíte de hotel. Havia uma caixa de pesquisa perguntando aos viajantes para onde iam, um grande botão verde para reservar e fotos de bom tamanho dos anfitriões e das suas residências. Todas as sextas-feiras daquela primavera, Gebbia e Chesky levavam protótipos do novo design para Michael Seibel na Justin.tv. Seibel e o cofundador da Justin.tv, Justin Kan, analisavam seu progresso, identificavam problemas e devolviam para aperfeiçoamento (o mecanismo de pagamento antecipado, lembram eles, era particularmente confuso). Seibel e Kan não foram pagos por isso, e não adquiriram qualquer direito de participação na empresa incipiente. Era assim que as coisas funcionavam na clubista comunidade de fundadores de startups no Vale do Silício. “Na Costa Leste, as pessoas dão
dinheiro para instituições beneficentes”, diz Seibel. “Na Oeste, no mundo das startups, quem quer retribuir de alguma forma ajuda jovens fundadores. É um jogo em que o carma é importante.” Ao passar tempo na Justin.tv, os fundadores do Airbnb tiveram oportunidade de ver como era uma verdadeira startup de tecnologia, com escritórios de verdade, funcionários de verdade e capital de risco no banco. (O Justin.tv mais tarde desenvolveu um serviço de videogame, o Twitch.tv, que foi comprado pela Amazon em 2014 por 970 milhões de dólares.) Dando continuidade à sua formação, eles assistiram a um evento com duração de um dia chamado Startup School, organizado pela incubadora de empresas Y Combinator e sediado pela Universidade de Stanford. Os palestrantes daquele ano incluíam o CEO da Amazon, Jeff Bezos, e o investidor Marc Andreessen, inventor do navegador da web. Mas o discurso mais memorável para os fundadores foi o de Greg McAdoo, capitalista pertencente às camadas superiores da empresa de capital de risco Sequoia Capital, um homem que eles logo viriam a conhecer bem. McAdoo explicou por que ser um grande empreendedor exige a precisão de um grande surfista. Quem quiser construir uma empresa grande de verdade tem que saber surfar numa onda grande de verdade. Precisará prestar atenção nas ondas de mercado e nas ondas de tecnologia de um jeito diferente das outras pessoas e percebê-las antes, saber como se posicionar, preparar-se,
escolher a prancha certa — em outras palavras, formar a equipe de administração certa, construir a plataforma certa por trás. Só então será capaz de surfar uma onda realmente grande. No fim das contas, sem essa onda, ainda que você seja um bom empreendedor, não conseguirá construir um negócio à altura.8 No começo daquele verão, Seibel finalmente fez o que dizia ser capaz de fazer e apresentou os fundadores a sete investidores-anjos. Chesky escreveu-lhes se apresentando, promovendo a empresa e pedindo 150 mil dólares para iniciála. Recebeu cinco negativas diretas, e posteriormente publicou esses e-mails online. 9 Dois investidores nem se deram ao trabalho de responder. “Pouquíssimas pessoas nem sequer quiseram marcar um encontro conosco”, diz Chesky. “Achavam que éramos loucos.” Os encontros pessoais tiveram resultados igualmente pífios. Um investidor, ex-executivo do Google, encontrou-se com Chesky e Gebbia em uma lanchonete em Palo Alto, pediu um smoothie e começou a ouvir a apresentação. De repente, se levantou e foi embora, praticamente sem tocar na bebida. Gebbia e Chesky ficaram sentados lá, sem saber se o homem voltaria. No começo de agosto, Chesky e Gebbia foram convidados aos escritórios da Floodgate em Palo Alto, a empresa de investidores-anjos que tinha respaldado o Justin.tv. Apesar de haver apenas uma dúzia de reservas por semana no site, Chesky sentia-se confiante: o AirBed & Breakfast tinha chamado a atenção do
influente blog industrial TechCrunch. 10 Em vez de fazer uma apresentação de slides, Chesky resolveu demonstrar o site ao vivo. Porém, quando se levantou para falar, notou, horrorizado, que o tráfego gerado pelo artigo da TechCrunch tinha derrubado o site. Acabou tendo que puxar papo enquanto Gebbia tentava desesperadamente entrar em contato com Blecharczyk, que já sabia da interrupção — o engenheiro tinha configurado um serviço que lhe mandava uma mensagem com uma única palavra ( AirbedDeflate [colchão inflável vazio em inglês]) toda vez que o site caía. Mas era tarde demais. Chesky falhou miseravelmente e a Floodgate não fechou o negócio. Todos esses investidores tinham suas reservas a respeito do tamanho do mercado, da ausência de clientes reais e dos próprios fundadores, que não se pareciam nem um pouco com os inovadores esquisitos que tinham criado as grandes empresas do Vale do Silício, como Mark Zuckerberg e Steve Jobs. Estudantes de design pareciam um risco; alunos que abandonaram os estudos de ciência da computação em Stanford eram considerados uma aposta bem mais segura. E, francamente, a própria ideia parecia pouca coisa. “Cometemos o erro clássico que todos os investidores cometem”, escreveu Fred Wilson, um apoiador do Twitter, poucos anos depois. “Prestamos atenção demais no que eles estavam fazendo na época, e não o suficiente no que poderiam fazer, fariam e de fato fizeram.” 11 O ano de 2008 também foi de ansiedade no Vale do Silício. A indústria de
tecnologia tinha se recuperado da devastação das empresas pontocom poucos anos antes, recebendo o impulso da IPO, oferta pública inicial, do Google em 2004 e do sucesso crescente do Facebook. Mas a economia global vacilava, com problemas se acumulando no mercado imobiliário e um colapso econômico já se aproximando. Em outubro daquele ano, a Sequoia distribuiu uma apresentação, que ficou comumente conhecida como “R.I.P. Good Times”, recomendando suas startups a cortar drasticamente os gastos, diminuir os riscos e reduzir as dívidas. Os investidores não acreditavam no Airbnb, porém, mais que isso, estavam muito cautelosos de modo geral. Mesmo quando o Airbnb parecia próximo de arranjar capital, as coisas davam um jeito de desandar. Paige Craig era um investidor-anjo e ex-fuzileiro naval de Los Angeles que buscava oportunidades no mercado de hospedagens quando descobriu o Airbnb naquele verão. Ele ficou impressionado com o zelo e a ética de trabalho dos fundadores e estava preparado para investir 250 mil dólares. Chegaram a um acordo sobre a avaliação da empresa e até jantaram juntos em São Francisco para fechar negócio no começo do outono, mas, no dia seguinte, Chesky se recusou a assinar os documentos, e não quis dizer por quê. Uma pessoa familiarizada com as conversas informou, porém, que, enquanto tomavam uns drinques depois do jantar, Chesky teve a impressão de que Craig seria um sócio difícil.12 No Vale do Silício, é um preceito o fato de que o investidor certo é capaz de fortalecer uma empresa, mas um investidor difícil
será uma fonte inesgotável de problemas. Anos depois, Paige Craig ficou sabendo por outro investidor que os fundadores tinham chegado à conclusão de que ele era um “fuzileiro naval maluco” e ficaram receosos. “Não estou magoado e sei bem de onde tiraram essa ideia”, respondeu ele por e-mail quando lhe perguntei sobre a oportunidade perdida. “Uma pesquisa no Google a meu respeito naquela época claramente me apresentaria como ‘dinheiro burro’. Isso me motivou a correr atrás para adquirir experiência, construir um nome amigo de fundadores e trabalhar feito louco para fechar negócios no futuro. Mas, caramba, essa lição me custou caro.” Para Chesky, deve ter sido difícil recusar o dinheiro. Ele diz que nunca se sentira tão fracassado quanto naquela época. Entre os cofundadores, Blecharczyk tinha seus projetos pessoais, e Gebbia, a CritBuns, além do emprego como consultor. Chesky não tinha nada a não ser seus velhos desenhos de móveis e uma crença fervorosa na ideia de que uma grande onda de conectividade e compartilhamento ganhava ímpeto, e as pessoas estavam prontas para essa estranha forma de intimidade facilitada pela internet. Se o Airbnb ia decolar, era preciso que fosse logo. Chesky tinha gastado todas as suas economias, e tanto ele quanto Gebbia estavam afundando cada vez mais em dívidas. Certos de que conseguiriam o dinheiro, vinham acumulando cartões de crédito e ultrapassando os limites de gastos. Chesky guardava os cartões estourados numa caixa de sapatos, enquanto Gebbia enfiara os seus nas
divisórias de plástico de uma pasta para cartões de beisebol. A situação dos dois era precária, e Chesky sabia disso. “Eu acordava todas as manhãs com o coração acelerado”, afirma. “Passava o dia me convencendo de que no fim tudo daria certo, e ia dormir me sentindo bem. Porém, acordava de manhã com o coração acelerado, como em Feitiço do tempo, me perguntando: ‘Como foi que me meti nessa? O que fiz com a minha vida?’” As convenções daquele ano só aliviaram temporariamente sua ansiedade. Mais ou menos oitenta pessoas utilizaram o serviço para se hospedar em Denver, e artigos sobre o assunto apareceram na U.S. News and World Report13 e no Chicago Sun-Times. 14 Cerca de duzentos hóspedes se cadastraram semanalmente em agosto, e o Airbnb recolhia uma comissão de 12 dólares para cada reserva de 100 por noite. Mas então, depois das convenções, as coisas acalmaram, o número de reservas por semana caiu para menos de dez, e Chesky voltou a acordar cedo, encarando o teto e remoendo, apavorado, a ideia de não realizar seu potencial. Cientistas de startup do Vale do Silício têm um nome para essa fase da gestação de uma empresa; chamam-na de Trough of Sorrow [curva de tristeza em inglês], quando a ideia de um negócio perde o ar de novidade e só resta aos fundadores a tarefa de fazê-lo pegar no mundo real. Gebbia e Chesky vivenciaram uma profunda curva que teria engolido a maioria dos fundadores.
Mas eles reagiram de forma característica, voltando para seu passado na RISD e amparando-se em sua tendência para a criatividade audaciosa e divertida. Certa noite, conversando sobre suas sombrias perspectivas na cozinha da Rausch Street, durante o debate entre os candidatos à presidência, eles começaram a improvisar a partir da ideia de fazer cereais matinais para oferecer aos hóspedes no café da manhã. Poderiam ser cereais com temas presidenciais! Uma das marcas poderia se chamar Obama O’s: “O café da manhã da mudança!” E a outra, Cap’n McCains: “Inusitado a cada colherada!” “Provavelmente era onde essa ideia deveria ter parado”, diz Gebbia. Mas, por alguma razão, afundados nessa curva de tristeza, não conseguiram deixá-la de lado. Gebbia ligou para a Kellogg’s e para a General Mills; os funcionários desligaram quando ele começou a descrever animadamente o conceito. Telefonou para distribuidores locais de cereal e não teve mais sorte. Acabaram resolvendo produzi-los por conta própria. Gebbia descobriu um exaluno da RISD do outro lado da baía, em Berkeley, que tinha uma gráfica, e conseguiu convencê-lo a imprimir mil caixas em troca de uma porcentagem nas vendas. As caixas anunciavam-se como edições limitadas e traziam na parte de trás jogos divertidos, juntamente com informações sobre o AirBed & Breakfast. Então Gebbia e Chesky foram a um supermercado num bairro de baixo poder aquisitivo e compraram dezenas de caixas de cereal matinal (Honey Nut Cheerios para Obama O’s e Fiber One em formato de quadradinho para Cap’n
McCains), passando por funcionários que os olhavam com perplexidade. De volta à cozinha, os dois montaram as caixas, queimando as mãos com pistolas de cola quente e transferindo as sacolas de cereal lacradas. “Como se a situação já não fosse suficientemente ridícula”, conta Gebbia, um dia eles receberam um e-mail de um anfitrião, compositor profissional de jingles, que se propôs a criar canções para o site. O jingle ainda está no YouTube: Existem uns flocos bons demais que você tem que provar Todo mundo só fala em Obama O’s, Na primeira colherada você entende, Porque cada O canta “Sim, nós podemos!” 15 Seus colaboradores não reagiram bem à estratégia dos cereais. “Nate caiu num estado de descrença” quando lhe contaram, diz Gebbia. Michael Seibel ficou uma fera. “Foi a primeira vez que me preocupei de verdade com eles”, diz. De alguma forma, funcionou. Demonstrando mais uma vez talento para organizar espetáculos, os fundadores despacharam caixas pelo correio para todos os meios de comunicação de que se lembraram, bem no meio do fenômeno do noticiário presidencial. Pressentindo uma matéria peculiar, repórteres ligaram, procurando-os. As encomendas começaram a chegar e, em três dias, o estoque de Obama O’s estava esgotado. O negócio dos cereais matinais permitiu aos fundadores pagar a conta na gráfica de Berkeley e quitar a maior parte das dívidas de cartão de crédito. Não
impulsionou a empresa para o sucesso imediato, nem produziu qualquer riqueza significativa; na verdade, eles mal conseguiam pagar as contas, e passaram a sobreviver à base do excedente de Cap’n McCains. Mas tinham demonstrado um altíssimo nível de dedicação e uma capacidade de pensar criativamente que, em última análise, os levariam ao tão esperado estouro. Poucas semanas depois, Chesky decidiu que os três fundadores da empresa em dificuldade deveriam candidatar-se à prestigiosa escola de startups Y Combinator, que investia 17 mil dólares em cada startup escolhida, tornava-se dona de 7% da futura empresa e cercava os fundadores de mentores e luminares da tecnologia durante um curso intensivo de três meses. Era um último esforço, mas Chesky acabou perdendo por um dia o prazo de inscrição. Michael Seibel, ex-participante do programa (e posteriormente seu CEO), precisou pedir aos organizadores que aceitassem a inscrição tardia da empresa. Eles conseguiram permissão e os cofundadores foram chamados para uma entrevista. Blecharczyk pegou o avião para São Francisco e dormiu no sofá da Rausch Street, então os três se reuniram para uma última tentativa. “Se não entrássemos, não existiríamos”, diz Gebbia. “Simplesmente não estava funcionando.” Antes de ir para a entrevista, Gebbia foi pegar as caixas de cereal. Blecharczyk interveio: “Não, não, não”, falou. “Deixe o cereal em casa.” Gebbia fingiu concordar, mas enfiou às escondidas duas caixas na bolsa.
A entrevista nos escritórios da Y Combinator em Mountain View foi praticamente hostil. “As pessoas estão mesmo fazendo isso?”, perguntou Paul Graham, lendário cofundador do programa, quando os três lhe descreveram o conceito de compartilhamento de casas. “Por quê? O que há de errado com elas?” Graham, que tinha 44 anos, admitiu posteriormente que não entendia aquela ideia. “Eu não ia querer ficar no sofá de ninguém, e não queria que ninguém ficasse no meu”, explica. Mas quando se viravam para sair, para a consternação de Blecharczyk, Gebbia sacou as duas caixas de cereal matinal e mostrou-as a Graham, que ficou compreensivelmente confuso. Então toda a emaranhada história do ano anterior se desenrolou aos trancos e barrancos, desde o momento de inspiração durante a conferência de design até a desastrosa South by Southwest e as disputas presidenciais e a improvável tática dos cereais. “Uau, vocês são que nem baratas, cara”, disse Graham finalmente. “Nunca morrem.” 16 Barata era a palavra usada por Graham para designar uma startup que não morria por nada e sobrevivia a qualquer desafio. Era o maior elogio possível no seu vocabulário relativo a startups. Poucas semanas depois, já informados de que tinham sido aceitos no programa e passada sua visita a Washington para a histórica posse de Obama, os fundadores chegaram aos escritórios da Y Combinator. Graham estava lá, conversando com Greg McAdoo, o capitalista de risco da Sequoia que fizera aquele memorável discurso sobre grandes ondas no
ano anterior. McAdoo e Graham conversavam sobre a mais essencial de todas as características dos grandes empreendedores: força mental, a capacidade de superar os obstáculos e a negatividade que costumam acompanhar qualquer ideia nova. McAdoo e seus sócios tinham identificado essa espécie de resiliência como o mais importante atributo dos fundadores das empresas bem-sucedidas do seu portfólio, como Google e PayPal. Em busca de novas oportunidades apesar da tempestade econômica que se formava sobre o mundo, McAdoo perguntou a Graham: “E então, nesta turma de startups, quem é mais forte mental e emocionalmente?” “Bem, essa é fácil”, disse Graham, apontando para os dois designers e o engenheiro do outro lado da sala, todos debruçados sobre seus laptops. “Sem a menor dúvida, aqueles caras ali.” CAPÍTULO 2 DE IMPROVISO Os primeiros anos da Uber Quando você abre esse aplicativo e vive a experiência de, tipo, estar no futuro, de apertar um maldito botão e um carro aparecer e você virar o cara — foi o Garrett quem inventou essa merda! E eu meio que tenho vontade de bater palmas e abraçá-lo ao mesmo tempo. — Travis Kalanick1
Tudo isso poderia não ter acontecido se não fosse por Bond, James Bond. Era meado de 2008, mais ou menos na mesma época que Brian Chesky e Joe Gebbia abriam caminho com suas primeiras versões do AirBed & Breakfast. O empresário canadense Garrett Camp tinha acabado de vender para o eBay sua primeira empresa, o mecanismo de descoberta StumbleUpon, por 75 milhões de dólares. Agora vivia confortavelmente, desfrutando a vida noturna de São Francisco, e, quando descansava em seu apartamento em South Park, o bairro elegante da cidade, de vez em quando assistia ao DVD de Cassino Royale, primeiro filme de Daniel Craig como James Bond. Camp adorava o filme, mas havia uma coisa específica nele que o fazia pensar. Na primeira meia hora de história, Bond está dirigindo seu Ford Mondeo prateado pelas Bahamas no encalço do seu arquirrival, Le Chiffre, e dá uma olhada rápida em seu celular Sony Ericsson. Trata-se de um descarado product placement e, pelos padrões de hoje, o telefone é ridiculamente antiquado. Mas, na época, o que Bond via na tela de seu aparelho deixava Camp impressionado: um ícone gráfico do Mondeo movendo-se por um mapa rumo ao seu destino, o Ocean Club. Aquela imagem ficou gravada na cabeça dele, e, para entender melhor o porquê, é preciso saber um pouco mais sobre a mente inquieta e criativa de Garret Camp. Camp nasceu em Calgary, Canadá. Sua mãe era decoradora e seu pai tinha abandonado a carreira de contador para se tornar arquiteto e empreiteiro
autodidata. Os Camp eram itinerantes nos anos 1980; o pai construía uma casa, a mãe fazia a decoração, e a família se mudava para morar ali por alguns anos, até vender o imóvel e começar de novo. Camp passou a infância praticando esportes, aprendendo a tocar guitarra e fazendo muitas perguntas. A família não tinha televisão em casa até seus quatorze anos, mas ia ao cinema. Ele lembra que, depois de assistir ao primeiro De volta para o futuro, bombardeou o pai com perguntas sobre como funcionava a fusão nuclear. Finalmente, sua curiosidade se concentrou no mundo nerd dos computadores pessoais. Um tio deu à família um dos primeiros modelos Macintosh, da época dos disquetes e dos jogos de aventura point and click, e Camp passava horas diante dele durante os gélidos invernos canadenses, brincando com a incipiente computação gráfica e escrevendo programas básicos. Na época em que Camp terminou o segundo grau, seus pais tinham praticamente alcançado a perfeição em seu negócio, construindo uma casa de três andares que incluía um confortável escritório e uma sala de computadores no subsolo. “Não havia muito motivo para ir embora”, diz ele. Camp matriculou-se na Universidade de Calgary, que ficava perto, economizou dinheiro morando na casa dos pais e passou ali os anos seguintes (exceto por um ano em Montreal, durante o qual estagiou em uma empresa chamada Nortel Networks). Terminou a graduação em 2001 e continuou na
universidade para fazer mestrado, finalmente deixando o confortável ninho familiar aos 22 anos, quando se mudou para um apartamento no campus com outros colegas. Camp conheceu Geoff Smith, com quem fundaria o StumbleUpon, por intermédio de um amigo de infância, e juntos os dois lançaram um site que permitia aos usuários compartilhar e encontrar coisas interessantes na internet sem precisar recorrer ao Google. Camp era obcecado por sistemas de informação gélidos e pela web semântica. Não saía muito naquela época, dividindo seu tempo entre a tese de mestrado e a empresa e mergulhando em densas dissertações acadêmicas sobre tópicos esotéricos da ciência da computação. Quando Camp se formou em 2005, o StumbleUpon começava a mostrar potencial. Camp e Smith conheceram um investidor-anjo naquele ano que os convenceu a se mudarem para São Francisco e levantarem capital. Eles registraram a empresa nos Estados Unidos, e dentro de um ano o número de usuários passou de quinhentos mil para dois milhões. Com o trauma da primeira onda de falência das pontocom ficando para trás e o cheiro de novas oportunidades se espalhando novamente pelo Vale do Silício, as propostas de aquisição do StumbleUpon começaram a chegar. Em maio de 2007, o eBay comprou a empresa por 75 milhões de dólares, transformando-a em um dos primeiros sucessos daquilo que ficaria conhecido como Web 2.0, o movimento no qual empresas como Flickr e Facebook garimparam as conexões
sociais entre usuários da internet. 2 Para Camp, esse parecia o mais alto grau de sucesso possível no Vale do Silício naquela época, e assim foi, por qualquer critério razoável — até o que ele alcançou em seguida. Camp continuou trabalhando no eBay depois da venda, e agora era um jovem rico e solteiro que passara a gostar de sair de casa com mais frequência. Foi quando deparou com a frágil indústria de táxis de São Francisco. Durante décadas, a cidade manteve deliberadamente o número de licenças para táxi limitado a cerca de 1.500. As licenças eram relativamente baratas, não podiam ser revendidas, e os donos ficavam com elas pelo tempo que quisessem, desde que registrassem anualmente um número mínimo de horas em serviço. Consequentemente, novas licenças só costumavam ser concedidas mediante a morte de taxistas, e qualquer um que solicitasse uma nova passava anos esperando. Contavam a história de um motorista que esperou três décadas até conseguir uma licença e morreu logo em seguida. O sistema garantia uma considerável disponibilidade de passageiros para as cooperativas de táxi mesmo durante as piores fases, assegurando aos motoristas que trabalhavam em tempo integral um salário digno. Mas a demanda superava em muito a oferta, por isso o serviço de táxis em São Francisco era conhecido por ser péssimo. Tentar pegar um táxi nos bairros mais afastados, perto do mar, ou até mesmo no centro num fim de semana à noite, era perda de tempo. Conseguir um táxi para o aeroporto era uma aposta arriscada de revirar o
estômago, que podia resultar na perda do voo. (Mesmo quando o passageiro fazia uma reserva por telefone, nunca dava para ter certeza de que o carro apareceria; o taxista poderia muito bem resolver pegar um passageiro na rua em vez disso.) Tentativas de melhorar a situação fracassavam, uma vez que as frotas de táxis e os motoristas não aceitavam de forma alguma que a concorrência fosse ampliada. Ao longo dos anos, sempre que o prefeito ou o conselho de supervisores tentava aumentar o número de licenças, taxistas furiosos lotavam as salas da câmara municipal ou cercavam a prefeitura, causando caos. Depois da transação com o eBay, Garrett Camp esbanjou em um carro esporte Mercedes-Benz C-Class, mas o veículo ficava parado na garagem. Ele quase não dirigia em Calgary — seus pais não queriam pagar seguro extra — e, na faculdade, preferia usar transporte público. “Dirigir em São Francisco era muito estressante”, conta. “Eu não queria estacionar na rua, com medo de que as pessoas o arrombassem. Mesmo logisticamente, era muito mais trabalhoso dirigir.” Desse modo, a infeliz situação dos táxis da cidade impunha uma séria limitação ao novo estilo de vida de Camp. Como não podia confiar em conseguir táxis na rua, ele começou a gravar os telefones dos pontos de táxi na discagem rápida do celular. Ainda assim, se frustrava. “Eu chamava um carro, ele não aparecia, e enquanto estava esperando na rua via dois ou três táxis passando”,
diz ele. “Eu ligava de novo, e eles nem sequer lembravam que eu tinha ligado antes. Eu me lembro de chegar atrasado em primeiros ou segundos encontros. Ficava pronto vinte minutos antes e mesmo assim acabava me atrasando trinta.” A cintilante Cidade à Beira da Baía o convidava, mas Camp não tinha nenhuma maneira confiável de atender ao chamado. Naturalmente inquieto, intolerante a qualquer tipo de ineficiência e armado de muita disposição para contestar a autoridade, Camp criou sua primeira tentativa de solução: passaria a ligar para todas as empresas quando precisasse de um táxi. E pegaria o primeiro que aparecesse. Como era de se esperar, as frotas de táxis não gostaram dessa tática. Embora seja impossível confirmar, Garrett Camp acredita que seu número tenha entrado na lista negra das cooperativas de táxi de São Francisco. “Acabaram parando de atender às minhas ligações”, diz ele. “Fui banido da rede de táxis de São Francisco.” * * * Então Camp arranjou uma namorada. Poucos meses depois de o eBay adquirir o StumbleUpon, ele mandou uma mensagem pelo Facebook para uma produtora de televisão inteligente e bonita chamada Melody McCloskey e — depois de atentá-la ao fato de que havia uma vaga conexão entre eles, porque ambos eram amigos do blogueiro Om Malik na rede social — chamou-a para sair.
McCloskey, que atualmente é fundadora e CEO da empresa on-line de beleza e moda StyleSeat, lembra que ficou com um pé atrás, mas acabou concordando em encontrá-lo para um café. Camp sugeriu um restaurante às oito horas da noite de uma sexta-feira. Ela respondeu que um café às seis da tarde na terça talvez fosse mais apropriado. Ele contrapropôs sete horas numa quinta como meiotermo e, no último minuto, mudou o local de encontro para um bar. McCloskey disse a si mesma que ficaria apenas 45 minutos. Ficaram até as duas da manhã. “Acidentalmente, saí com essa pessoa nesse encontro maluco”, lembra McCloskey anos depois. “Acho que não consegui ir trabalhar no dia seguinte.” Como muitos empresários de alta tecnologia, Camp tinha suas peculiaridades. McCloskey percebeu que ele não dava muita importância às superficialidades que consomem outras pessoas. Por exemplo, só cortava o cabelo esporadicamente, deixando crescer até os ombros antes de cortar bem curto. Também gostava de estampar as próprias camisetas com símbolos tipo o cubo de Necker, que pode ser interpretado de diferentes maneiras. Depois, as usava para jantar em restaurantes caros. “Não faço a menor ideia de onde ele conseguia aquelas coisas”, diz McCloskey. “Eu não morria de amores por elas.” Ele não gostava de andar com dinheiro e, ao chegar em casa, enfiava distraidamente um maço de notas na cômoda e deixava lá. Embora Camp fosse um milionário recém-saído do forno e McCloskey na época vivesse com
dificuldade como produtora do canal de notícias Current TV, “era eu quem pagava tudo”, diz ela. O relacionamento também enfrentava dificuldades quando se tratava de transporte. McCloskey morava a alguns quilômetros do namorado, em Pacific Heights. Marcar qualquer encontro era complicado, e Camp frequentemente queria que eles acontecessem à noite. “A logística para sair com você é muito difícil”, disse-lhe ela certa vez. “Não tenho condições de me encontrar com você em todos os cantos da cidade. Não consigo acompanhar seu estilo de vida.” Para resolver os crescentes problemas no assunto, Camp começou a experimentar frotas dos chamados táxis ciganos: sedãs pretos sem identificação que se aproximavam de passageiros em potencial na rua e piscavam os faróis oferecendo corrida. A maioria dos moradores locais, especialmente as mulheres, evita esses carros, temendo pela própria segurança ou preocupadas com a incerteza de um carro sem taxímetro. Mas Camp descobriu que os veículos eram majoritariamente limpos, e os motoristas, em geral, amistosos. O grande problema deles era preencher as horas vagas entre uma corrida e outra, durante as quais costumavam ficar na frente de hotéis. “A certa altura, eu tinha dez ou quinze números dos melhores motoristas de carro preto de São Francisco salvos em meu celular”, diz ele. Em seguida, Camp resolveu manipular ainda mais o sistema, mandando
mensagem de texto para um motorista de sua preferência horas antes de precisar dos seus serviços e combinando um horário num restaurante ou bar. Em outra noite, alugou um carro de luxo com motorista para ele e um grupo de amigos por uma noite inteira. A brincadeira custou 1.000 dólares, e rodar pela cidade no fim da noite a fim de deixar todo mundo em casa foi uma chatice. E então a imagem futurista do filme de James Bond, Cassino Royale, pipocou na cabeça de Garrett Camp. * * * De repente, o novo conceito virou uma obsessão para Camp. Ele conversava muito com McCloskey sobre a ideia de um serviço de aluguel de carros sob demanda, com veículos cuja trajetória os passageiros pudessem acompanhar por um mapa no celular. Em dado momento naquele ano, Camp rabiscou a palavra Über — com trema no U — num bloco Moleskine que sempre carregava a fim de anotar novas ideias e logos para empresas e marcas. “Isso não seria pronunciado como iúber?”, perguntou ela. “Não importa. Soa legal”, respondeu ele. McCloskey lembra que Camp “queria que o nome fosse uma palavra só e passasse excelência” e que as reflexões dele sobre a palavra, sua sonoridade e seu significado eram incessantes. “Que café mais uber”, diria aleatoriamente depois de tomar uma xícara. “Quer dizer coisas boas! Quer dizer grandeza!” Camp diz que chegou a pensar em nomear o novo serviço ÜberCab ou
BestCab e acabou optando por UberCab, sem o trema. (O domínio UberCab.com foi registrado em agosto de 2008.) McCloskey adorava a capacidade de Camp de estudar incansavelmente novas ideias, mas não tinha certeza se levava muita fé naquela. “Claro, táxis são péssimos”, disse ela. “Mas você só fica oito minutos lá dentro! Por que importa tanto?” Contudo, Camp não tinha dúvida de que ele queria esse tipo de serviço. Sabia também que o iPhone e sua nova App Store, que a Apple lançara no verão de 2008, finalmente tornariam a visão futurística de Cassino Royale uma realidade. Não só seria possível rastrear a localização de um objeto em um mapa como também, levando em conta que os primeiros modelos do smartphone contavam com um acelerômetro, saber se o carro estava em movimento ou parado. Isso significava que o iPhone poderia funcionar como um taxímetro e ser usado para cobrar dos passageiros por minuto ou quilômetro. Ele conversou sobre o projeto ao longo daquele ano com muitos amigos. O autor e investidor Tim Ferriss teve a primeira sessão de brainstorming com Camp sobre o ainda sem nome Uber num bar em Mission District. Achou a ideia ótima, porém não pensou mais no assunto. Um ou dois meses depois, recebeu um telefonema de Camp e, quando voltaram a discutir a Uber, Ferriss ficou espantado. Camp “tinha feito uma pesquisa incrivelmente profunda sobre as falhas nos serviços de carros pretos de luxo e uma espécie de serviço de utilidade pública desperdiçado, o tempo de inatividade de carros pretos e táxis”, diz.
“Estava claro que ele provavelmente já estava incluído na parcela de 1% de analistas de mercado que tinham examinado essa área.” A ideia por trás da Uber ganhava forma na mente de Camp. Tanto o passageiro quanto o motorista poderiam ter um aplicativo em seu celular. O passageiro teria o cartão de crédito cadastrado e não precisaria se submeter ao incômodo de viajar com dinheiro em espécie. “Eu contava a ideia a todo mundo pedindo opinião”, diz Camp. “As ideias não paravam de surgir.” O plano original era comprar carros e partilhar a frota entre os amigos que usassem o aplicativo. Mas Camp diz que isso foi apenas um ponto de partida e que já nessa época refletia sobre o potencial de utilizar esse sistema para coordenar não apenas táxis pretos, mas também os ecológicos Prius e até mesmo táxis amarelos. “Sempre achei que ele poderia vir a se tornar um sistema de táxis mais eficiente, particularmente em São Francisco”, afirma. Não tinha certeza se funcionaria fora da cidade, porém. Calculava que, se conseguisse fazê-lo pegar em pelo menos cem cidades, talvez a empresa alcançasse tamanho suficiente para gerar cerca de 100 milhões de dólares por ano em taxas de serviço. Quando o outono chegou, Camp passou a ter mais tempo livre para se dedicar
à Uber, uma vez que ele e McCloskey haviam terminado o namoro, embora continuassem amigos, e ele frequentasse menos o StumbleUpon. Camp se lembra de passar os fins de semana tomando café, navegando na internet, pesquisando sobre a indústria de transporte e saindo com os amigos à noite. Em 17 de novembro de 2008, ele registrou a UberCab como uma LLC, Sociedade de Responsabilidade Limitada, na Califórnia. Logo depois, faminto por uma pesquisa básica de mercado, mandou um e-mail para Ferriss perguntando se poderia pedir a seu assistente que fizesse alguns estudos para ele. Incluiu um link para uma wiki, um documento on-line que ambos poderiam acessar. Anos depois, o fundador lê em voz alta algumas das cem perguntas que fez na wiki. SERVIÇOS COMPARÁVEIS (cinco horas de pesquisa necessárias). Existe algum serviço de carros de luxo sob demanda que funcione com um clique? Qual é o tamanho total do mercado para transporte sob demanda com chofer? LOGÍSTICA E VIABILIDADE (dez horas de pesquisa necessárias). Em quanto tempo é possível conseguir uma licença para operar limusines na comissão de empresas de serviços públicos da Califórnia? Qual é o tempo de espera — médio e mediano —, em minutos, até a chegada de um táxi solicitado nas dez principais cidades dos Estados Unidos? Quantas cooperativas de táxi oferecem garantia de atendimento?
DINÂMICA DA INDÚSTRIA DE TÁXIS (cinco horas de pesquisa necessárias). Quais são os elementos indispensáveis em um software de despacho de carros? Até que ponto o processo pode ser automatizado? Ao fim do e-mail, Camp escreveu para Ferriss: “Minha meta é decidir se vou em frente ou abandono o projeto até 1o de dezembro e estar operando com cinco carros em janeiro.” Camp não se recorda de ter recebido muita ajuda do assistente de Ferriss, mas seguiu em frente mesmo assim. Em dezembro, a caminho da LeWeb, uma conferência de alta visibilidade realizada anualmente em Paris, ele passou por Nova York. Lá, conversou com Oscar Salazar, amigo e colega de pós-graduação da Universidade de Calgary. Salazar era um habilidoso engenheiro de Colima, México, filho de um agrônomo (um técnico que trabalhava em fazendas) e uma professora de jardim de infância. Aos vinte e poucos anos, como aspirante a empresário, ele havia construído uma rede de malha sem fio em sua cidade natal instalando antenas de Wi-Fi em postes elétricos e telhados. Mas nunca chegou a conseguir licença e a prefeitura bloqueou o sistema. Ansioso por um ambiente mais aberto a inovações, fez mestrado em engenharia elétrica no Canadá e doutorado na França, depois se mudou para Nova York. Durante esse período, manteve contato com Camp, e os dois se reencontraram
em dezembro numa delicatéssen em Lower Manhattan. Camp vendeu a ideia da Uber para Salazar e lhe pediu que gerenciasse o desenvolvimento do protótipo. “Tenho esta ideia. Em São Francisco, é difícil conseguir um táxi. Quero comprar cinco Mercedes”, disse Camp, sacando o celular para mostrar a foto de uma Mercedes-Benz S550, um cupê de alta qualidade que custava mais ou menos 100 mil dólares. “Eu e meus amigos vamos comprar os carros e compartilhar motoristas e custo de estacionamento.” Ele apresentou esboços de telas de iPhone demonstrando como os carros se movimentariam em mapas e como os passageiros poderiam ver um veículo de luxo se aproximando. Salazar também tinha enfrentado problemas para pegar táxis no México, no Canadá e na França, e se lembra de dizer a Camp enquanto assinava um contrato: “Não sei se isto é uma empresa de 1 bilhão de dólares, mas sem dúvida é uma ideia de 1 bilhão de dólares.” Como estava nos Estados Unidos com visto de estudante, Salazar não poderia ser pago com dinheiro em espécie, por isso concordou em receber participação societária na incipiente startup. Sua parcela atualmente vale centenas de milhões. “É muito mais do que eu merecia. É mais do que qualquer ser humano merece”, disse ele enquanto tomávamos café da manhã em uma lanchonete de Nova York em 2015. A UberCab estava oficialmente em desenvolvimento. Então, Camp partiu em direção a Paris e à conferência LeWeb, onde se reuniria com McCloskey e um
amigo próximo e colega empresário: Travis Kalanick. * * * Toda empresa inventa seu próprio mito de criação. É uma ferramenta útil para expressar os valores da companhia aos funcionários e ao mundo e para simplificar e manipular a história dando crédito às pessoas que prestaram uma contribuição mais importante lá no começo. A história oficial da Uber começa em Paris, quando Camp e Kalanick fizeram uma famosa visita à Torre Eiffel na noite seguinte à LeWeb e, contemplando do alto a Cidade Luz, decidiram bater de frente com uma indústria de táxi firmemente estabelecida que, na opinião deles, estava mais interessada em bloquear a concorrência do que em servir seus clientes. “Nós de fato tivemos a ideia na LeWeb em 2008”, diria Kalanick cinco anos depois, na mesma conferência, mencionando as dificuldades de conseguir um táxi em Paris. “Voltamos para São Francisco e bolamos um [jeito] bem simples e direto, do nosso ponto de vista da época, de apertar um botão e conseguir uma corrida. Queríamos que fosse uma corrida elegante. ”3 Como em todos os mitos, não é bem verdade. “A história é mal representada muitas vezes”, conta Camp, suspirando. “Toda essa coisa da LeWeb. Tudo bem por mim, desde que a ideia geral esteja certa.” Camp discutira a ideia da Uber anteriormente com Kalanick, assim como fizera com outros amigos. Os dois compartilhavam do mesmo entusiasmo por
empresas startup e por resolver problemas técnicos, bem como por cunhar frases e garimpar o potencial das palavras. Enquanto Camp remoía sobre o significado e a sonoridade de uber, Kalanick gostava de dizer que tinha sido “sem sorte” em suas experiências anteriores com startups. Tinha apelidado seu apartamento em São Francisco, no qual empresários se reuniam para trocar ideia sobre novos projetos de startups, de Jam Pad. Era uma espécie de refúgio empresarial, um lugar onde pessoas obcecadas e de mentalidade parecida podiam se reunir diante de um quadro branco e debater as complexidades de formar empresas de internet. Naquela época, Kalanick ficou entusiasmado com a ideia de Camp sobre um serviço de compartilhamento de carros de luxo por celular, mas só levemente interessado em se envolver. Acabara de vender uma startup, a empresa de streaming de vídeo Red Swoosh, para uma concorrente bem maior, a Akamai, e estava no meio do que posteriormente chamaria de “fase de colapso físico e mental”, viajando por Europa, Tailândia, Argentina e Brasil, e avaliando diferentes opções de carreira. “Travis achou a ideia interessante, mas estava em outra”, diz Camp. “Tinha acabado de sair da Akamai, estava viajando muito e agindo como investidor-anjo. Não estava pronto para voltar.” Em Paris, todos eles ficaram hospedados em um luxuoso apartamento que Kalanick encontrara no site VRBO. Durante aquela semana, Camp não parou de falar sobre a Uber, mas Kalanick tinha uma ideia própria para uma startup, que,
levando em conta tudo o que aconteceu em seguida, era irônica: ele idealizava uma empresa que operaria uma rede global de acomodações de luxo, mobiliadas identicamente e categorizadas em diferentes classes, para serem alugadas pela internet. Pessoas que viajavam a trabalho com frequência poderiam se cadastrar no site, alugar alojamentos e pagar sem qualquer percalço. Improvisando em cima do apelido do seu apartamento, Jam Pad, ele chamou a ideia para o novo negócio de Pad Pass. “Era uma combinação da experiência de estar em uma casa com a de estar em um hotel”, Kalanick me diria mais tarde. “Eu tentava juntar as duas coisas.” Camp também se lembra disso. “Travis tinha inventado meio às pressas um sistema parecido com o Airbnb e que considerávamos lançar”, afirmou. “Uber foi ideia minha; essa era dele.” McCloskey lembra que Kalanick tinha chegado às mesmas conclusões que os fundadores do Airbnb. A internet poderia permitir a viajantes achar acomodações de luxo, porém baratas, que ao mesmo tempo proporcionassem uma experiência de viagem muito mais interessante. “Ele estava frustrado com a VRBO”, diz ela. “O sistema de pagamento era uma merda e não era possível fazer uma reserva instantaneamente, como num hotel; a pessoa tinha que ficar mandando e recebendo e-mails. Ele só queria consertar isso tudo.” No entanto, o assunto das conversas daquela semana em Paris aos poucos se concentrava mais na Uber do que no Pad Pass. Camp estava convencido de que a maneira correta de iniciar o negócio era comprando as Mercedes topo de linha.
Kalanick discordava com veemência, argumentando que era uma idiotice ser dono dos carros e que seria mais eficiente simplesmente fornecer o aplicativo de celular para os motoristas. McCloskey se lembra de um jantar em um restaurante caro de Paris onde o debate girou em torno da melhor maneira de administrar uma rede de carros de luxo sob demanda. O restaurante era elegante, com vinhos caros, música suave e uma sofisticada clientela francesa. Aparentemente, havia também papel por cima da toalha de mesa, porque Camp e Kalanick passaram a refeição inteira rabiscando estimativas de custos fixos e taxas de utilização máxima dos veículos. “Quando saímos do restaurante, a mesa estava toda coberta de cálculos”, conta McCloskey. “Não existia algo como: ‘Vamos jantar e falar da vida.’ Aquilo era a vida de Travis, estabelecer relações por meio da solução de problemas analíticos. Era assim que ele se relacionava com as pessoas.” O s parisienses devem achar que os americanos são o povo mais maluco do planeta, McCloskey se lembra de ter pensado enquanto saíam do restaurante. Em outra noite na cidade, o grupo foi tomar uns drinques na Champs-Élysées e, de lá, esticaram para um elegante jantar tardio que contou com vinho e foie gras. Às duas da madrugada, um tanto bêbados depois da noite de pândega, fizeram sinal para um táxi na rua.
Aparentemente, estavam falando alto demais, porque na metade da corrida para casa o motorista começou a gritar com eles. McCloskey estava sentada no meio do banco de trás, e, com seu 1,78 metro de altura, precisou enfiar os saltos altos na almofada entre os dois bancos da frente. O motorista xingou-os em francês e ameaçou expulsá-los do carro se não ficassem quietos e se McCloskey não tirasse os pés dali. Ela sabia falar francês e serviu como intérprete; Kalanick ficou furioso e sugeriu que saltassem do carro. A experiência pareceu fortalecer sua resolução. “Sem dúvida, instigou a causa”, diz McCloskey. “Encontrar-se em uma situação na qual se sente injustiçado é o que mais enfurece Travis. Ele não conseguia esquecer aquilo. As pessoas não deveriam ser obrigadas a entrar em carros sujos de urina depois de uma noite maravilhosa e ouvir alguém gritar com elas.” Aquele taxista mal-humorado pode ter deixado uma marca indelével na história dos meios de transporte. Quando voltaram a São Francisco, Kalanick estava disposto a envolver-se mais, ao menos como consultor, e Camp, pronto para ouvi-lo. Nas primeiras semanas de 2009, depois da viagem a Washington para assistir à primeira posse de Barack Obama como presidente, Camp ligou para Kalanick. Estava prestes a alugar vagas em um estacionamento perto de casa na Hawthorne Street, em São Francisco, para a frota de Mercedes que ainda estava determinado a comprar. Kalanick tentou convencê-lo a mudar de ideia uma última vez. “Cara, cara!
Você não quer fazer isso!” Camp finalmente cedeu e encerrou o antigo debate; não chegou a assinar o contrato de aluguel nem a comprar os carros. Em vez de adquirir uma dúzia de vistosas Mercedes, Camp, juntamente com Kalanick, tentaria convencer proprietários e motoristas de carros de luxo a adotarem o aplicativo. Anos depois, durante uma de nossas primeiras entrevistas, Kalanick se gabaria: “Garrett entrou com a classe, e eu, com a eficiência. Não temos carros e não contratamos motoristas. Trabalhamos com empresas e com indivíduos que fazem isso. É muito simples. Quero apertar um botão e conseguir uma corrida. Só isso.” * * * Apesar da explosão inicial de criatividade, a Uber teve uma lenta gestação em 2009. Os fundadores da empresa ainda a encaravam como um projeto secundário e dedicavam-se a outros assuntos. Em abril daquele ano, o eBay separou-se do StumbleUpon, em meio a uma queda do tráfego e a debates sobre seu futuro, e a empresa, agora independente, recebeu uma nova injeção de capital de Camp e de um grupo de investidores. Camp reassumiu o cargo de CEO. 4 Kalanick, enquanto isso, continuou viajando, investindo em startups e servindo de consultor para outros empresários de São Francisco. Para três desenvolvedores mexicanos, porém, a Uber era uma ocupação em tempo integral. Em Nova York, Oscar Salazar estudou as ideias de Camp e
começou a projetar a mecânica do serviço. Em busca de ajuda, passou à frente a tarefa de programar o primeiro sistema de despacho da Uber — o algoritmo que permitiria associar passageiros ao veículo mais próximo — para um amigo muito trabalhador de Colima chamado Jose Uribe e sua então namorada (agora esposa) Zulma Rodriguez. O casal de engenheiros costumava mergulhar de cabeça nos projetos, trabalhando da manhã à noite no quarto que Uribe ocupava desde criança na casa dos pais em Colima. Salazar já lhes pedira ajuda em vários projetos, inclusive em uma ferramenta que funcionava por mensagem de texto cujo objetivo era alertar pacientes sobre a hora de tomar seus remédios. Agora tinha outro serviço para eles. De início, Uribe pediu que o pagamento fosse feito em espécie, mas Salazar o convenceu a ter participação societária também. Essa pequena parcela agora vale milhões. “Tento não pensar nisso”, declarou Uribe em uma entrevista. “Não quero que me afete.” Uribe e Rodriguez trabalharam quase exclusivamente para a Uber de fevereiro a junho de 2009. Esboçaram o algoritmo de despacho no papel e discutiram o assunto por telefone com Salazar, em Nova York, antes de começarem a codificá-lo abertamente nas linguagens de programação PHP, JavaScript e jQuery. Ideias que até hoje fazem parte do serviço da Uber foram codificadas naquela época; o preço de uma corrida foi calculado somando uma tarifa por quilômetro a uma tarifa por minuto. O maior desafio, diz Uribe, foi
“localizar o veículo mais próximo e otimizá-lo para dar velocidade ao processo”. Nessa primeira versão da Uber, os passageiros podiam solicitar um veículo enviando seu endereço por mensagem de texto para um número telefônico especial conhecido como código curto. O software de despacho então localizava e transmitia a mensagem ao motorista mais próximo. Esse primeiro despacho baseado em SMS não funcionou bem em parte porque, se o passageiro errasse ao digitar o endereço, o motorista não conseguiria encontrá-lo. Os engenheiros criaram também a opção de pedir um veículo através do site da UberCab, mas essa ideia foi rapidamente abandonada pela empresa, visto que pouca gente navegava na internet enquanto procurava um táxi na rua. O grupo trabalhou também em uma versão para iPhone. Camp tinha mandado para Salazar um exemplar da edição de fevereiro de 2009 da revista Wired com uma reportagem de capa intitulada “Por dentro da revolução do GPS”. O artigo trazia breves perfis de aplicativos de localização “que fornecem as informações ocultas necessárias aos usuários para fazer conexões e interagir com o mundo de maneiras jamais imaginadas”. 5 Camp sugeriu que Salazar telefonasse para uma das empresas descritas na revista pedindo auxílio. O desenvolvedor acabou escolhendo o criador de um aplicativo chamado iNap, que permitia a passageiros de trem especificarem a localização geográfica onde queriam ser acordados pelos despertadores de seus iPhones. Salazar escreveu para o inventor desse serviço, um designer holandês de UI, interface de
usuário, chamado Jelle Prins através do seu site e o contratou, juntamente com seu sócio Joris Kluivers, a fim de desenvolverem o primeiro aplicativo da Uber para iPhone. No outono, um protótipo estava pronto. Em setembro de 2009, Camp e Kalanick compareceram ao Lobby, um sigiloso evento anual de networking sediado no Havaí e patrocinado pelo capitalista de risco David Hornik, e começaram aos poucos a apresentar o conceito a empresários e investidores. Kalanick estava mais entusiasmado, dedicando algumas horas por semana ao assunto. Mais ou menos nessa época, Camp apresentou Salazar a Kalanick por email. “Garret identificou Travis como consultor da empresa”, diz Salazar. “Ele não queria se envolver completamente, mas Garrett tentava convencê-lo. Sabia que ele seria perfeito para o negócio.” Poucas semanas depois, Camp e Kalanick se encontraram com Salazar no East Village, em Nova York, e testaram o aplicativo pela primeira vez em condições autênticas. Contrataram alguns motoristas de carros pretos, que muito provavelmente nem suspeitavam de que estivessem entrando para a história, entregaram-lhes iPhones com o aplicativo, espalharam-se por Lower Manhattan e tentaram chamar carros de várias localidades via smartphone. Tinha muitos bugs e funcionou de forma precária. Ao fim da experiência, um dos motoristas disse a Camp ao devolver o iPhone: “Bem, isso foi mesmo muito difícil.”
O grupo foi comer uma pizza na Prince Street, no SoHo, e conversou sobre o que precisava ser corrigido. Estavam frustrados com o teste, mas animados com o conceito. Agora era real, tangível. Nos momentos em que o aplicativo funcionara, eles conseguiram ver o carro movimentando-se pelo mapa na direção do usuário, como Camp idealizara inicialmente, igual a James Bond em Cassino Royale. De volta à Califórnia poucas semanas depois, Camp e Kalanick se reuniram com os fundadores de uma firma de consultoria de aplicativos móveis de Palo Alto chamada Mob.ly e transferiram para eles a incumbência de desenvolver o aplicativo para iPhone. No começo de 2010, Kalanick e Camp chegaram à conclusão de que concordavam em um ponto: ambos queriam usar os serviços da Uber, mas nenhum dos dois queria administrá-la. Camp era inventor e adorava participar do processo de criação de uma ideia. Além disso, tinha o StumbleUpon ocupando boa parte de seu tempo. Kalanick ainda dava muita importância à liberdade e à oportunidade de dar consultoria a muitas startups de uma vez. Se era para se dedicar a uma nova ideia, precisava ser uma grande ideia. Aquilo era apenas uma empresa de limusines, uma nova maneira de movimentar usuários relativamente ricos pela cidade em grande estilo. Por isso, no dia 5 de janeiro de 2010, Travis Kalanick tuitou na linguagem taquigráfica peculiar ao serviço de mensagem de 140 caracteres: Busco supergerente/desenvolvedor de prod empresarial p/ serv de
rastreamento... pré-lançamento, GRANDE participação, VIPs envolvidos — ALGUMA DICA?? No meio do país, em Chicago, Illinois, um funcionário da General Electric de 27 anos chamado Ryan Graves escreveu o mais lucrativo tuíte da história da internet: @KonaTbones aqui vai a dica. me manda um e-mail :) [emailprotected] Graves não era exatamente do tipo Vale do Silício. Alto, risonho e com cabelo quase perfeito, lembrava “o astro de uma propaganda de cigarros dos anos 1950”, como disse um investidor. Sua infância em San Diego foi tipicamente americana; o pai trabalhava como vendedor em anúncios para rádio enquanto a mãe cuidava da família e coordenava um grupo de estudos bíblicos para mulheres. Em 2006, formou-se em economia na Universidade de Miami em Ohio e, de início, não demonstrava interesse pelo campo da tecnologia. No entanto, Graves parecia ter um apetite insaciável por se tornar especialista em qualquer assunto que o fascinasse. Até então, incluíam futebol europeu, pesca com mosca, motos e belos lugares para surfar. Naquele momento, seu interesse havia se voltado para a lucrativa e estimulante economia da internet, e era aí que queria trabalhar. Enquanto participava do programa de treinamento de gestão da GE, Graves estagiou na área de desenvolvimento de negócios no aplicativo de rastreamento
Foursquare. Tinha tentado desenvolver seu próprio aplicativo social, com pouco sucesso. Apesar de participar tecnicamente do programa de treinamento de liderança da GE, faltava muito às aulas. “Dá para chegar às dez e sair às quatro sem que ninguém perceba”, conta ele. “Eu estava dedicando bem pouco tempo à GE e conseguindo classificação muito alta.” Kalanick se interessou o bastante para querer conhecer Graves, que escapuliu de uma aula do curso da GE em Crotonville, Nova York, e dirigiu até a cidade de Nova York, a uma hora de distância, para encontrá-lo em uma lanchonete do SoHo. Os dois conversaram por mais de duas horas, e Kalanick lhe mostrou o protótipo do aplicativo para iPhone. Graves ficou intrigado. Essa era sua oportunidade de fazer algo por conta própria. Além disso, tratava-se de um cargo que o permitiria trabalhar com empresários altamente bem relacionados no Vale do Silício e, provavelmente, abrir uma porta muito maior. E mais: “Acho que não havia nenhuma outra pessoa disputando a vaga”, diz ele. Duas semanas depois, Graves mudou-se para São Francisco, enquanto sua esposa, Molly, que era professora, ficaria em Chicago até o fim do ano escolar. Ele tinha preparado uma apresentação de slides expondo sua opinião para o serviço de compartilhamento de carros. Kalanick a editou, e, juntos, eles a mostraram a Camp. Graves fez um teste com o aplicativo novamente, dessa vez em São
Francisco, onde alguns motoristas já usavam uma versão beta do serviço. “Não funcionou porra nenhuma”, lembra. A internet sem fio, naquela época fornecida para o iPhone exclusivamente pela AT&T, era horrível, e o uso do GPS pelo aplicativo acabava com a bateria do celular muito rapidamente. “Isto não funciona mesmo”, Graves se recorda de ter dito a Kalanick e a Camp. “Achei que vocês tivessem me dito que funcionava.” A Uber ainda não tinha escritório, por isso Graves trabalhava de um hotel e de lanchonetes pela cidade, e começou a conhecer outros empreendedores. Um dos seus primeiros contatos foi Brian Chesky, com quem se reuniu na lanchonete Rocco’s, no bairro de South of Market. Graves queria conselhos sobre negociação salarial com Camp e Kalanick. “Lembro que ele descreveu o negócio meio como um Airbnb para carros”, diz o CEO do Airbnb. “Parecia muito legal, mas qual era o tamanho do mercado para carros pretos?” Graves foi apresentado ao seu primeiro engenheiro em um bar. Camp tinha convidado outro antigo colega da graduação, Conrad Whelan, para trabalhar na UberCab quando ele lhe disse que finalmente estava pronto para sair de Calgary. Agora que a empresa contava com dois funcionários, era preciso um escritório. Graves havia conhecido o fundador da startup de viagens on-line Zozi no Twitter, e ele por acaso tinha uma pequena sala de reunião vaga em seus escritórios em frente ao icônico arranha-céu Transamerica Pyramid. Assim, a equipe da UberCab se estabeleceu naquele segundo andar, em torno de uma
mesa quadrada encostada na parede. A empresa esperava lançar o serviço para o público no verão. Whelan trabalhava com Salazar em Nova York, com Uribe e a esposa em Colima, e com a turma da Mob.ly em Palo Alto a fim de acrescentar funções ao aplicativo, como, por exemplo, uma maneira de passageiros e motoristas se cadastrarem. Nesse meio-tempo, Graves, o CEO, e Kalanick, um consultor que agora dedicava vinte horas por semana à UberCab, faziam ligações e visitas sem aviso prévio a frotas de carros de luxo de São Francisco e tentavam vender o serviço aos proprietários. “Era aquele esquema à moda antiga de telefonar aleatoriamente em busca de uns dólares”, diria Kalanick mais tarde. 6 “Basicamente, em um terço das ligações a pessoa desligava antes que eu conseguisse chegar ao ponto principal. Em outro terço, a pessoa ouvia por um minuto e meio e desligava. E, no outro, a pessoa dizia, tipo, ‘que interessante’.” Em maio, a Mob.ly foi comprada pelo Groupon e anunciou que iria cancelar os projetos em andamento. Foi quase um desastre para a incipiente UberCab. Graves precisou implorar à Mob.ly para finalizar versões estáveis dos aplicativos para passageiros e motoristas. A empresa concordou, e na primeira semana de junho de 2010 os aplicativos da UberCab ficaram disponíveis para iOS na App Store. Uma ideia que tinha surgido na cabeça de Garrett Camp um ano e meio antes agora silenciosamente se espalhava pela cidade de São Francisco, no mesmo momento em que a revolução do smartphone ganhava impulso.
* * * Agora, a empresa precisava de capital de verdade. O que veio em seguida definiria a carreira de centenas de investidores do Vale do Silício. Nenhum deles sabia que estava prestes a tomar a decisão mais importante de sua vida profissional. A maioria dos melhores e mais brilhantes cérebros do Vale do Silício recusou o negócio, exatamente como havia feito com o Airbnb. Disseram “não” porque Ryan Graves não tinha experiência suficiente, ou porque os dois fundadores não estavam envolvidos o bastante, ou porque viam o conceito como um privilégio extravagante para gente riquinha da cidade. Alguns dispensaram porque já haviam trabalhado com o combativo Travis Kalanick em suas outras empresas e não queriam passar de novo pelos mesmos dissabores; outros porque sabiam que a empresa bateria de frente com um hostil emaranhado de leis municipais e estaduais de transporte público. Disseram “não” e, mais tarde, depois do grande êxito da empresa, alegaram que o e-mail tinha ido parar no spam, ou que simplesmente não o viram, ou até que estavam de férias na época. Quando eram honestos, falavam sobre a oportunidade perdida em voz baixa ou com expressão sofrida. Outra razão para terem recusado a Uber é o fato de ela não se parecer em nada com aquilo que viria a ser depois. Esta é a realidade cruel do mundo de investimentos em startups: os capitalistas apostam num futuro que não podem
ver. Naquela época, a Uber estava disponível para download na App Store havia duas semanas. Ryan Graves e Travis Kalanick tinham conseguido recrutar uns dez motoristas de carros de luxo em São Francisco. O serviço estava realizando dez corridas nos fins de semana, a maioria provavelmente solicitada pelos próprios funcionários da Uber, por seus fundadores e por amigos. A empresa divulgou apenas uma estatística em sua oferta original: metade das pessoas que baixaram o aplicativo e se cadastraram o experimentou e fez uma corrida. Tanto Camp quanto Kalanick eram bem relacionados, por isso não precisaram se submeter a súplicas constrangedoras como fizeram os fundadores do Airbnb no ano anterior. Eles deram o pontapé inicial no processo simplesmente ligando para um amigo, Naval Ravikant, criador de uma rede de e-mails de investidores credenciados pela SEC [Comissão de Valores Mobiliários dos Estados Unidos] chamada AngelList. Kalanick já vinha conversando informalmente com Ravikant sobre tornar-se sócio da AngelList, e o amigo ofereceu-se para ajudar Kalanick a usar o serviço para entrar em contato com alguns dos maiores investidores. Uma mensagem foi enviada para 165 investidores da AngelList em 17 de junho de 2010. “UberCab é o motorista particular de todo mundo”, informava o e-mail. “Estamos resolvendo o problema da escassez de táxis por meio de carros particulares sob demanda via iPhone e SMS.” O e-mail declarava ainda que Camp era o fundador e investidor, que Kalanick era um “megaconsultor” e seria
um investidor na fase de aporte inicial, e que Tim Ferriss era um consultor e investidor. Também apresentava Ryan Graves como CEO, que afirmava no email ter aberto caminho fazendo um estágio na área de desenvolvimento de negócios na Foursquare. “Podemos fazer uma apresentação?”, perguntava o e-mail aos investidores. Ravikant diz que 150 dos 165 investidores não responderam. Um deles, na verdade, tirou o nome da lista depois de receber aquela mensagem. Até os que eram conhecidos por apoiar praticamente qualquer iniciativa (membros da escola “espalhe e reze” quando se tratava de capital inicial) rejeitaram. Ron Conway, o “padrinho” do Vale do Silício, famoso por ter apostado na Santíssima Trindade — Google, Facebook e Twitter — não se interessou. “Isso parece que vai se tornar uma guerra em todas as cidades”, disse sabiamente em um e-mail para um colega investidor. Dave McClure, que no futuro criaria o acelerador de startups 500 Startups, alegou não conhecer Ryan Graves bem o suficiente para investir. O investidor Bill Gurley, sócio da Benchmark, que pegaria carona no foguete da Uber um ano depois e que estudava atentamente o mercado de táxis, levou Kalanick e Graves para jantar no começo de julho no Absinthe, um restaurante no bairro de Hayes Valley, em São Francisco. Mas a Benchmark não costumava investir capital inicial, e ele não conseguiu convencer seus sócios a assumir um compromisso tão cedo.
E houve aqueles que disseram “sim”. A empresa de capital de risco da Filadélfia chamada First Round Capital liderou a rodada com um investimento de 600 mil dólares. Rob Hayes, sócio da firma, tinha apoiado o StumbleUpon e viu o tuíte de Camp sobre a UberCab. “Me fisgou... O que é UberCab?”, perguntou-lhe por e-mail. Camp mandou Graves para vender a ideia da Uber na filial da First Round de São Francisco, e os sócios aprovaram o negócio por unanimidade. Rob Hayes passou tanto tempo fechando o negócio no fim de semana do Dia da Independência que deixou a família furiosa. “Eu estava apostando em Ryan Graves e Garret Camp”, diz Hayes. “Só conheci Travis na primeira reunião do conselho.” Houve mais uma dúzia de investidores na fase inicial. Chris Sacca, exexecutivo do Google com uma queda por camisas rendadas de caubói, que acabara de apostar alto no Twitter, ficou sabendo do assunto enquanto jantava sushi em um restaurante em São Francisco com Kalanick, Camp, McCloskey e Oscar Salazar. “Tem esse cara, um investidor, que é um maluco”, conta Salazar, lembrando que foi advertido de antemão. “Nós vamos jantar com ele. Não faça qualquer menção à Uber. Só diga o nome; ele não precisa saber em que estamos trabalhando.” Quando finalmente deram uma dica, Sacca mordeu a isca na mesma hora.
Conhecia Camp e Kalanick bem o suficiente para sentir que juntos eram capazes de coisas especiais e preencheu um cheque de 300 mil dólares quase no ato. “Essa foi uma que eu acertei bem para cacete”, diz Sacca. Outros foram igualmente impulsivos. Mitch Kapor, criador da ferramenta de produtividade Lotus Notes, do começo dos anos 1990, tinha ficado furioso consigo mesmo por pedir de volta o dinheiro que investira na fracassada empresa de podcast Odeo logo antes de ela se metamorfosear em Twitter. Por isso, estava agressivamente correndo atrás de todas as pistas. “Estou dentro”, afirmou para Camp, a quem apoiara no StumbleUpon. “Se não me deixar entrar neste negócio, mato você.” Jason Calacanis, blogueiro e fundador de startups de mídia da internet, foi simpático com Kalanick e o convidou para apresentar sua ideia para um grupo de investidores em seu próprio evento em São Francisco, o Open Angel Forum. Kalanick encontrou algumas pessoas dispostas a apoiá-lo naquele dia, incluindo o próprio Calacanis, que nos dez anos seguintes reexaminaria sua decisão de investimento em vários podcasts, blogs e no site de perguntas e respostas Quora. No entanto, por mais que gostem de descrever suas decisões como resultado de intuição, a maioria dos primeiros investidores precisava admitir a importância da imprevisível divindade do Vale do Silício: a sorte. “Era questionável investir na empresa”, diz Alfred Lin, diretor de operações da loja on-line de sapatos a varejo Zappos. Quando ficou sabendo do negócio, Lin duvidou que a Uber
algum dia pudesse funcionar em sua cidade, Las Vegas. Tinha sérias dúvidas. “Eu achava que fundadores apaixonados de verdade por suas ideias gerenciavam a própria empresa”, diz ele. Mas investiu seu dinheiro mesmo assim, depois de usar o serviço em São Francisco e decidir que preferia não ser deixado de fora. David Cohen, cofundador da escola de startups Techstars com sede no Colorado, só teve chance de investir graças a um acidente geográfico. Ryan Graves precisou voar para Chicago naquele verão para que ele e Molly pudessem despachar sua mudança. Na viagem de carro até São Francisco, ele fez uma ligação atrás da outra, promovendo a UberCab tantas vezes que Molly aprendeu a recitar cada palavra do discurso. Acabaram fazendo uma rota que passava por Boulder, e Graves parou ali a fim de conversar com Cohen, que comprou a ideia e investiu 50 mil dólares. “Sorte é parte desse jogo”, escreveria ele sobre a sua decisão posteriormente num blog. 7 Ainda que tenham contado com a sorte, alguns dos investidores iniciais da Uber precisaram se conformar com o fato de que poderiam ter contado ainda mais. Ravikant, da AngelList, planejava investir 100 mil dólares, mas esperou até o fim do processo de levantamento de fundos para evitar parecer que estava favorecendo alguns negócios da AngelList em detrimento de outros. Quando Ravikant finalmente fez sua oferta, Graves disse que não havia mais espaço naquela fase. Ravikant suplicou e conseguiu investir 25 mil dólares. Ainda é, de longe, o melhor investimento que já fez (valor atual: mais de 100
milhões). “Não penso muito nisso”, diz Ravikant. “Já me conformei com o fato de que o Vale do Silício é muito aleatório. Ou você aceita isso ou nunca vai conseguir dormir à noite nesta cidade.” * * * Agora a Uber tinha 1,3 milhão de dólares no banco, um valor estimado de 5,3 milhões, um escritório (pequeno e lotado) e um produto (cheio de bugs). Finalmente se parecia com uma startup de verdade. Os fundadores e investidores da Uber contaram a novidade para seus influentes e ricos amigos de São Francisco, e a notícia começou a se espalhar. No dia 5 de julho, o blog TechCrunch escreveu sua primeira reportagem sobre o aplicativo: “A UberCab acaba com os aborrecimentos na hora de contratar um serviço de viatura.” “Claro, conveniência tem preço”, observou a autora do artigo, Leena Rao. “Você pode acabar pagando algo em torno de uma vez e meia ou duas vezes o valor de uma tarifa de táxi normal (mas a metade da taxa de um serviço tradicional de carro com motorista). No entanto, vai receber um serviço melhor, um carro preto de luxo e uma solução sob demanda. ”8 Com o vento soprando suavemente a favor, Graves começou a formar sua equipe. Ryan McKillen, um dos novos contratados, cursara a Universidade de Miami em Oxford, Ohio, um ano à frente de Graves, e os dois tinham muitos amigos em comum. No começo daquele ano, haviam saído juntos para se divertir quando Graves estava em São Francisco sem a esposa. Então, no que acabou se
mostrando uma feliz coincidência, a startup de contabilidade onde McKillen adorava trabalhar faliu. Graves o contratou. (Como os dois amigos tinham o mesmo nome, seus colegas passaram a chamá-los pelas iniciais, uma prática que ainda perdura na Uber.) Em seu primeiro dia de trabalho, McKillen notou que, em cima da mesa, havia pilhas de livros de programação intocados e um dicionário de inglêsespanhol bastante usado. (Os engenheiros vinham tentando traduzir algumas instruções sobre o código escritas por Jose Uribe). McKillen perguntou a Conrad Whelan por que o dicionário estava ali e até hoje adora recordar a resposta recebida: “Ora, Ryan, porque o código está escrito em espanhol. Bem-vindo à Uber.” O caminho que levou Austin Geidt à Uber foi ainda mais improvável. Criada em Marin, ao norte de São Francisco, ela cursou a Universidade da Califórnia em Berkeley e, ainda na faculdade, viciou-se em heroína. Quando finalmente se recuperou e concluiu o curso, sentia-se perdida, insegura e desejava desesperadamente um emprego. Depois de candidatar-se a uma vaga de barista no Peet’s Coffee em Mill Valley e ser rejeitada, ela viu por acaso um tuíte de Jason Calacanis sobre a Uber. Clicou em alguns links, então mandou um e-mail não solicitado para Ryan Graves. Ele a contratou como estagiária de marketing. Segundo a sua versão, ela teve dificuldade para se adaptar. Na primeira tarde após ser contratada, todos os funcionários se reuniram no apartamento de
Kalanick para um brainstorming improvisado com várias horas de duração a respeito do futuro da empresa e do significado da marca. Durante a discussão, que se estendeu até tarde da noite, Geidt percebeu que Kalanick, andando de um lado para outro da sala, parecia ser o verdadeiro chefe. Achou a experiência incrivelmente estressante. “Foi um pouco assustador para mim”, afirma. “Eu sofria seriamente de síndrome do impostor, e ainda não tinha feito nada pela empresa.” Ela passou os meses seguintes com a certeza de que seria demitida a qualquer momento. Tinha uma função mal definida que, em dado momento, exigiu que ela distribuísse folhetos da UberCab no centro de São Francisco. Até mesmo o ato banal de escrever um e-mail a fazia recorrer aos irmãos mais velhos para ajuda e palpites. Graves lembra que a certa altura precisou lhe dar conselhos na escada do escritório enquanto Geidt chorava. Em vez de demiti-la, no entanto, o CEO deu tempo para que ela encontrasse seu ritmo. Posteriormente, Graves demitiu o gerente de operações de motoristas e pôs Geidt na função. Ela se tornaria uma das mais importantes executivas da primeira fase da história da Uber. No outono de 2010, São Francisco começou a se dar conta da existência da Uber. O serviço era extraordinariamente viral; um passageiro saltava de um carro luxuoso e entrava num bar, e no momento seguinte seus amigos queriam saber tudo a respeito.
Motoristas de limusines e carros de luxo também ficaram intrigados. Começaram a aparecer no escritório da Uber, um de cada vez. Conrad Whelan se lembra de ter visto Graves vender a ideia do serviço para um motorista e mostrar a ele como funcionava o aplicativo. No fim da explicação, o motorista deu uma risada. “Uau, vocês vão ganhar muito dinheiro.” Foi quando Whelan cancelou seus planos incertos de voltar para a área de pesquisa científica. A Uber estava se tornando algo especial, gerando boa propaganda boca a boca e até produzindo algumas celebridades locais. Sofiane Ouali era um imigrante da Argélia que chegara a São Francisco naquele outono. Falava cinco línguas e tinha experiência como engenheiro petrolífero, mas achou que a maneira mais fácil de se estabelecer no novo país seria começando a dirigir. O proprietário de uma frota de carros pretos luxuosos que estava curioso sobre o novo aplicativo encarregou Ouali de experimentar o serviço e lhe deu seu carro mais fraco: um Lincoln Town Car 2003 branco. Não demorou muito até os passageiros da Uber começarem a tuitar sobre a aparição mágica de um carro que apelidaram de “unicórnio”. “Vi como as pessoas falavam sobre a Uber e as palavras positivas que usavam, e percebi que seria um sucesso”, diz Ouali, que acabou desenvolvendo uma relação bem próxima com os primeiros passageiros da empresa, como Kalanick, Camp, Geidt e Brian Chesky. Outros também perceberam o burburinho. Naquele outono, queixas de
taxistas e proprietários de frotas de táxis amarelos contra um novo concorrente sem licença para operar começaram a chegar aos escritórios das autoridades reguladoras municipais e estaduais. Argumentavam que o serviço era ilegal e precisava ser fechado. Portanto, em 20 de outubro de 2010, quatro meses depois do lançamento, enquanto Graves participava de uma reunião do conselho na First Round Capital com Travis Kalanick e Garrett Camp, quatro agentes governamentais de fiscalização entraram no minúsculo escritório da UberCab. Dois eram funcionários da Comissão de Serviços de Utilidade Pública da Califórnia, que regulava as atividades de limusines e carros de luxo, e dois da Secretaria Municipal de Transportes de São Francisco. Os agentes à paisana mostraram distintivos, então um deles ergueu uma prancheta com uma notificação judicial e uma grande e lustrosa foto sorridente de Ryan Graves. Sacudindo a fotografia ao redor da sala, ele perguntava: “Vocês conhecem este homem?” CAPÍTULO 3 STARTUPS QUE NÃO DECOLARAM SeamlessWeb, Taxi Magic, Cabulous, Couchsurfing, Zimride Todo mundo na indústria de táxis fracassou. Os donos de frotas fracassaram. Os motoristas fracassaram. Os passageiros mandaram um recado claro. Algumas pessoas escutaram, outras não. Fiz parte
disso e aceito. — Thomas DePasquale, fundador da Taxi Magic Anos antes de a UberCab começar a transportar pessoas pelas cidades e de o AirBed & Breakfast oferecer sofás e dormitórios extras, um jovem advogado chamado Jason Finger sentou-se em seu escritório em Nova York certa noite e decidiu resolver o incômodo problema do que pedir para jantar. Era 1999, o auge do frenesi da primeira onda de crescimento súbito das empresas pontocom. Finger tinha acabado de sair da faculdade de direito e trabalhava no escritório de advocacia O’Sullivan, Graev e Karabell. Por algum motivo, tomara para si a função de percorrer o andar todo fim de tarde e pegar os pedidos de jantar dos outros colegas iniciantes que trabalhavam até tarde. Fazer os pedidos por telefone, coordenar o pagamento e depois organizar os entregadores, que apareciam no saguão empunhando sacolas de plástico úmidas, era mais ou menos o pesadelo esperado. Diante disso, Finger e um amigo resolveram arranjar uma solução. Criaram um site de delivery de comida para atender escritórios de advocacia e bancos de investimento. Deram-lhe o nome de SeamlessWeb. SeamlessWeb foi lançado em abril de 2000 e logo caiu nas garras das pontocom. Finger levantara menos de meio milhão de dólares, uma miséria para os padrões elevados que vieram depois, mas o serviço se popularizou rapidamente entre os funcionários de diversos escritórios de advocacia e bancos
de investimento poderosos. O SeamlessWeb fechou contratos com centenas de restaurantes de Manhattan e proporcionou a uma clientela de corporações e seus funcionários a opção de examinar cardápios e encomendar pratos no site, cobrar as refeições na conta da empresa e coordenar a enxurrada de entregas. A empresa, com sede na região central de Manhattan, na esquina da Rua 38 com a Sexta Avenida, cresceu rapidamente. Os restaurantes gostaram do aumento de vendas, e as empresas adoraram a simplificação dos informes mensais de despesas. Se a numerosa família de startups de delivery de comida que hoje congestiona os centros tecnológicos dos Estados Unidos, da Ásia e da Europa tem um antepassado, esse posto pertence ao SeamlessWeb. Finger foi um dos primeiros a enxergar que a internet poderia fazer bem mais do que conectar pessoas a informações e umas às outras em um reino puramente digital; ela também poderia ser capaz de movimentar objetos físicos no mundo real. Ele concluiu que, se funcionava com alimentos, poderia funcionar com outras coisas. E traçou planos para tirar proveito disso. O Seamless Meals, como ele chamava, seria um serviço. Mas Finger também teve outra ideia, que apelidou de Seamless Wheels. O objetivo era facilitar a contratação de carros de luxo e a cobrança pelo serviço, da mesma forma que fizera com o delivery de comida. Finger registrou a URL SeamlessWheels.com em 2003 e, nos anos seguintes, começou a
apresentar o serviço para firmas de advocacia bem estabelecidas como Dewey & LeBoeuf, White & Case e Debevoise & Plimpton. Os investidores que ele abordou para conversar sobre o Wheels ficaram desconfiados. “Todo investidor institucional com quem falei argumentava coisas do tipo: ‘Carros pretos são um nicho, só tem na cidade de Nova York, só entre banqueiros, há relações de longa data com as empresas, não existem oportunidades no mercado consumidor’”, conta Finger. Em dado momento, o coordenador de transporte de uma empresa de advocacia aconselhou a Finger que tivesse cuidado, porque havia um boato de que a máfia russa estava envolvida no negócio de carros pretos de Nova York. Como diz o ditado: a máfia italiana mata você, a russa o deixa vivo e mata toda a sua família. Finger ignorou as advertências. Até que um dia ele chegou ao escritório e recebeu uma mensagem de voz. Fora deixada por um homem que não se identificou nem deixou número para retorno. Já faz tempo que foi apagada, mas tanto ele quanto a esposa, Stefanie, que também trabalhava no SeamlessWeb e a ouviu, se lembram das palavras: Jason, estamos sabendo que você vem tentando vender um serviço de viaturas para grandes empresas na cidade de Nova York. Não achamos que seja uma boa ideia. Você tem uma família tão linda... Por que não passa mais tempo com sua linda bebê? Você está se dando tão bem no
negócio de comida. Por que vai querer expandir para outras áreas? A mensagem foi “um tapa na cara”, segundo Finger. Ele suspeitava de que tivesse vindo de uma das antigas empresas de carros de luxo que há muitos anos prestava serviços lucrativos para bancos e escritórios de advocacia. Essa gente não estava nem um pouco ansiosa para ver um intermediário on-line se enfiar entre ela e seus clientes. Stefanie se lembra de ter ficado amedrontada com o recado, e disse: “Só a ideia de alguém nos seguindo do trabalho para casa era superintimidadora.” Pela primeira vez, Finger teve dúvidas se o negócio de viaturas valia a pena. Mesmo sem levar em conta a ameaça velada, o Seamless Wheels poderia prejudicar o Seamless Meals. Se um motorista deixasse um alto executivo de banco esperando num aeroporto, a marca seria posta em risco. Isso foi antes da era do smartphone, portanto havia poucas maneiras de coordenar motoristas em serviço para garantir que os clientes tivessem uma experiência sem percalços. E havia também a realidade de que os investidores simplesmente não demonstraram grande entusiasmo pelo conceito do serviço de viaturas. O Seamless Wheels continuou trabalhando com os mesmos escritórios de advocacia por mais alguns anos, mas depois daquela mensagem de voz, Finger basicamente parou de desenvolvê-lo. O negócio de comida cresceu e se expandiu, passando a atender pessoas comuns além de firmas. Em 2006, a empresa de serviços alimentícios Aramark comprou o SeamlessWeb e
pressionou Finger a concentrar-se na área de delivery, que se expandia rapidamente para além da cidade de Nova York. Ele eventualmente acabou fechando o Seamless Wheels. Mas a história tem final feliz. Finger levantou capital privado e desvinculou o SeamlessWeb da Aramark em 2011, encurtando o nome para Seamless. Dois anos depois, ela se juntou a uma rival mais nova e menor, Grubhub, e hoje é a principal empresa de delivery de comida on-line dos Estados Unidos. Mas Finger ainda pensa no mercado de carros de luxo, e acompanhou o crescimento inicial da Uber com admiração e até um pouco de inveja. Acredita, hoje em dia, que a ideia do Seamless Wheels veio cedo demais, e não poderia ter obtido êxito antes da era do smartphone e das mensagens de texto frequentes. “Olho para trás e, sem dúvida, tenho arrependimentos”, diz ele. “A oferta de carros não é um deles. Talvez eu esteja racionalizando demais porque foi uma oportunidade gigantesca. Mas muita coisa, do ponto de vista do timing, simplesmente não parecia se encaixar.” * * * Embora a existência do Seamless Wheels tenha sido curta, ela serviu para demonstrar um fato inquestionável: solicitar táxis e submeter aqueles minúsculos recibos de papel para reembolso eram uma chatice que custava dinheiro e tempo no mundo dos negócios, além de um problema óbvio que a tecnologia podia resolver. Outros também se deram conta disso, e, em 2007, um rico empresário
da Virgínia chamado Tom DePasquale decidiu tomar uma providência. Sua empresa chamava-se Taxi Magic. Tal como o mecanismo de busca Alta Vista precedeu o Google, e o Myspace dominou antes do Facebook, a Taxi Magic se tornaria a maior precursora da Uber. A empresa foi a primeira a aproveitar, e desperdiçar, a oportunidade de revolucionar a indústria de táxis. No fim dos anos 1990, DePasquale tinha fundado uma empresa chamada Outtask, que desenvolveu uma ferramenta on-line, a Cliqbook, capaz de permitir que executivos reservassem e administrassem suas viagens aéreas pela internet. Em 2006, o Concur, um dos mais populares softwares voltados para gestão de despesas no trabalho, comprou a Cliqbook. DePasquale tornou-se vicepresidente executivo e acionista majoritário do Concur, ficando na posição perfeita para enxergar uma oportunidade similar nos veículos de aluguel, responsáveis por 10% de todas as viagens corporativas. No ano seguinte, ele abriu uma empresa chamada RideCharge com um antigo colaborador, Sanders Partee, e um jovem engenheiro russo chamado George Arison. Os aplicativos originais da RideCharge para BlackBerry, Windows Mobile e o smartphone Palm permitiam a passageiros registrarem em seus celulares o valor mostrado no taxímetro e pagar a corrida automaticamente com cartão de crédito. Assim, os motoristas se livravam da temida knuckle-buster [esfolador de junta do dedo em inglês] — a leitora manual de cartão de crédito que fazia uma cópia do recibo em papel carbono e foi usada em táxis por tempo demais. Os
escritórios da RideCharge ficavam em Alexandria, perto da ponte Woodrow Wilson. Quando a App Store da Apple foi inaugurada com o lançamento do iPhone 3G em junho de 2008, a startup lançou um aplicativo para iPhone chamado Taxi Magic, que logo se tornou o novo nome da empresa. O aplicativo foi um sucesso, com milhares de downloads por dia. Os usuários podiam escolher uma empresa de táxi amarelo em sua cidade e de fato chamar um carro e pagar através do telefone. Mas o Taxi Magic não chegou a desestabilizar a indústria de táxis; em vez disso, apenas procurou trabalhar dentro da camisa de força da tecnologia já existente na indústria. O Taxi Magic se integrou aos softwares das grandes empresas de táxi, como Mobile Knowledge e DDD Wireless, na época amplamente usados pelas frotas de táxi. Por isso, a empresa não podia exibir os ícones dos carros num mapa em tempo real, como a Uber viria a fazer, já que os dados de localização nos sistemas de despacho não eram suficientemente precisos. Em vez disso, o aplicativo tinha uma página de alerta de status por meio de mensagem de texto que atualizava informações como o nome do motorista e uma estimativa da distância entre o carro e o passageiro à espera. O Taxi Magic expandiu-se rapidamente para 25 cidades durante 2008, dois anos antes do lançamento da UberCab em São Francisco. O Concur era um grande investidor e promovia o serviço entre seus clientes corporativos. O
aplicativo é um “serviço de viaturas sob demanda ao toque de um botão do seu iPhone”, escreveu a TechCrunch em uma resenha positiva em dezembro do mesmo ano.1 Em vez de registrar motoristas, George Arison e sua equipe visitavam as cidades mais importantes e vendiam o serviço para proprietários de frotas. Desse modo, Arison se tornou muito familiarizado com a indústria de táxis. “Foi um processo insano”, conta ele. “Em Seattle, a companhia não sabia nem o que era um modem, se possuía um, e, em caso positivo, onde ficava.” Havia outros problemas no mundo dos táxis além da desinformação técnica generalizada. Os motoristas viviam em guerra com os patrões por questões salariais e empregatícias. As frotas viviam em guerra umas com as outras pelas fatias de mercado de cada cidade. Ninguém se preocupava muito com os passageiros, porque as empresas não desenvolviam uma relação permanente com eles (quando passageiros estão na beira da estrada tentando parar um táxi, todas as empresas são iguais). Ninguém era punido por oferecer um serviço ruim; desde que o motorista pagasse à empresa algo em torno de 100 a 200 dólares por doze horas com o carro, o dono estava satisfeito — mesmo que o taxista não fizesse outra coisa além de conversar com amigos pelo telefone enquanto dirigia feito um louco. O sistema estava irremediavelmente falido. Quando um passageiro solicitava um carro pelo Taxi Magic, o sistema de despacho existente não passava aquela
corrida ao carro mais próximo disponível, mas ao motorista que estivesse há mais tempo esperando por um passageiro naquela área. E não havia fidelidade alguma; se desejasse pegar uma corrida mais lucrativa, um motorista que estivesse indo atender ao chamado de um cliente do Taxi Magic podia muito bem cruzar bruscamente três faixas de trânsito pesado e buscar um executivo com uma pasta na mão possivelmente a caminho do aeroporto. O cliente do Taxi Magic ficaria esperando para sempre. As frotas de táxi relutavam em mudar qualquer coisa. “Nenhuma tecnologia poderia solucionar o fato de que havia resistência tanto das empresas de táxi quanto dos taxistas a essa mudança muito primária na forma como o negócio era conduzido”, diz Tom DePasquale. Ele não sente muito orgulho do que ocorreu em seguida. No verão de 2009, o Taxi Magic se tornou alvo de interesse do investidor do Vale do Silício Bill Gurley, sócio da empresa de capital de risco Benchmark Capital. Um dos apoiadores originais da empresa de reservas on-line Open Table, Gurley, um homem de mais de dois metros de altura, estava em busca de um serviço de viaturas semelhante que pudesse levar simplicidade e eficiência ao arcaico mundo do transporte terrestre. George Arison lembra-se de Gurley visitar seu escritório na Virgínia muitas vezes ao longo de várias semanas a fim de estudar planilhas com atenção, conversar com Partee sobre a indústria de táxi e negociar condições de
investimento com DePasquale. Em dado momento, Gurley acabou fazendo uma oferta verbal: um investimento de 8 milhões de dólares no Taxi Magic, que era avaliado em 32 milhões. Era a oportunidade de recrutar um dos investidores de internet com uma visão de mercado mais ampla. Mas DePasquale, que era presidente da empresa e basicamente seu CEO, embora não adotasse o título formal, rejeitou a oferta. Em parte, havia uma diferença filosófica. Gurley achava que o Taxi Magic tinha potencial, mas que não acertara totalmente no produto. Argumentava sobre a necessidade de se afastar dos táxis amarelos, sujeitos a tarifas do governo, e se aproximar do mercados de carros pretos e limusines, menos rigorosamente regulados. Chegaram até a conversar sobre nomes para o novo serviço, como Limo Magic. Mas DePasquale acreditava que a mudança precisava vir de dentro da indústria de táxi. Além disso, já obtivera muito sucesso criando e vendendo empresas anteriormente, e não tinha muita certeza de que desejava ouvir os conselhos de um capitalista de risco da Costa Oeste, cujo investimento lhe proporcionaria grande influência sobre o conselho de administração do Taxi Magic. Naquela época, DePasquale sentia orgulho em ter rejeitado as propostas de Gurley. “Vocês serão a empresa que disse ‘não’ à Benchmark!”, declarou a seus altos executivos, segundo Arison.
Anos depois, o astuto Gurley disse que saiu do Taxi Magic com uma impressão favorável de DePasquale. Afirma que, apesar de ter feito uma proposta de investimento, não estava muito animado com quanto a empresa dependia das frotas de táxi e de seu pouco cooperativo software de despacho, nem com os 20 ou 30% de participação do Concur na Taxi Magic. “Se Tom quisesse ser o CEO, eu teria insistido mais”, acrescenta. (DePasquale assumiria o cargo poucos anos depois.) Levando em conta o sucesso pioneiro da Uber e seu investidor mais influente — Bill Gurley —, as escolhas de DePasquale não parecem ter sido muito boas, e ele sabe disso. “Nós provavelmente poderíamos e deveríamos ter fechado com ele”, diz. Mas, ao mesmo tempo, ele defende a decisão que tomou de trabalhar dentro dos limites da indústria de táxi. “Nós apostávamos que o ambiente regulatório prevaleceria”, afirma. “Havia uma base lógica para nossa aposta. As licenças chegavam a valer 2 milhões de dólares em algumas cidades. Quase todas contavam com a polícia para que fossem cumpridas as leis sobre táxis.” Faltou imaginação; ele não conseguiu visualizar uma startup que violasse leis antiquíssimas e se safasse. “As regras mudaram”, afirma DePasquale. “As regras sobre o que se pode dizer à imprensa, sobre levantamento de fundos. As regras de conduta que a Uber adotou são muito diferentes daquelas que me foram ensinadas.”
DePasquale atualmente está na casa dos cinquenta anos, e é um homem rico graças aos seus muitos sucessos. Durante meses, tentei conversar com ele sobre seus erros de decisão mais significativos. Ele finalmente retornou minhas ligações depois de o Taxi Magic — que foi sobrepujado pelo sucesso devastador da Uber e mudou seu nome para Curb em 2014 — ser vendido por uma miséria para a Verifone, uma fornecedora de máquinas de pagamento com cartão para táxis. “Houve muitos outros erros operacionais, mas são pequenos em comparação ao de apostar no lado errado, numa indústria que ainda se recusava a enxergar a realidade”, contou-me ele. “A indústria não tinha apetite para mudar em uma vírgula sequer. Em última análise, como presidente e fundador eu deveria ter entendido melhor essa situação. Sem dúvida eu poderia gastar o seu tempo e o meu analisando cada detalhe do processo, mas o que importa é que àquela altura era tarde demais. Foi melhor começar de novo do que tentar mudar totalmente de rumo.” “Ninguém pode me repreender mais do que eu mesmo”, acrescentou. “Todo mundo na indústria de táxis fracassou. Os donos de frotas fracassaram. Os motoristas fracassaram. Os passageiros mandaram um recado claro. Algumas pessoas escutaram, outras não. Fiz parte disso e aceito.” “Não há amargura”, completou ele, falando sem parar. “Ganhei muito dinheiro na indústria. Desde que você deixe isso claro, pode escrever o que
quiser. Não sou amargurado. A Uber fez uma aposta arriscada que teve uma compensação inacreditável. Se era para perder, pelo menos perdemos para a mais bem-sucedida empresa que já existiu, com Bill Gurley envolvido. Não é nada mau perder para essas pessoas.” * * * De todas as empresas aleatórias que tentaram passar à frente da Uber na revolução dos transportes, a mais improvável veio da cadeia americana de eletrônicos Best Buy. Em 2008, quando o Seamless Wheels já tinha morrido e o Taxi Magic estava saindo da garagem, a loja de eletrônicos abriu incubadoras internas para novas ideias de negócios. Funcionários de todo o país foram incentivados a dar um passo à frente e descrever seus sonhos de startup. Se a ideia fosse selecionada, ele ou ela deixaria o showroom para viver e trabalhar por dois meses em Park La Brea Apartments, em Los Angeles. A Best Buy, otimista, chamou o projeto de UpStart. O programa UpStart, como muitas modernas iniciativas empresariais semelhantes, só durou um ano. Nenhum projeto digno de salvação de empresas resultou dele, mas um interessante veio à tona. Naquela primavera, um técnico de Los Angeles que trabalhava na Geek Squad — a unidade da Best Buy que vai a casas de fregueses e configura seus eletrônicos — sugeriu que deveria haver um jeito de o cliente observar, através de um mapa on-line, a posição da van da Geek Squad a caminho. O técnico, Daniel Garcia, foi convidado a participar do
programa para desenvolver a ideia com a ajuda de dois estagiários. O programa durou nove semanas, e na metade desse tempo Garcia e os colegas perceberam que a ideia não era tão interessante assim. O criador do UpStart, um veterano da IBM chamado John Wolpert, sugeriu que eles usassem a tecnologia na indústria para permitir que os carros fossem rastreados em um mapa da mesma maneira. Posteriormente, um dos estagiários, formado pela Universidade do Sul da Califórnia e chamado Tal Flanchraych, conversava sobre o novo aplicativo Scrabulous, parecido com o Scrabble, quando sugeriu uma brincadeira baseada no nome: Cabulous. Trabalharam no Cabulous por algumas semanas, e Wolpert reconheceu o potencial. Pediu a seus superiores para desvincular o projeto da loja. Os executivos da Best Buy estavam preocupados demais com a crise econômica que piorava e acharam ótimo se livrarem daquilo, não querendo nem mesmo participação societária. Wolpert instalou o Cabulous em São Francisco, em uma incubadora de empresas chamada Pivotal Labs, contratou um desenvolvedor e começou a trabalhar em um aplicativo para smartphones. Também passou a fazer amizade com motoristas. A maior frota de táxis da cidade, a Yellow Cab, tinha um contrato de tecnologia de dez anos com uma das empresas de despacho das antigas, e outra frota, a Luxor, estava usando o Taxi Magic. Mas duas empresas de táxi, DeSoto e SF Green Cab, permitiram que a startup conversasse
diretamente com seus motoristas para apresentar a ideia. Wolpert recorda ter passado longas horas sentado no banco do carona de táxis, se informando sobre a profissão e desenvolvendo uma relação afetiva com os grisalhos taxistas da cidade, que haviam esperado anos por sua licença e se apegavam à ideia de uma fonte confiável de renda. “Havia muita gente legal”, diz Wolpert. “O velho Harry Chapins ainda dirigindo. O sal da terra.” Wolpert idealizava um serviço que desse poder àqueles motoristas, tornando o negócio tradicional de táxis mais eficiente e ajudando os taxistas a melhorar os rendimentos. Foi seu erro fatal. Enquanto o Seamless Wheels pecou pela falta de timing e o Taxi Magic pela teimosia, o Cabulous foi arruinado pela civilidade. “Eu tentei ser um cara legal”, diz Wolpert, sentado em meu escritório em São Francisco no começo de 2016, olhando pela janela em um dia chuvoso e observando os carros da Uber passarem. “Naquele tempo, eu queria que todos ganhassem. Mais do que devia. Aprendi muito sobre negociação de lá para cá.” O aplicativo foi lançado na App Store no outono de 2009, mais de seis meses antes da UberCab, oferecendo alguns serviços que depois tornariam a Uber algo especial. Diferentemente do Taxi Magic, o Cabulous mostrava ícones dos táxis em um mapa, e os passageiros podiam escolher entre chamar o carro de forma eletrônica ou ligar para a empresa. (Eles também poderiam procurar seus motoristas preferidos e solicitá-los especificamente.) Além disso, havia alguns detalhes.
Quando os usuários abriam o aplicativo, ouviam o som de uma porta de carro abrindo e fechando e um motor de jato disparando. Era totalmente supérfluo, mas, anos depois, Wolpert ainda ouve os antigos sons e sorri. Diferentemente da Uber, o Cabulous não facilitava os pagamentos automáticos; os passageiros ainda precisavam pagar manualmente ao motorista com base na tarifa mostrada no taxímetro. E, de início, o Cabulous não distribuía iPhones para os taxistas. Wolpert tinha feito uma pesquisa de opinião informal entre os motoristas da cidade — dando donuts e café no Bob’s Donuts da Polk Street — e chegado à conclusão de que uma boa parcela já tinha iPhone. Não se deu conta, porém, de que muitos dos celulares haviam passado por jailbreak, ou seja, tinham sido modificados para funcionarem fora da então instável rede sem fio da AT&T. Como consequência disso, o aplicativo funcionava mal ou simplesmente não funcionava nesses aparelhos. O maior problema era que o Cabulous não controlava o suprimento de motoristas, nem as tarifas, e não podia aumentar a frota para atender à demanda. Por isso, quando os taxistas estavam muito ocupados nas noites de fim de semana e havia passageiros de sobra na rua, “eles simplesmente não abriam o aplicativo”, diz Tal Flanchraych, que tinha se mudado para São Francisco com a empresa. “Às sextas-feiras à noite não havia carros no mapa.” Depois de inicialmente financiar a empresa por conta própria, no fim de 2009 Wolpert começou a levantar capital. Três grupos de investidores-anjos na Bay
Area concordaram em investir um total de menos de 1 milhão de dólares. Foi outro erro, pois não seria suficiente. Wolpert estava sendo cauteloso demais. “Levamos facas para um tiroteio”, explica ele. Logo depois, uma oportunidade de ouro surgiu no horizonte, e o Cabulous, assim como o Taxi Magic, deixou-a passar. Quando Wolpert estava concluindo a fase de financiamento, o telefone tocou. Ele não reconheceu de imediato a voz com sotaque texano do outro lado da linha. Tendo acabado de sofrer uma frustração com o Taxi Magic e ainda tentando garantir um bom lugar na iminente revolução dos transportes, o capitalista de risco Bill Gurley ouviu falar que o Cabulous estava levantando fundos e perguntou quanto espaço ainda havia na etapa inicial. Wolpert ficou surpreso com a ligação e deu uma resposta honesta: aquela etapa estava basicamente cheia. Mencionou um número pequeno. Gurley disse que não era o bastante para despertar o interesse da Benchmark Capital. Então deu um conselho gratuito sobre foco, sugerindo lançar primeiro em bairros específicos em vez de na cidade inteira, antes de desligar. Wolpert provavelmente deveria ter aceitado a oferta de Gurley, como concluiu anos depois, mas isso significaria dispensar os investidores com quem já havia se comprometido. Em outras palavras, ele precisaria priorizar implacavelmente o melhor resultado possível para a empresa em detrimento dos compromissos pessoais assumidos.
“Agi feito um escoteiro. Seria leal àqueles que fizeram tudo para me ajudar”, diz ele. Quando a UberCab inaugurou seu serviço em São Francisco em junho de 2010, o Cabulous era a coisa mais parecida com uma concorrência na cidade. Tal Flanchraych lembra-se de ter visto um anúncio de oferta de emprego da Uber no Craigslist naquela primavera. Trazia o título “Engenheiro Sênior da UberCab: vaga para iniciante em startup de localização SUPERLEGAL” e informava que a empresa estava à procura de engenheiros para ajudá-la a criar um aplicativo de transporte terrestre “similar ao Cabulous”. Ryan Graves, o primeiro CEO da Uber, também estendeu a mão para Wolpert, e os dois se encontraram no Delancey Street Restaurant, no Embarcadero, para tomar um café. Wolpert foi simpático, mas desdenhoso em relação à abordagem da Uber. “Não atentamos à ideia de que havia um grupo de motoristas de limusine à disposição, parado em estacionamentos de aeroporto, esperando ser solicitado.” A conversa de Wolpert com Graves foi agradável até o momento em que Kalanick se juntou a eles no restaurante. Ele foi direto ao ponto: “Vocês vão entrar para o negócio de limusines?” Wolpert respondeu que não. Achava má ideia e sabia que os motoristas de táxi que usavam o Cabulous ficariam ofendidos se a empresa começasse a cooperar com a concorrência bem menos regularizada. Todos os motoristas sabiam onde Wolpert morava; ele respondia às
perguntas técnicas do seu apartamento perto do estádio de beisebol. “Já fizemos a nossa aposta”, afirmou ele. Graves e Kalanick foram embora rapidamente. Nos meses seguintes, o Cabulous sondou o Taxi Magic com cautela, traçando planos de expansão e se esforçando para conseguir a adesão de frotas de táxi. Então a UberCab, com seu aplicativo mais elegante e sua experiência com carros pretos de luxo, começou a ganhar ímpeto e acumular elogios e capital de risco, destruindo completamente as duas empresas em dado momento. Quando soube que agentes públicos de São Francisco tinham entregado à UberCab sua primeira notificação judicial, adornada com uma foto do rosto de Ryan Graves, Wolpert achou justo. A regulamentação tinha razão de existir. As tarifas de táxi precisavam ser controladas com rigor para que as vovós pudessem pagar uma corrida do supermercado até em casa. Ele sabia que os carros pretos, mais caros, eram sujeitos a uma regulamentação mais branda, mas, por lei, tinham que ser solicitados com antecedência, o que limitava sua capacidade de concorrer com os táxis. Wolpert acreditava que a UberCab tinha acabado com essa distinção através de sua nova tecnologia, que permitia a passageiros chamarem eletronicamente um carro de luxo sem muita antecedência, como faziam ao acenar na rua para um táxi. O que lhe parecia ainda mais censurável era o fato de a Uber usar o iPhone como taxímetro para calcular tarifas. Taxímetros são tradicionalmente calibrados
e rigorosamente fiscalizados pelo departamento de pesos e medidas das cidades a fim de garantir que os passageiros não sejam vítimas de cobranças indevidas. Ele e Graves, que se tornaram amigos depois do primeiro encontro e compareceram juntos a reuniões da MTA, a organização que regulamenta os transportes da cidade, discutiram acaloradamente o assunto por telefone. “É claro, vamos ignorar totalmente décadas de regulamentação!”, berrou Wolpert. “Como isso pode ser uma boa ideia?” “Acho que não temos mais nada a conversar”, disse Graves, desligando em seguida. Os dois nunca mais se falaram. Wolpert saiu do Cabulous em 2011, quando a Uber começou a ganhar muita vantagem, cedendo o lugar para um CEO mais experiente. Anos depois, quando a empresa mudou seu nome para Flywheel, a marca começou a aparecer estampada no exterior de táxis de São Francisco pertencentes à DeSoto Cab, como parte de um acordo de comarketing.2 Wolpert se emociona com isso hoje em dia: “Posso não ter ficado rico, mas mudei a cara da cidade”, afirma ele. “Isso me deixa feliz.” Ele admite que provavelmente foi um erro associar-se a motoristas e frotas de táxi, que eram algemados pela regulamentação e mal preparados para enfrentar a ameaça desestabilizadora representada pela Uber. “Era como assistir a um tubarão devorar uma foca”, conta. “Estamos vivendo numa época de barões ladrões. Se você tem dinheiro e faz a ligação certa, pode ignorar quaisquer regras
existentes e depois usar isso para fazer propaganda. E ainda sair ganhando.” Ele voltou para a IBM. Ao fim da nossa conversa, já se dirigindo à porta, Wolpert é tomado pelos mesmos temores que afligiram DePasquale: de que todos ficassem sabendo como deixara passar uma enorme oportunidade. “Por favor, não arruíne minha carreira”, pede ele. * * * Más decisões e tecnologia imperfeita não eram território exclusivo das startups de serviços de transporte que precederam a Uber. Um serviço on-line de compartilhamento de casas denominado Couchsurfing conquistou devotos e atenção anos antes do Airbnb. Não foi arruinado por timing errado, teimosia ou bom-mocismo crônico, mas por algo igualmente fatal no impiedoso mundo dos negócios: idealismo. A inspiração para o Couchsurfing veio de um programador jovem e quebrado da Nova Inglaterra chamado Casey Fenton. A visão de Fenton era quase idêntica à que seria enunciada posteriormente por Brian Chesky e Joe Gebbia, incluindo a solene declaração da missão do Couchsurfing (“conectar pessoas e proporcionar experiências edificantes”). Até mesmo os nomes Airbnb e Couchsurfing eram parecidos, ambos sugerindo uma desconfortável noite de sono da qual alguém poderia acordar com dor. Diferentemente de Chesky, Fenton foi criado por pais divorciados e passou os primeiros anos de vida indo de uma casa para outra em New Hampshire e no
Maine. Era o mais velho entre cinco filhos numa família pobre, que com frequência dependia de cupons de alimentação para sobreviver, e saiu de casa logo que pôde, terminando o segundo grau cedo e decidido a ver o mundo e ter “uma vida interessante”. Durante sua época de faculdade, no fim dos anos 1990, Fenton comprava passagens aleatórias de avião para diferentes partes do mundo, recorrendo à bondade dos moradores locais para o receberem. Esteve no Cairo, e acabou escalando sorrateiramente uma pirâmide antiga com um motorista de táxi; depois foi para a Islândia e encaminhou um e-mail para uma vasta seleção de nomes do catálogo de alunos da Universidade da Islândia solicitando descaradamente um sofá no qual pudesse dormir, porque não tinha condição de pagar 100 dólares por noite para ter uma cama no albergue para jovens. Fenton teve experiências interpessoais mágicas nessas viagens e queria compartilhá-las com o restante do mundo. Registrou o endereço Couchsurfing.com no fim dos anos 1990, mas passou alguns anos oferecendo consultoria para startups e trabalhando no meio político do Alasca antes de lançar o site. Seus sócios nessa empreitada eram Daniel Hoffer, um diplomado em Harvard e fanático por viagens que tornara-se empresário e já o contratara anteriormente para fazer trabalhos de programação, e mais dois amigos. O Couchsurfing começou a funcionar em 2004 e atraiu uma multidão jovem e itinerante, menos interessada em acumular do que em compartilhar riqueza.
Assim como o Airbnb anos depois, anfitriões e hóspedes redigiam os próprios perfis no site e avaliavam uns aos outros após a hospedagem. Um engenhoso elemento do serviço era o método que a empresa utilizava para confirmar a identidade das pessoas em uma época na qual ainda não era possível usar os perfis do Facebook. O site pedia um cartão de crédito do usuário, e enviava um cartão-postal contendo um código de verificação para o endereço associado ao cartão. Quando o usuário digitava o código no site, sua identidade estava confirmada. A empresa cobrava 25 dólares pelo serviço, e por anos esta foi sua única fonte de renda. Fenton propagou noções românticas na empresa. Ele a promovia não como um negócio de alojamento, mas como uma forma de os viajantes conhecerem gente nova, terem experiências inéditas e tornarem o mundo um lugar mais caloroso e acolhedor. Colocando em prática o que pregava, ele registrou a empresa como uma entidade sem fins lucrativos no estado de New Hampshire. Anos depois, tomando uma sopa de lentilha orgânica no Plant Café Organic, em São Francisco, Fenton reconheceu que agiu com excesso de ingenuidade na época. “É isso o que se faz quando não se sabe nada sobre entidades corporativas”, diz ele. Por causa do status de empresa sem fins lucrativos, o Couchsurfing não tinha funcionários nem um escritório de verdade. Em vez disso, contava com centenas de voluntários nômades que rodavam o mundo usando o site e dormindo nos
sofás uns dos outros. Os quatro fundadores trabalhavam em casa, e Fenton periodicamente passava meses na casa de Hoffer, em Palo Alto. Vez ou outra, os membros mais ativos da comunidade moravam juntos por alguns meses em lugares como Tailândia, Nova Zelândia e Costa Rica, aproveitando para fazer ajustes no site. Em 2008, a empresa contava com dezenas de funcionários assalariados e mais de dois mil voluntários, todos em diferentes fusos horários e quase sempre na estrada. Não é nenhuma surpresa que o site fosse feio, antiquado e difícil de usar. Então o AirBed & Breakfast apareceu. O estado de New Hampshire acabara de informar à empresa que ela estava impropriamente registrada e precisava mudar o status atual de isenta de impostos. Os fundadores não conseguiam chegar a um acordo sobre o que fazer. Àquela altura, Daniel Hoffer era formado em administração e gerente de produtos da Symantec, empresa de segurança cibernética do Vale do Silício. Ele tentou convencer os outros fundadores a mudarem o status da empresa para o modelo com fins lucrativos e começarem a cobrar dos hóspedes por estadia, a fim de gerar alguma renda verdadeira. Fenton foi firmemente contra, argumentando que a troca de dinheiro entre anfitriões e hóspedes acabaria com a pureza da experiência. Em vez disso, deu início a um esforço prolongado e custoso para converter o status de sem fins lucrativos para o de “federal 501(c)(3)”, usado para organizações sem fins
lucrativos isentas de impostos. “A vida é curta”, disse Fenton em uma entrevista naquela época, explicando sua linha de pensamento. “Quero fazer coisas que tenham significado. O dinheiro pode vir fácil. Se você só quer saber disso, tudo bem. Minha vontade é fazer alguma coisa mais interessante. ”3 Hoffer suspeitava que o Airbnb fosse uma ameaça para o Couchsurfing. Em 2008, antes de entrarem para a Y Combinator, quando Chesky e Joe Gebbia ainda zanzavam de um lado para outro em São Francisco pedindo conselhos a todo mundo que encontrassem, Paige Craig, o capitalista de risco e ex-fuzileiro naval, os apresentou a Hoffer, e certa noite os três se reuniram em uma pizzaria do Distrito das Missões. Chesky e Gebbia encheram Hoffer de perguntas sobre o Couchsurfing e o desafio de estabelecer uma relação de confiança entre pessoas totalmente desconhecidas dormindo sob o mesmo teto. O jantar foi amistoso, mas Hoffer sentiu que teria problemas pela frente. “Eles sem dúvida estavam abordando o assunto de maneira inteligente, e pareciam espertos. Eu me senti bastante ameaçado”, diz ele. Chesky me contou mais tarde que não achou o Couchsurfing grande coisa. “Eu tinha experiência o suficiente em desenvolvimento de produtos para saber que o fato de haver cinquenta empresas produzindo cadeiras não importa. Ganha aquela que produzir a melhor.” O Couchsurfing, segundo ele, era como uma
cadeira feita por um amador; tinha um design caótico, nenhum senso de hospitalidade e nenhum mecanismo de pagamento. “Na minha opinião, era uma coisa totalmente diferente”, explica ele. Comparar os dois serviços “é como dizer que todos os móveis são iguais”. Depois do jantar, Hoffer reuniu Fenton e os outros cofundadores e suplicou que desistissem de lutar pelo status de empresa sem fins lucrativos. Eles se recusaram. Estavam cansados daquela discussão interminável. Anos depois, tudo o que restava a Hoffer era refletir sobre um grande “e se”. Chesky e Gebbie queriam um mentor e colaborador; formar essa relação poderia fazer a diferença na hora de entrar na fase inicial de uma enorme oportunidade. “Priorizei minha lealdade a Casey, aos outros fundadores e à comunidade do Couchsurfing”, afirma Hoffer, falando pausadamente na sala de reunião da firma de capital de risco onde trabalha atualmente. “Foi... uma decisão. Que provavelmente me custou 1 bilhão de dólares.” O resto da história do Couchsurfing não é muito bonito. Hoffer substituiu Fenton como CEO em 2010. O IRS, Departamento da Receita Federal dos Estados Unidos, recusou o pedido de status 501(c)(3) com base em... bem, bom senso: a empresa estava economizando o dinheiro que os usuários gastariam com alojamentos, não necessariamente promovendo uma troca de valores culturais ou transformando o mundo em um lugar melhor. De uma hora para outra, o Couchsurfing precisava levantar capital para
financiar a onerosa mudança do status para empresa com fins lucrativos e pagar os impostos atrasados. A equipe conseguiu juntar 7,6 milhões de dólares graças a um grupo de investidores encabeçados por — adivinhem? — Benchmark Capital, que achou ter enxergado uma oportunidade de concorrer com o Airbnb nesse mercado de compartilhamento de casas, que de repente tinha virado moda. O sócio da Benchmark no negócio, Matt Cohler, ex-executivo do Facebook, deve ter percebido que fez uma aposta ruim. Uma vez concluída a conversão para o status de empresa com fins lucrativos, ele demitiu Hoffer, Fenton, a maioria dos funcionários e todos os voluntários. Os usuários mais extremistas do Couchsurfing geraram uma torrente de críticas amargas e cruéis em diversos fóruns on-line e o site perdeu para o Airbnb em questão de popularidade. O novo CEO do Couchsurfing durou menos de dois anos. * * * Falta contar uma grande história neste relato sobre perdedores na corrida empresarial. É a trajetória de uma empresa chamada Zimride. Assim como o eBay permitia a vendedores anunciarem artigos sem uso que guardavam no sótão e o Craigslist, que parecia ter ficado parado no tempo, permitia que as pessoas vendessem carros velhos, futons usados ou até mesmo tempo livre para fazer trabalhos avulsos, os fundadores da Zimride se deram conta de que o mesmo princípio poderia ser aplicado a bancos vazios em carros durante longas viagens. Zimride nunca chegou a realmente chamar a atenção do
grande público. Mas a empresa acabaria desempenhando um papel significativo na iminente e decisiva batalha entre as upstarts do Vale do Silício e do resto do mundo. A narrativa começa com Logan Green, um jovem e introvertido engenheiro de software que cresceu no meio dos caóticos transportes urbanos da Los Angeles dos anos 1990. No ensino médio, Green conseguiu um emprego de meio período com o célebre empresário de videogames Nolan Bushnell, fundador da Atari e um dos primeiros chefes do cofundador da Apple, Steve Jobs. Green foi aluno da escola meio hippie New Roads High School, em Santa Monica, e, durante anos, percorreu as engarrafadas ruas da cidade em seu surrado Volvo 740 de 1989 a caminho do trabalho na empresa de jogos de Bushnell, a uWink, em Playa del Rey. A viagem era de apenas nove quilômetros e meio, no entanto podia durar mais de meia hora. “Eu me lembro dessa sensação de ver todo mundo preso no trânsito”, disse-me ele anos depois. “Havia milhares de pessoas indo na mesma direção, uma em cada carro. E eu pensava: Se conseguíssemos botar pelo menos duas pessoas em cada carro, metade deles não estaria na estrada. ” Green andava tão cansado do trânsito do Sul da Califórnia que deixou seu surrado Volvo em casa ao ingressar na Universidade da Califórnia, em Santa Barbara, e aderiu ao transporte público. “Eu queria me submeter a um desafio e descobrir como seria me virar por aí”, contou. Quando estava no segundo ano,
em 2002, ouviu falar no clube de compartilhamento de carros da Costa Leste chamado Zipcar, que permitia aos afiliados usarem veículos por períodos flexíveis, sem precisarem ser donos. Depois de falhar na tarefa de convencer a Zipcar a disponibilizar carros em Santa Barbara, Green lançou um programa de compartilhamento de veículos em sua faculdade. A instituição comprou uma pequena frota de Toyotas Prius, e Green inventou um sistema para permitir aos alunos reservarem carros através de um site e destrancarem as portas por meio de cartões de identificação por radiofrequência e códigos de acesso. 4 Dedicou dois anos ao projeto, e dois mil alunos começaram a usá-lo. Mas ir para casa em Los Angeles nos feriados e visitar a namorada (e futura esposa), Eva, era sempre uma aventura. Nas linhas de ônibus intermunicipais ele deparava com detentos recém-libertos carregando tudo que possuíam em sacos de lixo. Também experimentou o Craigslist, que tinha um canal de ridesharing [carona solidária em inglês], bem antes de o termo popularizar-se. Apesar de suas experiências com caronas solidárias de longa distância terem sido boas de forma geral, Green nunca se sentiu totalmente à vontade. Entrar num carro com um estranho sempre o deixava agoniado. Encorajado por essas experiências, Green tornou-se o mais jovem integrante do Conselho de Trânsito de Santa Barbara, onde recebeu um curso completo sobre a deprimente realidade econômica e política da rede pública de ônibus.
Uma fatia de 70% de todas as rotas de ônibus precisava ser subsidiada. A qualidade do serviço era ruim, mas tentativas de aumentar o preço da passagem e cobrar ICMS frequentemente eram bloqueadas por uma muralha de oposição local. No verão de 2005, Green e seu melhor amigo do ensino médio, Matt Van Horn, decidiram viajar para o exterior. Estavam decididos a ir para Cuba, o que era ilegal nos Estados Unidos naquela época, mas a mãe de Van Horn começou a ficar preocupada e subornou o filho para mudar de destino e ir à África pagando parte da sua passagem aérea. Na África, Green e Van Horn fizeram uma viagem de um mês começando da África do Sul, passando pela Namíbia e por Botsuana, até o Zimbábue. Esse deveria se tornar um destino empresarial, porque os dois jovens ficaram estupefatos com o que viram nas Cataratas de Vitória. O Zimbábue era extraordinariamente pobre e poucas pessoas de lá possuíam carro. Por isso, todos se amontoavam dentro de minivans conduzidas por motoristas de táxi sem carteira. “Não era muito bem-organizado, mas era eficiente”, lembra Van Horn. “Não fazia sentido dirigir um carro a não ser que todos os assentos estivessem ocupados e cada passageiro ajudasse a pagar pela gasolina.” Durante o outono de 2015, o último ano de Logan Green na faculdade em Santa Barbara, as peças começaram a se encaixar em sua cabeça — o canal de carona solidária no Craigslist; as vans superlotadas nas Cataratas de Vitória; os
defeitos intratáveis do sistema público de transporte. Ele começou a trabalhar em um conceito que nomeou Zimrides (abreviação de “Zimbábue rides”). A ideia era usar a internet para ocupar os assentos vazios de todos os carros. Parecia ser a oportunidade perfeita. Naquele ano, a crescente rede social Facebook permitiu que outras empresas de internet introduzissem serviços incorporando perfis dos usuários. Foi o elemento que faltou em serviços como o Couchsurfing. Vendo nomes, fotos e relações sociais reais de caronas em potencial, as pessoas ficariam mais à vontade para dividir o carro com elas. Em dezembro de 2006, o primeiro aplicativo da Zimride, chamado Carpool, permitiu aos universitários postarem no Facebook, especificando para onde iam e procurando por caronas que fossem na mesma direção. Do outro lado do país, um recém-graduado de Cornell viu o aplicativo e ficou fascinado. Estudante de hotelaria, John Zimmer havia aprendido que o segredo para gerenciar um hotel rentável era a alta taxa de ocupação combinada com boa hospitalidade. O status quo dos transportes não oferecia nem uma coisa nem outra. “Se você pensa no transporte público e nos táxis como hotéis, conclui que seriam aqueles onde ninguém gostaria de se hospedar”, disse-me. “Seriam negócios falidos.” Inspirado pelo aplicativo Carpool, da Zimride, Zimmer (a semelhança entre o nome da empresa e o seu é pura coincidência) conseguiu que um amigo o apresentasse a Green, e os dois decidiram se juntar em uma sociedade virtual através do país.
A dupla trabalhou no projeto com Van Horn, que se mudara para o Arizona a fim de fazer um curso de direito, e com outro desenvolvedor. Naturalmente, era um projeto secundário. Eles apresentaram o aplicativo para os alunos de Cornell, que logo aderiram. Também descobriram que estava sendo adotado aleatoriamente em lugares como a Universidade de Wisconsin-La Crosse, onde, nos feriados, os estudantes migravam em massa para cidades vizinhas, como Madison (a duas horas de carro) e Chicago (a quatro horas). Os fundadores começaram a apresentar e divulgar o serviço diretamente para faculdades. Elas pagavam alguns milhares de dólares por ano para terem uma versão especializada. Desfrutando de um pequeno impulso, Green e Zimmer tentaram levantar fundo no Vale do Silício. Ninguém se interessou. Então, do nada, Green recebeu um e-mail de um executivo do eBay e investidor-anjo chamado Sean Aggarwal pedindo para investir. Green achou que pudesse ser um golpe e pediu a Van Horn que o acompanhasse a um lugar público, Coco Chicken, em Fremont, Califórnia, para ver se Aggarwal era uma pessoa real. Ele era e estava pronto para preencher um cheque. Eles conversaram durante algumas horas naquele dia, e Aggarwal se tornou o primeiro investidor e consultor da empresa. Agora tinham um pouco de dinheiro e orientação. Com a verba nova, John Zimmer comprou aleatoriamente uma fantasia de sapo e outra de castor. Os fundadores iam usá-las enquanto distribuíssem folhetos da Zimride em
faculdades. No verão de 2008, Zimmer e Green se mudaram para Palo Alto e foram morar juntos em um lugar não muito longe dos escritórios do Facebook. 5 Eram estranhos em uma terra estranha, colegas de apartamento e de trabalho em um apertado imóvel de dois quartos que dava para o quintal da futura CEO do Yahoo, Marissa Mayer. À noite, sozinhos, eles ouviam as ruidosas festas ao ar livre e as cerimônias de entrega de prêmios de Mayer. Quando os nomes eram anunciados, eles corriam para pesquisar no Google e saber quem eram. Nos momentos em que não prestavam atenção nos vizinhos, acompanhavam o antigo patrão de Zimmer, Lehman Brothers, falir durante a queda do mercado. Com a economia despencando, pensavam eles, a carona solidária poderia de repente entrar na moda. “Ficávamos imaginando: isto vai ser ótimo para os negócios”, diz Green, “mas vai ser péssimo na hora de arranjar financiamento.” O projeto cresceu bem por mais um ano, até chamar a atenção de uma sócia da Floodgate, a firma de capital de risco que perdera o interesse pelo Airbnb quando o site não funcionou durante a apresentação de Brian Chesky. Àquela altura, a Floodgate já se dera conta do erro cometido, e a dupla da Zimride, ciente da reputação cada vez mais sólida do Airbnb, aproveitou a oportunidade para mencionar a startup de compartilhamento de casa durante o discurso de apresentação. Uma sócia da empresa, Ann Miura-Ko, interessada na paixão da dupla pelos benefícios econômicos e ambientais da carona solidária, além de por
sua férrea determinação diante da já longa e fatigante luta para lançar o projeto, encabeçou uma fase inicial de financiamento de 1,2 milhão de dólares. “Queremos apoiar empreendedores que, mesmo quando as coisas ficam realmente difíceis e não funcionam de jeito nenhum e todo mundo diz que não vai dar certo, têm tanto amor à ideia, e tanta paixão, que perseveram”, explica o sócio dela, Mike Maples Jr. “As startups são muito romanceadas, e a maioria das pessoas não tem a menor ideia de como é preciso força de vontade para lhes dar vida.” Apesar dessa nova injeção de capital, a Zimride ainda avançava com dificuldade. Os fundadores tentaram vender o serviço para novas universidades e para algumas empresas, como o Walmart — vá de Zimride todos os dias para o trabalho! —, então abriram o site para o grande público. A startup conduzia ônibus entre grandes cidades, como Los Angeles e São Francisco, e de cidades para os festivais de música Coachella e Bonnaroo. Às vezes, Zimmer e Green dirigiam. Levantaram mais 6 milhões de dólares em financiamento por meio de capitalistas de risco em 2011 e mudaram-se para o elegante distrito de South of Market em São Francisco, onde uma leva crescente de startups começava a transferir o centro de gravidade do Vale do Silício para o norte. Mas nos momentos de honestidade, Green e Zimmer precisavam admitir que a Zimride não chegaria a ser grande o suficiente para mudar o mundo. Sites de comércio pela internet prosperam quando compradores e vendedores se
associam de uma forma que seria impossível por outro meio, economizando tempo e dinheiro de todos. Mesmo os adeptos mais entusiásticos de carona usavam o Zimride poucas vezes por ano. E o serviço os ajudava a conhecer outros companheiros de viagem, basicamente tomando o lugar do Craigslist e dos velhos quadros de aviso de cortiça nas universidades, não muito mais do que isso. “Era uma grande ideia, mas não tinha sido o jeito certo de executá-la”, diz Green. A Zimride exibia todas as características que representam erros fatais nas startups que não decolam. Os fundadores eram bondosos demais. Eram idealistas. A ideia veio muito cedo — a grande onda de uso generalizado de smartphones e redes sociais estava começando a ganhar impulso. Mas eles eram pragmáticos também e acreditavam na noção conhecida no Vale do Silício como “pivô”. Enquanto houver dinheiro no banco, nunca é tarde para adotar outros modelos de negócio e procurar locais mais lucrativos. No começo de 2012, os fundadores e seus engenheiros se reuniram diversas vezes ao longo de um período de três semanas para discutir o passo seguinte. Impressionados com o sucesso da Uber, eles ficaram animados com a ideia de uma versão móvel do Zimride, que permitiria a pessoas comuns compartilhar veículos não em longas viagens, nem na ida para o trabalho, mas todos os dias, a qualquer hora, de um ponto para outro dentro de grandes cidades. Inspirado por um gigantesco bigode de feltro laranja que enfeitava o cubículo de um
funcionário, John Zimmer decidiu dar a cada motorista um bigode cor-de-rosa para colocar no para-lama; o bigode daria destaque ao carro e o deixaria mais amistoso àqueles que pudessem hesitar em entrar no carro de um desconhecido. De início, chamaram o novo serviço de Zimride Instant, depois mudaram para um nome mais fácil de pegar: Lyft. Mas agora estamos nos adiantando. CAPÍTULO 4 O GROWTH HACKER Como o Airbnb deslanchou Filho, ninguém na internet vai lhe pagar 1.000 dólares. — Paul Blecharczyk ao filho Nathan Greg McAdoo sabia tudo sobre empresas fadadas ao fracasso. Um ano e meio antes de conversar com os fundadores do AirBed & Breakfast, o capitalista de risco nova-iorquino teve uma epifania sobre como consolidar e aperfeiçoar o mercado de aluguéis por temporada. Pequenos empresários do setor de viagens, como donos de pousadas bed and breakfast, em geral só tinham dinheiro para anunciar localmente. A internet poderia ajudá-los a alcançar viajantes no mundo inteiro. Explorando essa tese, ele visitou mais de meia dúzia de produtos de internet como LeisureLink e Escapia, e passou a observar a HomeAway, uma empresa de Austin, Texas, que estava devorando rivais como o VRBO — Vacation Rentals
by Owner — em um esforço para criar uma rede dominante de propriedades para alugar por temporada. McAdoo passou quase um ano avaliando essas empresas, mas não se convenceu de que uma delas tivesse uma abordagem de fato original. “Era um mercado muito fragmentado e nunca ficou claro como ele deveria estar presente on-line”, disse muitos anos depois. “Francamente, eu tinha mudado de ideia.” Então, no começo de 2009, ele foi tomar um café com o diretor da Y Combinator Paul Graham e começou a falar sobre a força mental que os fundadores de empresas precisam ter, e Graham apontou para os rapazes do Airbnb, que estavam do outro lado da sala, como grandes exemplos. McAdoo então se apresentou a Brian Chesky, Joe Gebbia e Nathan Blecharczyk naquele dia e ficou impressionado com a abordagem deles. Os fundadores de startups de aluguel por temporada com quem tinha conversado tentavam melhorar a experiência dos viajantes; o pessoal do Airbnb queria melhorá-la para os anfitriões. Foi a primeira de muitas reuniões que McAdoo e seus sócios da Sequoia Capital teriam com os fundadores do Airbnb nos meses seguintes, além de uma maneira de a Y Combinator, como a destacada escola de startups é conhecida no Vale do Silício, mudar radicalmente as perspectivas da esforçada empresa. O Airbnb quase não tinha conseguido entrar no programa da Y Combinator daquele inverno, e só o fez graças em parte à improvável tática dos flocos de
cereais. Depois que entraram para o programa, Blecharczyk pediu mil desculpas para a noiva em Boston, despediu-se dela e voltou para o apartamento da Rausch Street, instalando-se no sofá da sala. Os fundadores dirigiam 45 minutos para chegar aos escritórios da YC em Mountain View, em uma rua chamada otimisticamente de Pioneer Way [rua Pioneiro], onde costumavam conduzir suas operações nas longas mesas sobre cavaletes do salão do refeitório principal. Na Y Combinator, os três rapazes tinham acesso constante a Graham, a coisa mais parecida com o Yoda, de Star Wars, que o Vale do Silício tinha. Desde que vendera sua empresa de e-commerce, a Viaweb, para o Yahoo durante o primeiro boom das pontocom, PG, como era chamado, tornara-se uma fonte de aforismos sobre startups. Dois exemplos: “É melhor ter cem pessoas que o amam do que um milhão que gostam mais ou menos de você” e “Não se preocupe com as concorrentes; as startups costumam ser vítimas de suicídio, não de homicídio”. Tinha quarenta e poucos anos e usava sempre a combinação bermuda com bolsos laterais, camisa polo e sandália, que passa a impressão de “não estou nem aí para os padrões sociais”. Naquela época, a economia global entrava em colapso, as taxas de desemprego disparavam e o conselho de Graham era mais moderado do que de hábito. Em dado momento, ele advertiu o Airbnb e as outras quinze startups participantes do programa que os investidores estavam assustados, portanto era imprescindível que todas mostrassem em suas apresentações um gráfico com
uma linha subindo para o lado direito, evidenciando lucros crescentes. Os fundadores do Airbnb, que àquela altura quase não tinham receita, muito menos lucros crescentes, zombaram desse gráfico hipotético e o colaram com fita adesiva no espelho do banheiro da Rausch Street. Apesar da derrocada econômica, os fundadores estavam decididos a aproveitar ao máximo a virada da sorte. Ficavam por ali todas as noites, enchendo Graham e sua equipe de perguntas. “Nós éramos daqueles alunos implacáveis”, conta Chesky.1 Graham, ainda cético sobre o conceito de compartilhamento de casas, perguntou sem rodeios se o site funcionava em algum lugar. Em Nova York, responderam os fundadores, onde cerca de quarenta pessoas estavam disponibilizando quartos em casa para alugar por curtas temporadas. “Então o que vocês estão fazendo aqui sentados? Vão lá falar com essas pessoas”, mandou Graham. Enquanto Blecharczyk ficou para trabalhar no código, Gebbia e Chesky foram de avião até Nova York, em um fim de semana prolongado, e conversaram com os anfitriões. Um problema óbvio era que os proprietários não sabiam apresentar as hospedagens on-line de maneira atraente — as fotos eram granuladas e quase sempre tiradas com os primitivos celulares da época. Eles compartilharam essa constatação ao voltarem para Mountain View, e Graham a comparou com a dificuldade que enfrentara no Viaweb, onde teve que mostrar a
varejistas ingênuos como vender pela internet. “O que eles precisavam fazer era ensinar os anfitriões a vender”, diz Graham. “Era o ingrediente que faltava.” Então, como já se tornou parte do folclore em torno do Airbnb, Chesky e Gebbia viajaram a Nova York regularmente nos fins de semana daquele inverno, avisando previamente aos anfitriões por e-mail que o site mandaria de graça um fotógrafo profissional a suas casas. Já em Nova York, alugavam uma câmera de alta qualidade e saíam pela neve, batendo às portas dos anfitriões e tirando fotos de quartos e de quintais. “O orçamento era apertado. Lembro que discutíamos cada pequeno gasto, como a qualidade do tripé e se devíamos escolher o melhor ou não”, conta Gebbia. No jargão do Vale do Silício, esse tipo de atividade não “agrega” ( scale). Era uma forma altamente ineficiente de usar o tempo. No entanto, ajudou os fundadores a entrar em sintonia com as necessidades dos primeiros usuários e a entender que fotos grandes, vibrantes e coloridas das casas e que boas imagens do perfil dos anfitriões tornavam a experiência no site mais atraente. “Paul foi a primeira pessoa que nos permitiu dizer que não fazia mal pensar em coisas que não agregam, romper com a mitologia do Vale do Silício”, conta Gebbia. “Na verdade, pudemos pensar criativamente em como desenvolver o negócio.” Gebbia e Chesky acumularam muitas milhas naquele inverno de 2008-2009. Passavam quase todos os fins de semana em Nova York e às terças-feiras pela
manhã pegavam o avião de volta para São Francisco; Blecharczyk ia buscá-los no aeroporto, e os três corriam para Mountain View a fim de chegar a tempo do jantar semanal da Y Combinator. Segundo Graham, “nunca se atrasavam para nada, eram sempre os primeiros a chegar e os últimos a sair”. Ele começou a acreditar — primeiro na dedicação daqueles empreendedores e depois, aos poucos, no próprio conceito. “Como estão os colchões infláveis?”, era como costumava cumprimentá-los. Contudo, Graham ainda tinha dificuldade em aceitar a ideia de pessoas de fato dormindo em colchões infláveis. Enfim, identificou a oportunidade real como uma “eBay, só que para espaços” e recomendou-lhes que pensassem na marca como um equivalente do gigante dos leilões. Quando o programa terminou, os fundadores já tinham convertido o site Airbedandbreakfast.com na forma abreviada Airbnb.com. Greg McAdoo também estava se empolgando com o conceito. Ninguém mais no mercado dos aluguéis por temporada havia se dado ao trabalho de visitar os anfitriões para verificar suas necessidades e ninguém mais tinha a facilidade daqueles três homens em lidar com as ferramentas de mídia social que surgiam, como a organização de eventos comunitários pela internet, as avaliações on-line e o Twitter. Agindo rápido antes do dia da demonstração, quando investidores rivais teriam oportunidade de examinar o Airbnb, McAdoo apresentou à empresa
alguns colegas seus da Sequoia. Foram feitas algumas perguntas prudentes. “Vocês já pensaram sobre a legalidade disso?”, perguntou Mark Kvamme, sócio de longa data da Sequoia. McAdoo achava que era cedo demais para avaliar como uma atividade tão original se enquadraria às leis que regiam a indústria hoteleira. “Esses negócios funcionam ou não, dependendo de serem ou não bons para os consumidores”, lembra-se de ter respondido a Kvamme. McAdoo foi aos escritórios da Y Combinator na véspera da apresentação da startup e fechou negócio com os fundadores em uma sala lateral, convencendoos a não subirem ao palco para fazer a apresentação já preparada. A Sequoia, uma das mais conceituadas firmas do Vale do Silício, investiu 585 mil dólares por cerca de 20% dessa pequena e ainda não testada startup, que no último ano e meio vinha lutando para se erguer. Com sua participação em outras rodadas de levantamento de capital, o Airbnb acabaria sendo o mais rentável investimento em toda a história da Sequoia, ultrapassando até os rendimentos de suas apostas certeiras no Google e no serviço de troca de mensagens WhatsApp. O valor de sua participação em dezembro de 2016 era de 4,5 bilhões de dólares. * * * Mas naquela época, março de 2009, o sucesso ainda estava longe. Quando o Airbnb concluiu o programa da Y Combinator, mais de um ano depois de terem começado a empresa, os fundadores voltaram a morar e trabalhar na Rausch
Street, enfrentando muitas das velhas dificuldades do ano anterior: havia pouca variedade no site na maioria dos destinos turísticos e uma baixa taxa de receita e novas adesões. A startup não tinha rompido o círculo vicioso com que se deparam os criadores de sites de compra e venda. O número relativamente pequeno de hospedagens que aparecia no site atraía poucos viajantes à procura de acomodações, e a escassez de turistas não incentivava anfitriões em potencial a adotar o conceito pouco ortodoxo de disponibilizar suas casas para pessoas completamente estranhas pela internet. Os fundadores do Airbnb gostam muito de falar sobre algumas de suas tentativas mais desajeitadas para impulsionar o site naquele primeiro ano, mas nenhuma delas explica como a empresa conseguiu deslanchar. Por exemplo, enquanto Blecharczyk se concentrava em trabalhar no código, Chesky e Gebbia continuavam em busca de novas adesões, visitando Nova York, Las Vegas e Miami, entre outras cidades, e organizando encontros com quaisquer anfitriões que conseguissem encontrar. Durante uma reunião, McAdoo sugeriu outra maneira de impulsionar o crescimento: convencer empresas de gestão de imóveis que controlavam múltiplas listas a incluí-las no site. Chesky contratou três estagiários de vendas naquele verão com a missão de ligarem para essas firmas. Então, no outono de 2009, ele e Gebbia foram à Europa. Em Paris, ficaram no quarto extra de um
parisiense muito charmoso e hospitaleiro. Chesky se lembra da experiência como uma viagem mágica. Na semana seguinte, foram para Londres e ficaram em uma casa que constava na lista de uma das firmas de gestão de imóveis. Não havia anfitriões, e para os dois foi uma experiência vazia. “Não tinha amor nem cuidado e não parecia afinada com o espírito do Airbnb”, analisa Chesky. Diz ele que voltou para São Francisco e suspendeu a operação de chamadas telefônicas. Se o Airbnb de fato se empenhou em tirar do site as gestoras de múltiplos imóveis, isso mais tarde se tornaria tema de intensa controvérsia. De qualquer modo, esses oportunistas correram em revoada para o site, e as cidades foram obrigadas a decidir o que fazer com eles e se deveriam regular o Airbnb como se fosse um hotel convencional. Os fundadores pareciam agir devagar em todas as frentes. McAdoo se lembra de achá-los um pouco “maravilhosamente frugais” demais, relutando em gastar o novo capital de risco de que dispunham, o que não deixa de ser irônico, levando em conta a prodigalidade que exibiram posteriormente com rebuscados escritórios da empresa no mundo inteiro. “Por um lado, isso é fabuloso”, disselhes McAdoo sobre o elevado saldo bancário. “Por outro, meus caros, precisamos investir no negócio.” Eles também não tinham pressa em contratar novos funcionários, recusando-se de início até a contar com ajuda para atendimento ao cliente. (O único número de telefone no site redirecionava a chamada para o celular pessoal de Joe Gebbia.) Os fundadores passaram seis
meses procurando um engenheiro em tempo integral antes de enfim se decidirem por Nick Grandy, colega deles no programa da Y Combinator que abandonara a própria startup. Grandy, que deixou o Airbnb em 2012, lembra-se de naquela época trabalhar em mesas na sala do apartamento, de início incomodado com a conversa dos estagiários de vendas ligando para prováveis anfitriões. Segundo ele, um dos primeiros desafios era fazer os anfitriões responderem às mensagens dos viajantes por meio do serviço. A solução foi tornar visível no site o índice de resposta aos usuários — “o anfitrião responde a 75% das mensagens”, por exemplo. Os fundadores trabalhavam sete dias por semana, mas havia um espírito de camaradagem e muita brincadeira. De vez em quando faziam uma pausa para ir à academia ou ficar um pouco no terraço. Uma vez por semana, iam a um parque ali perto, na Folsom Street, para um “recesso”, jogar kickball ou até pega-pega. Às sextas-feiras, costumavam ir a um bar para um happy hour. Finalmente, dez funcionários acabaram trabalhando no apartamento superlotado. Chesky tinha que entrevistar candidatos a vaga na escada para manter a privacidade; os funcionários iam ao banheiro para atender a ligações importantes.2 Os quartos foram transformados em salas; Gebbia dormia em um colchão no chão até alugar outro apartamento no mesmo prédio, e Chesky passou a viver inteiramente de mala na mão, em quartos que alugava pela cidade
através do Airbnb. Durante um mês, ficou nos alojamentos do comandante de um navio quebra-gelo norueguês ancorado na área da baía de São Francisco.3 Deixou de lado seu Honda Civic e ia para o trabalho de Uber, o serviço de carros pretos que de repente virou moda e estava tomando conta da cidade. Segundo Grandy, os funcionários do Airbnb ficavam maravilhados com a magia e a simplicidade do aplicativo da Uber, o que inspirou a equipe a desenvolver o primeiro aplicativo do Airbnb para iPhone em 2010. Chesky agia devagar, mas ao mesmo tempo se sentia frustrado com a demora do sucesso com que sonhara. “Todos os dias eu trabalhava naquilo pensando Por que não está acontecendo mais depressa? ”, contou-me. 4 “Quando se começa uma empresa, ela nunca anda no ritmo que se espera. Você acha que tudo vai ser linear, ‘vou fazer isso e então vai acontecer aquilo, e vai acontecer aquilo outro’. Imagina os passos, e são progressivos. Você começa, desenvolve e acha que todo mundo vai se importar. Mas ninguém liga, nem mesmo os amigos.” * * * Para compreender a faísca que enfim gerou a explosão da Airbnb, é imperativo falar dos antecedentes de Nathan Blecharczyk, o alto e aparentemente imperturbável engenheiro do grupo, o cofundador que sempre ficava em casa enquanto os colegas viajavam pelo mundo. Blecharczyk tinha 24 anos na época, mas já era um mago da tecnologia. Codificara sozinho o site inteiro, usando o que era então uma nova linguagem de
programação de código aberto chamada Ruby on Rails. Criou um sistema de pagamento flexível e global que permitia ao Airbnb cobrar a tarifa dos hóspedes e passá-la para os anfitriões depois de descontada a comissão da empresa, usando vários serviços on-line, como PayPal. Também tinha previdentemente hospedado o site na nascente Amazon Web Services, divisão da gigante do ecommerce que permitia às empresas alugarem servidores remotos da Amazon via internet apenas quando precisavam, uma imensa economia e uma vantagem em termos de eficiência que impulsionaria toda uma onda de novos negócios. “Joe e eu tínhamos as visões e os sonhos mais malucos”, revela Chesky, referindo-se ao seu cofundador. “Nate então descobria um jeito, sem comprometer a visão, de tornar possível aquilo que era claramente impraticável.” Mas os talentos de Blecharczyk não se restringiam a isso. Nathan Underwood Blecharczyk nasceu em Boston, filho de uma dona de casa e de um engenheiro elétrico que trabalhava em uma empresa local de equipamentos industriais. O pai de Nathan, Paul, ensinou a ele e ao irmão mais novo a serem curiosos e a quererem saber como as coisas funcionavam. Mandava os filhos executarem tarefas mecânicas pela casa e trazia da empresa equipamentos descartados, como uma velha copiadora Xerox, para que eles os desmontassem no quintal. “Não há serviço grande ou pequeno demais para PB e seus filhos”, costumava dizer. Logo o jovem Nate estava totalmente mergulhado nos computadores.
Segundo uma história familiar, certo dia, chegando da escola com saudades de casa quando tinha doze anos, ele pegou um livro sobre linguagens de programação na estante do pai e o devorou. Como presente de Natal, pediu um livro sobre a linguagem de programação QBasic, da Microsoft, e levou apenas três semanas para terminá-lo. Blecharczyk participava de corridas cross-country no colégio público em Boston e se destacava em sala de aula, mas em casa levava uma vida bem menos convencional. Depois de aprender a codificar, passou a criar programas de computador cada vez mais sofisticados e a disponibilizá-los de graça na internet, pedindo doações voluntárias. Alguns desses primeiros programas shareware permitiam que usuários de computador colocassem Post-its digitais na tela. Mais tarde, desenvolveu um programa que se conectava à interface da America Online, na época a rede on-line dominante, que era então separada da web em geral e oferecia aos programadores uma maneira de enviar mensagens de internet para as contas de e-mail e mensagem instantânea dos membros da AOL. Logo depois de postar esse programa, Blecharczyk recebeu um telefonema de alguém que o tinha visto. A pessoa lhe ofereceu 1.000 dólares para escrever o código de uma ferramenta de e-mail parecida. Quando contou ao pai sobre a proposta, Paul Blecharczyk respondeu: “Filho, ninguém na internet vai lhe pagar 1.000 dólares.” Apesar disso, Blecharczyk criou o programa e ganhou o dinheiro. Depois
descobriu que o comprador tinha sido contratado para criar o programa e estava apenas terceirizando o trabalho (e provavelmente recebeu muito mais do que 1.000 dólares). O comprador então o apresentou ao seu cliente e a outros potenciais clientes, e de repente Blecharczyk passou a ganhar um bom dinheiro criando várias ferramentas para uma indústria crescente. Seus usuários a apelidaram inocuamente de “marketing por e-mail”. O mundo, é claro, veio a conhecê-la como outra coisa: spam. No ensino médio e na faculdade, Blecharczyk criou ferramentas personalizadas para spammers. Acabaria desenvolvendo um conjunto de produtos de marketing por e-mail para ajudá-los a organizar e orquestrar suas campanhas e contornar provedores de internet que tentavam desesperadamente conter o dilúvio de spams. Jorravam pedidos, assim como dinheiro. Ele deu à sua empresa vários nomes, em momentos diferentes, como Data Miners e enfim Global Leads, que registrou no estado de Massachusetts, depois de seu primeiro ano em Harvard, em 2002. Blecharczyk lembra que no início não podia aceitar cartões de crédito, por isso instruía os spammers a fornecer os dados bancários no site e então imprimia essas informações em cheques em branco da Office Max, preenchia os valores que lhe eram devidos — em geral, algo em torno de 1.000 dólares — e depositava-os. “Por incrível que pareça, isso não é ilegal”, pondera ele ao falar com prazer desses primeiros êxitos. “Eu estava literalmente imprimindo dinheiro!”
No fim de cada semana e a cada três meses, ele apresentava aos pais um relatório financeiro. Naturalmente, Paul e Sheila Blecharczyk estavam perplexos. “Era um mundo totalmente novo”, diz Blecharczyk. “A internet tinha acabado de nascer. Acho que ninguém sabia de fato o que esperar ou o que era aquilo.” Blecharczyk afirma que a operação dos spams lhe rendeu quase 1 milhão de dólares e lhe permitiu pagar as mensalidades de Harvard e muito mais. Também lhe rendeu um lugar na Register of Known Spam Operations, lista negra on-line mantida por uma organização antispam de Londres chamada Projeto Spamhaus. Na página dedicada à Data Miners, o Spamhaus alegava que Blecharczyk costumava usar os nomes Nathan Underwood e Robert Boxfield e parecia ter criado um serviço que oferecia a spammers acesso a uma variedade de contas fora dos Estados Unidos, chamadas relays, que dissimulavam e tornavam anônimas suas campanhas por e-mail. “A Data Miners (também conhecida como Nathan Underwood Blecharczyk) é uma das principais fontes de broken/open relays de e-mail (usados por spammers) e das ferramentas para ajudar a localizálos e explorá-los”, 5 informou o Spamhaus. Blecharczyk diz que fechou o negócio em 2002 para focar os estudos na faculdade, porque o trabalho tomava todo o seu tempo. Um colega de Harvard depois lembraria que Blecharczyk lhe contou ter recebido cartas ameaçadoras da Federal Trade Commission [Comissão Federal de Comércio] sobre suas
atividades. 6 (Blecharczyk não se lembra disso.) Ele conversa sobre todos esses fatos anos depois, no escritório do Airbnb, e não mostra nenhum remorso sobre o modo como acumulou sua considerável fortuna inicial. “Era tudo novidade”, conta. “Sinceramente, não havia regras sobre isso.” É tecnicamente verdade — o Federal CAN-SPAM Act, que tornou o envio ou a facilitação de spams crime federal, foi aprovado apenas em 2003. Mas, anos antes disso, o spam era uma praga bem conhecida que frustrava usuários de e-mail e atormentava empresas de internet. “É parte da condição de pioneiro”, argumenta. “Interessante não é só construir coisas, mas também explorar novas áreas e reconhecer que junto vem muita incerteza. Isso é verdade hoje e foi verdade com o Airbnb. É um conceito totalmente novo, sobre o qual não havia muitas regras.” * * * Quando terminou a faculdade, Nathan Blecharczyk não era apenas um programador habilidoso, mas a personificação do herói do Vale do Silício: o growth hacker. Os growth hackers usam suas habilidades de desenvolvedores para descobrir maneiras inteligentes, e em geral controvertidas, de aumentar a popularidade de seus produtos e serviços. Blecharczyk, como se viu, era extraordinariamente bom nisso. Dessa forma, é mais fácil entender a misteriosa ascensão do Airbnb no ano seguinte à sua formatura na Y Combinator. Dois outros serviços de anúncios de
apartamento eram bem maiores: o Couchsurfing, que ainda lutava para superar os efeitos desastrosos do status de entidade sem fins lucrativos, e a Craigslist, a popular e prática rede de classificados on-line que não tinha mudado muito em treze anos. A Craigslist contava com um público imenso; em 2009, tinha 44 milhões de visitantes únicos por mês só nos Estados Unidos, 7 com canais ativos de aluguel de apartamentos e compartilhamento de casas em muitas de suas 570 cidades. Reconhecendo esse fato, o Airbnb pôs em prática dois planos inteligentes, e um tanto desonestos, para acabar com a vantagem da Craigslist. Embora o Airbnb sempre tenha minimizado o impacto desses programas, cada um deles traz a marca inconfundível de Nathan Blecharczyk. No fim de 2009, poucos meses depois de se formar na Y Combinator, o Airbnb parece ter criado um mecanismo que automaticamente enviava um email para qualquer um que tivesse postado um imóvel para alugar na Craigslist, mesmo que essa pessoa especificasse que não queria receber mensagens não solicitadas. Se o apartamento estivesse anunciado, digamos, em Santa Barbara, o e-mail diria: “Olá, estou enviando este e-mail porque você tem um dos melhores cadastros da Craigslist em Santa Barbara e eu gostaria de recomendar que o divulgasse em um dos maiores sites de alojamentos de Santa Barbara: o Airbnb. O site já tem três milhões de visualizações por mês.” Todos esses e-mails eram idênticos, menos no que se referia à cidade, e em geral eram enviados de uma
conta de Gmail no nome de uma mulher. Dave Gooden, outro empreendedor do ramo imobiliário on-line, percebeu a alta popularidade do Airbnb em 2010 e ficou curioso. Desconfiado sobre o que estava acontecendo, postou alguns falsos cadastros na Craigslist e em seguida escreveu um post em seu blog sobre suas descobertas em maio de 2011, concluindo que o Airbnb tinha registrado contas de Gmail em massa e instalado um sistema para enviar spam para quem anunciasse na Craigslist. Chamou a atividade do Airbnb de operação “black hat”, nefasta. “A Craigslist é um dos poucos sites colossais que ainda são facilmente manipulados”, escreveu ele. “Ao dimensionar uma operação black hat como essa, fica fácil atingir dezenas de milhares de pessoas altamente visadas por dia.” 8 Depois do post de Gooden, alguns blogs sobre tecnologia repercutiram a história e o Airbnb ficou na defensiva. 9 Explicou que empresas contratadas pelo site estavam por trás do esforço para enviar spam para os usuários da Craigslist. “Uma das lições que aprendemos é que é preciso estar muito atento, oferecer constante gestão e orientação para as pessoas com quem trabalhamos”, respondeu Chesky quando lhe fiz uma pergunta a esse respeito diante da plateia de um evento da indústria após o post de Gooden. Poucos anos depois, Blecharczyk deu mais detalhes sobre o caso. Eles tinham contratado uma empresa estrangeira através do eLance, um serviço de alocação de mão de obra, ao qual pagavam por clientes potenciais indicados ou por cada
novo anfitrião que anunciasse no Airbnb. “Muitas empresas dão a arrancada inicial encontrando um segmento de usuários na Craigslist e, a partir daí, desenvolvendo uma experiência mais compensadora, indo atrás desses usuários”, diz ele. Segundo Blecharczyk, todo o esforço foi inútil, porque os usuários da Craigslist não estavam interessados em alugar seus cômodos para viajantes em férias, mas em arranjar alguém com quem dividir o aluguel ou um inquilino fixo. “Acabou que aquilo não deu qualquer impulso significativo aos negócios”, revelou. Mas outra estratégia certamente deu. Poucos meses depois da campanha de remessa maciça de e-mails para usuários da Craigslist, o Airbnb tentou uma nova tática. Em vez de atrair usuários da Craigslist para si, a empresa fez exatamente o oposto: permitiu que seus usuários pegassem uma versão simplificada dos elegantes cadastros no Airbnb e remetessem para a Craigslist com um só clique. “Republicar seu cadastro do Airbnb na Craigslist aumenta os rendimentos mensais em 500 dólares em média”, informava o site a anfitriões em potencial. “Republicando seu anúncio na Craigslist, você tem a vantagem de aumentar a demanda e de ao mesmo tempo continuar podendo usar o Airbnb para administrar e moderar suas consultas.” A ferramenta, que segundo Chesky foi originalmente uma ideia do consultor Michael Seibel, foi uma bênção para a empresa. Estabeleceu o Airbnb como uma maneira de criar anúncios visualmente mais atraentes na Craigslist e acabou
difundindo extensamente anúncios do Airbnb na rede de seu maior concorrente. “Foi uma abordagem original”, diz Blecharczyk. “Nenhum outro site tinha uma integração tão suave. Para nós foi muito proveitoso.” Outros growth hackers perceberam a integração e a aplaudiram como uma sofisticada proeza técnica. A Craigslist tem versões diferentes de seu site em centenas de cidades, cada qual com seu domínio na web e seu formato de menu. Blecharczyk havia criado uma forma simples de o Airbnb postar no site certo sem encontrar qualquer obstáculo. “Está integrado simples e intrinsecamente no produto, e é uma das integrações específicas mais notáveis que vi em muitos anos”, escreveu Andrew Chen, outro growth hacker que mais tarde trabalharia para a Uber, em uma entusiástica postagem de blog. “Com certeza um marketeiro tradicional não teria uma ideia como essa nem sequer saberia que era possível. Só mesmo um desenvolvedor com mentalidade de marketing para dissecar o produto e criar uma integração tão perfeita. ”10 Durante anos, a Craigslist pareceu não ter se importado com a ferramenta de redistribuição de anúncios do Airbnb. A empresa de São Francisco, uma das pioneiras do e-commerce, é pequena, introvertida e não tão preocupada com o crescimento, o que explicaria por que o visual de seu site não evoluiu em mais de uma década. (A companhia não respondeu aos pedidos para comentar as atividades do Airbnb.) Então, em 2012, a Craigslist de repente se alertou para esse tipo de atividade e mandou cartas para várias empresas a fim de que
parassem de usar essa tática sob pena de ação judicial. Chesky alega não lembrar se a Craigslist mandou uma dessas cartas para o Airbnb, mas comentou que a repostagem dos anúncios ajudou a Craigslist, porque “tornava sua publicidade mais bonita. Algumas pessoas não teriam anunciado na Craigslist, e a Craigslist ganhou uma nova categoria de anunciantes”. O Airbnb obedientemente removeu a ferramenta depois das objeções da Craigslist a essas táticas, mas já era tarde demais. Como se sugasse por um canudinho, o Airbnb arrancou anúncios e usuários da Craigslist. Naturalmente, contribuiu para isso o fato de que o Airbnb tinha um design melhor e era muito mais fácil de usar, além de não parar de trabalhar para aprimorar os métodos de pagamento, os aplicativos móveis e para oferecer uma experiência mais segura, na qual anfitriões e hóspedes usavam sua verdadeira identidade e avaliavam uns aos outros. Blecharczyk também realizou campanhas publicitárias on-line bastante produtivas durante aqueles primeiros anos. Se alguém procurasse no Google um apartamento em Boston, por exemplo, os anúncios do Airbnb apareceriam no alto da página. Blecharczyk e sua equipe de marketing se tornaram especialistas em encontrar as palavras-chave mais comuns e pesquisadas com mais frequência e criar anúncios incisivos e um tanto mordazes: “Melhor do que Couchsurfing.com!” proclamavam algumas das primeiras propagandas do Airbnb associadas à pesquisa. Dan Hoffer, cofundador da Couchsurfing, a certa
altura enviou um e-mail para Chesky queixando-se dessa tática. Diz ele que Chesky pediu desculpas, suspendeu a campanha e lhe mandou duas caixas de Obama O’s como oferta de paz. Blecharczyk foi pioneiro em uma maneira sagaz de usar o incipiente sistema de anúncios do Facebook, que pela primeira vez permitiu a empresas adaptar e direcionar publicidade com base nos interesses e hobbies que os membros especificavam em seus perfis. Por exemplo, se um usuário dissesse que gostava de ioga, apareceria um anúncio do Airbnb no Facebook dizendo: “Alugue seu quarto para um iogue!” Se gostasse de vinhos, leria: “Alugue seu quarto para um amante de vinhos!”, e assim por diante. Os anúncios do Facebook eram baratos, e as pessoas costumavam responder a essas mensagens misteriosamente direcionadas. Havia cheiro de propaganda enganosa nisso, claro, já que o Airbnb não oferecia uma maneira de alugar quartos especificamente para iogues e amantes de vinhos. Apesar disso, Blecharczyk afirma que os anúncios no Facebook funcionavam muito bem e impulsionaram a expansão da empresa. Os primeiros funcionários do Airbnb ficavam maravilhados com sua combinação de habilidade técnica e instinto para o marketing. Michael Schaecher, um dos primeiros funcionários da área de marketing, contratado no verão de 2010, diz que Nathan Blecharczyk “é um dos melhores marketeiros on-line que o mundo já viu”. * * *
No outono de 2010, graças em boa parte aos growth hacks de Blecharczyk e a uma economia global em baixa que levava muitos viajantes a procurarem bons negócios na internet, o Airbnb estava com tudo. Alardeava setecentas mil noites em oito mil cidades reservadas através do site e apresentou um novo e atraente aplicativo para iPhone, atrelando-se à revolução do smartphone.11 Finalmente o Airbnb parecia uma empresa de verdade, com receita e um mínimo de compostura corporativa. Chesky agora se referia a si mesmo na mídia e no site como CEO, formalizando a posição de liderança que ocupava desde o início. Gebbia era diretor de produtos, encarregado de definir “a experiência Airbnb”, de acordo com o site da empresa, enquanto Blecharczyk era o diretor de tecnologia. A companhia tinha até um novo escritório, que ficava a algumas quadras do apartamento da Rausch Street, no prédio de dois andares de uma antiga oficina mecânica, na Tenth Street, com um portão de garagem que abria para a rua, péssimo sinal de celular e moradores de rua que faziam bom uso da ruazinha adjacente. Tinha todo o charme de um armazém poeirento, mas era um escritório de verdade, com espaço para novos funcionários. Os fundadores se deram conta de que precisavam fazer do serviço de atendimento ao cliente uma prioridade. McAdoo sugeriu que fossem aprender com outra empresa da Sequoia, a varejista de calçados Zappos, um player pouco convencional do e-commerce que originariamente focou apenas em sapatos e conquistou a lealdade dos clientes ao oferecer frete gratuito e aceitar devoluções
sem solicitar justificativas. Quando voltou a falar com os fundadores poucos dias depois, eles já tinham seguido seu conselho e visitado a sede da Zappos em Las Vegas; percorreram as salas cheias de bugigangas, onde os funcionários se juntavam para aplaudir calorosamente os visitantes, e estiveram com Tony Hsieh, o CEO, e Alfred Lin, o diretor de operações e futuro membro do conselho de administração do Airbnb. A Amazon tinha comprado a Zappos em junho de 2009, mas seu ambiente um tanto excêntrico permanecia intacto. Mais ou menos nessa época, o Airbnb voltou a Sand Hill Road, a sede da indústria de capital de risco, para levantar mais dinheiro. Os produtivos anúncios de Blecharczyk no Facebook e no Google custavam caro, e Chesky precisava manter os cofres cheios. Vendo a oportunidade oferecida pelo mercado crescente da empresa, McAdoo queria que a Sequoia fornecesse sozinha todo o investimento dessa rodada, mas Chesky havia aprendido na Y Combination a tomar cuidado para não dar controle demais a investidores de risco, e insistiu em incluir outra firma. Encontrou um investidor em Reid Hoffman, cofundador e presidente do LinkedIn e sócio da Greylock Capital. Hoffman conta que no começo tinha lá suas dúvidas. Eca, couchsurfing não é tão interessante assim, pensava. Então Chesky se reuniu com ele nos escritórios da Greylock em Sand Hill Road em um fim de semana e apresentou uma visão convincente do Airbnb como a maior cadeia hoteleira do mundo, só que sem o oneroso fardo de manter prédios ou
contratar funcionários, como carregadores de malas e camareiras. “A ideia de transformar esse imenso patrimônio ilíquido que existia na vida de quase todos nós — o quarto, um apartamento, uma casa, um espaço único — em algo que poderia estar em um site essencialmente peer-to-peer, sem intermediários, é simplesmente uma dessas ideias fenomenais”, disse Hoffman. “Minha reação foi: ‘Tudo bem, estou dentro.’”12 Hoffman pôde aproveitar a oportunidade oferecida pelo Airbnb em parte porque as outras firmas de capital de risco sondadas por Chesky ainda não tinham entendido o conceito e não conseguiam ver além dos riscos óbvios — que alguém poderia se machucar em um Airbnb, um apartamento poderia ser saqueado, um anfitrião poderia esconder uma câmera em algum lugar. Não conseguiam enxergar uma empresa capaz de atrair não apenas jovens europeus de vinte e poucos anos, mas adultos de verdade, até casais aposentados, em busca de experiências mais autênticas nas viagens. Marc Andreessen, fundador da Netscape e investidor, tinha acabado de criar a própria empresa de capital com o sócio Ben Horowitz quando deixou passar a rodada Série A de levantamento de fundos do Airbnb. Ele gostava de dizer que o objetivo de sua firma, a Andreessen Horowitz, era identificar a cada ano as quinze startups (aproximadamente) de fato relevantes e apoiar o maior número possível delas.13 A firma deu uma longa examinada no Airbnb e farejou. “Marc relutava diante da ideia de que aquilo pudesse vir a ser popular”, conta Chesky.
A Andreessen Horowitz corrigiria o lapso no ano seguinte, encabeçando a Série B, um investimento menos lucrativo, mas ainda assim imensamente rentável. Outro investidor que deixou a oportunidade passar ficava do outro lado da Sand Hill Road, em uma empresa chamada August Capital. Howard Hartenbaum, investidor do Skype, serviço de chamadas em vídeo on-line, teve vários encontros com Chesky naquele outono e levou os fundadores para jantar na Alexander’s Steakhouse perto do novo escritório em São Francisco. Chesky causou boa impressão em Hartenbaum; parecia ter equilíbrio, inteligência e uma ardente determinação para vencer. Mas o investidor não conseguiu compreender os números. Chesky, empolgado com o impulso inicial do Airbnb, estava oferecendo uma participação de 6% na empresa em troca de um investimento de 4,5 milhões de dólares. Hartenbaum achava que o Airbnb poderia se tornar uma empresa de 2 a 3 bilhões de dólares. Mesmo na melhor das hipóteses, não era uma participação grande o suficiente para influenciar o resultado do fundo de 500 milhões de dólares da August Capital, nem era uma oportunidade grande o bastante para que Hartenbaum tentasse convencer alguns de seus sócios, que viam o Airbnb com ceticismo. Por isso preferiu não investir. Anos depois, ainda se martirizava. Disse que na época não conseguiu perceber que os investidores seriam tomados por uma onda de euforia com relação às upstarts e que 3 bilhões de dólares acabaria sendo uma extrema subestimação do que o Airbnb poderia valer. “Você
pode cometer muitos errinhos do tipo 1 ao longo do dia”, diz ele. “Não são fatais. Mas esse foi um erro do tipo 2, aquele que não podemos nos dar ao luxo de cometer. Com frequência, fundos inteiros são formados em um único negócio. Se você deixa passar, é porque não está fazendo direito o papel de capitalista de risco.” Apesar de a August Capital nunca ter investido em sua empresa, Chesky se lembraria bem daquele jantar com Hartenbaum. Foi a primeira vez que ouviu falar daqueles cujos nomes logo lhe provocariam arrepios na espinha: os irmãos Samwer. “Isso provavelmente é o que vai acontecer”, disse Hartenbaum aos fundadores enquanto jantavam bife naquela noite. “Tem esses irmãos alemães. Se ainda não o fizeram, logo vão perceber que o Airbnb está indo muito bem. Eles vão levantar uma tonelada de dinheiro em um período muito curto para criar uma cópia da sua empresa. Depois vão tentar convencê-los a comprá-la. E tornar sua vida um inferno.” CAPÍTULO 5 SANGUE, SUOR E LÁMEN Como a Uber conquistou
São Francisco Sou melhor do que era antes. Mais intenso. Mais incrível. A diferença é que na última [startup] eu tinha medo de fracassar. Agora não tenho mais medo. Agora posso me divertir, depois vou lá e resolvo. — Travis Kalanick1 Mais ou menos na época em que Brian Chesky foi alertado sobre os irmãos Samwer, alguém muito mais próximo estava dificultando a vida de Travis Kalanick e do pequeno grupo de funcionários da outra startup em ascensão na cidade, a Uber. Os quatro agentes da lei à paisana que entregaram à Uber sua primeira ordem de não fazer em 20 de outubro de 2010 provocaram um alvoroço na empresa. Austin Geidt enviou fotos da notificação para o CEO, Ryan Graves, que estava em uma reunião do conselho de administração na First Round Capital. Graves saiu da sala para falar com ela pelo celular, depois voltou para a reunião para discutir a situação com Travis Kalanick, Garrett Camp e os investidores Chris Sacca e Rob Hayes. A notificação trazia a ameaça da aplicação de multas de 5 mil dólares por corrida e noventa dias de prisão para cada dia que a empresa continuasse em operação. Mas que leis eles tinham violado? E quem, na vasta e impenetrável burocracia de São Francisco, estava por trás do esforço para
paralisar uma empresa que rapidamente conquistava a lealdade da comunidade tecnológica local? A poucas quadras de distância, no sétimo andar do prédio onde antes funcionava um banco na South Van Ness Avenue, número 1, Christiane Hayashi planejava sua próxima ação. Como diretora do setor de Táxis e Serviços Acessíveis da Agência Metropolitana de Táxis, Hayashi era a figura mais poderosa da altamente disfuncional indústria de táxis da cidade. Ela trabalhava como procuradora adjunta do município desde que se formara na Faculdade de Direito Hastings, da Universidade da Califórnia, com foco em direito ambiental e tudo relacionado ao Bug do Milênio. Não era estranha à inescrupulosa política de São Francisco, onde facções democráticas rivais brigavam sem parar e a corrupção borbulhava indiscretamente sob a superfície. O período no Departamento de Eleições, onde administrou a transição dos votos de cartão perfurado, foi particularmente difícil. Hayashi e dois outros advogados foram acusados de má administração de fundos e falsificação de folhas de ponto. Uma comissão especial investigou o caso e a absolveu.2 A experiência “me deixou abalada por um tempo”, diz ela. Depois que foi absolvida, Hayashi deu as costas para a política municipal e se mudou para San Cristóbal de las Casas, no estado mexicano de Chiapas, onde, por alguns meses, cantou na banda contratada por uma boate local. Mas se apresentar seis noites
por semana em um prédio que ela considerava uma diabólica ratoeira sem proteção contra incêndio não se comparava a um seguro emprego de escritório e uma confortável pensão do governo. Em 2003, ela esbarrou por acaso com um supervisor municipal durante uma caminhada na floresta guatemalteca e, logo depois, foi atraída de volta para a baía de São Francisco, primeiro representando a Agência de Transportes Municipais de São Francisco (SFMTA, na sigla em inglês) na procuradoria municipal e em seguida assumindo a comissão de táxis quando esta foi transferida para a SFMTA como parte de uma mudança periódica geral da burocracia. Ela achava que lidar com táxis seria divertido e tranquilo. “Os táxis fariam as eleições parecerem fáceis.” Logo descobriu que não seria bem assim. Hayashi examinou com mais atenção o sistema municipal de táxis, que contava com uma lista de espera de quinze anos para obter uma licença, limites no número de veículos permitidos e total ausência de serviço fora do centro e da área do aeroporto. Todo mundo sabia que as regras para os táxis precisavam ser mudadas, porém não se conseguia chegar a um acordo sobre a solução. Em 2009, o prefeito Gavin Newsom pediu-lhe que revisasse o sistema de licenças, pela primeira vez em 32 anos, e organizasse um leilão ao estilo de Nova York a fim de levantar fundos para a cidade. Hayashi temia que um leilão pudesse tornar as licenças inacessíveis para a maioria dos motoristas e apresentou um
novo conjunto de regras que subia o preço para 250 mil dólares, concedia empréstimos com juros baixos para taxistas e oferecia aos motoristas mais velhos uma maneira de reduzir suas horas de trabalho. Muitas outras mudanças propostas naqueles anos foram veementemente contestadas pelos motoristas, seguindo o mesmo roteiro de outros dramas que afetavam a indústria de táxis no país e no mundo. Os taxistas resistiram a todas as tentativas de aumento do número de licenças, argumentando que isso prejudicaria sua renda e congestionaria ainda mais as vagas de táxi no aeroporto e as ruas dos hotéis frequentados por turistas. Também resistiram com ardor à obrigação de instalar máquinas de cartão de crédito nos táxis, porque as taxas por transação sairiam de seus bolsos, com o agravante de que seus rendimentos ficariam registrados e seriam repassados ao governo. Hayashi alegava que eles com certeza compensariam tudo isso com gorjetas maiores, sem mencionar o fato de que os passageiros queriam usar cartões de crédito em vez de dinheiro. Eles responderam cercando o prédio da SFMTA e fazendo um buzinaço. Um motorista segurou um cartaz pelo teto-solar que dizia: CHRISTIANE — NOS DEIXE EM PAZ. Hayashi lançava mão de um raciocínio rápido e muito charme para lidar com irritadiços veteranos da indústria de táxis que eram hostis a mudanças. Mas a luta teve um custo; ela diz que ficou “muito desgastada” com as barulhentas
disputas sobre cartões de crédito e licenças e passou a achar que seu trabalho não compensava. “Eu sempre disse brincando que meu emprego era seguro porque ninguém mais o queria”, revela. “Os motoristas nos odeiam porque não são amados por suas esposas, seus filhos são feios e a culpa disso é toda nossa. Os administradores das frotas de táxi não gostam de nós porque não estão ganhando dinheiro. E qualquer regulamentação é vista como excesso de regulamentação.” Ela fala sobre isso anos depois, em um churrasco no quintal da casa de um amigo em Berkeley. Tem cinquenta e poucos anos e chegou de Las Vegas, onde trabalha como escrivã em um tribunal de condado e mora em uma fazenda com vista para as montanhas. Embora tenha recuperado o senso de humor, fazê-la relembrar histórias antigas foi difícil no começo — os anos na SFMTA foram os mais difíceis de sua vida. “Eu vivia estressada naquele trabalho, e esse é um dos motivos que me faz gostar tanto de morar no campo, sem ter responsabilidades”, conta. No verão de 2010, o telefone de Hayashi começou a tocar sem parar, e continuaria assim por quatro anos. Os taxistas estavam exasperados; um novo aplicativo chamado UberCab permitia a seus rivais motoristas de limusine atuarem como táxis. Por lei, apenas táxis podiam pegar passageiros que faziam sinal na rua, e também eram obrigados a usar taxímetros vistoriados e aprovados pelo governo. Já limusines e carros de luxo tinham que ser “contratados com antecedência”
pelos passageiros, em geral mediante um telefonema para o motorista ou para uma central de atendimento. A Uber não apenas embaralhava essa distinção como a destruía por completo com pedidos eletrônicos e o uso do iPhone como taxímetro. Toda vez que Hayashi atendia a uma ligação, um motorista ou dono de frota gritava do outro lado: Isso é ilegal! Como é que vocês permitem? Que providências estão tomando? Ela conhecia pessoalmente muitos desses motoristas e donos de frota e fazia o possível para atender seus interesses sem prejudicar o interesse público, mas o resultado tinha sido um sistema que não servia particularmente bem aos passageiros nem à cidade. Então a Uber veio e alterou por completo as regras do jogo. Os taxistas indignados “estavam certos”, pondera Hayashi. “Ficamos aqui sentados infernizando esses pobres coitados com regulamentos e agora vamos ignorar o que está acontecendo?” Hayashi estava ciente dos limites de sua autoridade. Regulamentar limusines e carros pretos era responsabilidade do estado, não do município. Mas ela encontrou uma brecha: essa startup se identificava como Uber Cab, portanto parecia estar se vendendo como empresa de táxi [ cab em inglês]. Ela conversou com a divisão de fiscalização na Public Utilities Commission [Comissão de Serviços de Utilidade Pública] da Califórnia, incumbida de regulamentar limusines e carros de luxo, e juntas orquestraram a ordem de não fazer. Ao receber a carta com as ameaças, a Uber imediatamente solicitou uma audiência. Travis Kalanick, Ryan Graves e o advogado contratado pela Uber, Dan
Rockey, se encontraram com Hayashi e outros funcionários municipais e estaduais no dia 1o de novembro, em uma sala de reunião no sétimo andar do número 1 da South Van Ness. Foi o primeiro de uma infindável série de encontros que executivos da Uber teriam com funcionários governamentais para discutir a legalidade do serviço prestado pela empresa. Graves conta que eles estavam nervosos: “Não sabíamos o que esperar.” De antemão, a equipe da Uber tinha combinado adotar um tom respeitoso, inquisitivo, cooperativo e confiante. Mas, apesar disso, as coisas degringolaram. Kalanick diria mais tarde que o pessoal da comissão foi muito reservado, pedindo mais informações, porém Hayashi “botava fogo pelas ventas, era um poço de raiva, aos berros” .3 Hayashi afirma que falou alto, mas não aos berros, e se lembra dos executivos da Uber como “desagradáveis” e de Kalanick, em particular, como “arrogante”. “Vocês não podem fazer isso!”, disse ela. “Não se pode simplesmente abrir um restaurante e dizer que vai ignorar o Departamento de Saúde!” Segundo Hayashi, nada foi decidido na reunião, que descreveu como “totalmente sem sentido”. Mas isso não é bem verdade: muito provavelmente o primeiro enfrentamento da Uber com os reguladores municipais mudou o rumo desta história. * * * Garrett Camp vinha tentando por quase dois anos convencer o amigo Travis Kalanick a se envolver mais com a Uber. Da louca corrida na manhã da posse de
Barack Obama a suas aventuras em South by Southwest em Austin, na conferência da Lobby no Havaí e da LeWeb em Paris, Camp tinha pregado entusiasticamente um mundo em que carros de luxo pudessem ser contratados com um toque em um smartphone. Naquele outono, Kalanick trabalhava na Uber poucos dias por semana, inscrevendo frotas de limusines e conduzindo muitas conversas com investidores; além disso, ele era quem mais falava em reuniões importantes com Hayashi e outras autoridades reguladoras municipais. A Uber continuava sendo um projeto secundário. Ryan Graves ainda era o CEO. Mas lenta e firmemente Kalanick começara a acreditar. Kalanick ainda estava em sua “fase de esgotamento”, depois do último emprego em tempo integral. 4 Viajava por vários países da Europa e da América do Sul usando um chapéu de caubói meio nada a ver; quando estava em casa, aproveitava sua capacidade de concentração obsessiva para dominar games como Wii Tennis e Angry Birds. Além disso, por ser cronicamente irrequieto, prestava consultoria para várias startups e de vez em quando dava palestras sobre suas desventuras como empreendedor. Camp tinha certeza de que Kalanick seria perfeito para a Uber. O amigo adorava esmiuçar os detalhes de negócios complexos e estudar criticamente a ciência secreta da criação de startups. Por isso, Camp, ainda absorvido em sua recém-independente primeira empresa, a StumbleUpon, continuava pressionando Kalanick para assumir o controle da Uber. “Eu acho que Travis deveria assumir”,
disse Camp a Steve Jang, um dos primeiros consultores da Uber, naquele ano. “Ele está quase lá. Está perto.” Na época do primeiro encontro fatídico com Hayashi, Kalanick contou aos amigos que estava disposto a arranjar um emprego em tempo integral. Mas não teria que ser necessariamente na Uber. Outra empresa à qual dava consultoria, a Formspring, um site de perguntas e respostas que tinha levantado 14 milhões de dólares e parecia prestes a se tornar a próxima grande rede social, estava em negociações com ele para o cargo de diretor de operações. Ade Olonoh, cofundador da Formspring, diz que as conversas estavam tão avançadas que fizeram a proposta a Kalanick e houve discussões no conselho de administração sobre seu salário. Kalanick me contou que aquela era uma das muitas vagas que estava considerando na época. A Formspring era uma das dez empresas nas quais Kalanick tinha investimentos-anjo. Ele se via como um mentor prático de jovens CEOs, a versão Vale do Silício do Wolf de Pulp Fiction, capaz de meter-se em situações complexas e conseguir dinheiro ou negociar acordos.5 “Sua habilidade consistia em pegar um problema confuso e difícil e ser um facilitador, disposto a arregaçar as mangas”, descreve Olonoh. “Tinha muito orgulho de ser um investidor do tipo que ajuda suas empresas.” Kalanick descobriu outra startup, a CrowdFlower, que relegava tarefas administrativas subalternas a trabalhadores independentes pela internet, ligando
do nada para o número do atendimento ao cliente e fazendo amizade com Lukas Biewald, o CEO. Durante dois anos, eles conversavam algumas vezes por semana, e Biewald costumava estar presente nas Jam Pads. “Ele me ajudava mesmo sem motivo”, revela Biewald. Kalanick tinha muitas dicas sobre como lidar com investidores, contratar altos executivos e negociar com possíveis sócios. “Lukas, todo mundo vai lhe dar conselhos”, disse Kalanick. “Pergunte qual é a história que está por trás do conselho. A história é sempre mais interessante.” Travis Kalanick nasceu em 1976 e a casa em que foi criado ficava em uma rua arborizada do subúrbio de classe média de Northridge, em San Fernando Valley, Los Angeles. O pai, Don, serviu dois anos no Exército e era engenheiro civil da cidade de Los Angeles. A mãe, Bonnie, vendia anúncios para o Los Angeles Daily News. No Granada Hills High School, Kalanick fazia atletismo, participando como o atleta mais rápido em corridas de revezamento de 4 x 100 metros rasos e especializando-se em salto em distância. 6 Uma foto no anuário escolar mostra o rapaz no meio de um salto, a perna direita estendida e uma expressão concentrada no rosto. “Eu me dedicava inteiramente. Dava tudo de mim”, revelou.7 Passou um verão inteiro dirigindo seu velho Nissan Sentra 86 pelas casas do bairro para vender o equivalente a 20 mil dólares em facas da Cutco, marca de utensílios de cozinha que em geral eram vendidos de porta em porta
por estudantes. De vez em quando era motivo das piadas dos amigos, que comentavam sobre suas roupas “afiadas” .8 Com talento para os números, Kalanick conseguiu a pontuação máxima em matemática no SAT, o teste de avaliação acadêmica feito pelos alunos do ensino médio, e se tornou monitor. “Eu conseguia resolver em oito minutos uma seção de matemática prevista para trinta”, disse ele. “Mas na hora de fazer o [teste] oral [do SAT] meus ombros doíam, o pescoço doía, eu levava os trinta minutos e ficava estressado. Mas em matemática eu simplesmente preenchia os círculos. ”9 No verão depois que terminou o ensino médio, ele abriu uma empresa de preparação para o SAT chamada New Way Academy com o pai de um colega, um homem que frequentava a igreja coreana local. Anunciaram os cursos na igreja, e centenas de jovens se inscreveram. Nas manhãs de sábado do primeiro ano na Universidade da Califórnia em Los Angeles, Kalanick vestia uma camisa branca, colocava uma gravata e ia dar aula para uma turma chamada 1.500 e Acima. O nome já era uma propaganda voltada para alunos e pais. “A primeira pessoa para quem lecionei teve um aumento de 400 pontos”, gabava-se ele anos depois. 10 Kalanick morava com os pais enquanto fazia faculdade e queria se formar em ciência da computação. Mas isso foi no fim dos anos 1990, e, para aqueles cujos interesses se situavam na intercessão do empreendedorismo com os computadores, o canto de sereia da internet era irresistível. Kalanick abandonou
o curso no último ano, em 1998, para juntar-se a seis colegas que desenvolviam um dos primeiros mecanismos de busca, o Scour.net. O site, que começou a operar mais ou menos na mesma época que o Google, permitia que as pessoas explorassem os computadores de outros estudantes em redes universitárias à procura de arquivos multimídia, como filmes, programas de TV e músicas. A maioria desses arquivos, claro, era hospedada on-line e baixada de graça, violando direitos autorais. No primeiro ano do site, o L.A. Times, o The Wall Street Journal e muitas outras publicações escreveram sobre a empresa e o número de usuários decolou. Os sete colegas se enfiavam em um apartamento de dois quartos perto da ala das fraternidades e trabalhavam, comiam e dormiam ali. “Qualquer um com alguma noção de higiene ficaria horrorizado com o que acontecia naquele lugar”, diz Jason Droege, um cofundador, que posteriormente se juntaria a Kalanick na Uber. O Scour era um sucesso nos campi universitários; em junho de 1999, o site atingia 1,5 milhão de acessos por dia, com novecentos mil visitantes logados nos dois meses anteriores. 11 Kalanick, o membro mais velho do grupo e pretenso homem de negócios entre codificadores, era vice-presidente de estratégia, encarregado de atrair investidores e parceiros de mídia. Droege lembra que, aos 22 anos, Kalanick já gostava de andar de um lado para outro, com o telefone grudado na orelha, totalmente empenhado em encontrar quem pudesse ajudar a
jovem startup. Ao conversar sobre essas experiências iniciais com startups, Kalanick se referia a si mesmo como um empreendedor cronicamente “sem sorte” — alguém que trabalhava duro anos a fio sem conseguir uma folga. Essa história de sofrimentos começou ali, nos tempos de faroeste das negociações on-line. Em 1999, o Scour se esforçava para conseguir milhões com o superagente e expresidente da Disney Michael Ovitz e com a firma de investimentos do magnata dos supermercados Ron Burkle. O notoriamente agressivo Ovitz, que queria ampliar seu site de e-commerce Checkout.com com uma rede de outras propriedades de internet, começou a tentar ampliar sua alavancagem, estendendo as negociações por nove meses depois que as partes chegaram a um acordo inicial. Quando os fundadores, impacientes, enfim tentaram abordar outros investidores, Ovitz moveu uma ação contra o Scour no Tribunal Superior de Los Angeles, alegando que eles quebraram o acordo. 12 Quando a poeira baixou, Ovitz e Burkle tinham adquirido 51% da empresa13 e os jovens e impressionáveis fundadores do Scour aprenderam uma lição valiosa sobre a brutalidade dos negócios em alto nível. Apesar disso, o Scour prosperou no início. Os fundadores se mudaram para os elegantes escritórios de Ovitz em Beverly Hills, acabaram contratando setenta funcionários e aprendendo sobre o ambiente empresarial de Los Angeles, lendo livros que o pessoal de Ovitz lhes passavam, como A arte da guerra, de Sun Tzu, e As 48 leis do poder,
de Robert Greene. Kalanick e os colegas acreditavam que seria possível trabalhar com os detentores de direitos para criar uma forma mais eficiente e econômica de distribuir produtos de mídia pela internet. Quando o perigoso serviço de compartilhamento de arquivos Napster levou a tecnologia do Scour um pouco mais longe, permitindo não apenas a busca de arquivos mas a sua permuta, o Scour correu para acompanhar o ritmo. Introduziu sua versão da tecnologia, chamada Scour Exchange, facilitando ainda mais a troca de arquivos de áudio e vídeo gratuita. Então Hollywood se deu conta do impacto do compartilhamento de arquivos entre usuários e agiu depressa para acabar com isso. Kalanick e os colegas tinham se reunido com todos os grandes estúdios de música e cinema e achavam que os encontros haviam sido bons. Mas em julho de 2000, 33 empresas de mídia, incluindo os mais importantes grupos de comercialização de músicas e filmes, processaram o Scour, pedindo a imensa soma de 250 bilhões de dólares. “Esta ação judicial é sobre roubo”, disse Jack Valenti, o lendário presidente da Associação Americana de Cinema (MPAA, na sigla em inglês). “A tecnologia pode até tornar o roubo mais fácil, mas não o torna legal.” 14 Os aliados do Scour tentaram se proteger. Até Ovitz se afastou e — segundo Kalanick contou mais tarde — fez com que um colega ameaçasse dar uma surra em Kalanick se ele insistisse em envolver mais ainda seu nome na questão. 15 Ovitz nega que tenha ameaçado Kalanick e fala sobre ele de modo positivo,
como um jovem porém notável negociador que não conseguiu compreender a situação geral quando a indústria reagiu ao compartilhamento de arquivos. “Travis não entendeu que tínhamos cometido um erro” ao apoiar o Scour, Ovitz me disse em 2015 em uma conferência da indústria de tecnologia. “Não percebemos que estávamos fazendo inimigos no mundo da propriedade intelectual. Quando se é processado por todas as furiosas companhias fonográficas e cinematográficas e todo mundo que tenha propriedade intelectual, você se dá conta disso. Travis não se incomodava. Mas eu me incomodava demais!” Os advogados do Scour, como os da Napster, achavam que a empresa estava protegida pelas cláusulas de “porto seguro” da Digital Millennium Copyright Act [Lei de Direitos Autorais do Milênio Digital], de 1998, que estipulavam que as empresas de internet não poderiam ser responsabilizadas pelas atividades dos usuários. Eles argumentavam que o Scour não hospedava os conteúdos, apenas os indicava. Mas a startup não poderia ter a pretensão de enfrentar a força conjunta de toda a indústria de mídia. Dispensou a maioria dos funcionários no outono de 2000 e decretou falência para escapar de pendências judiciais. 16 “Foi quando aprendemos como é que o mundo às vezes funciona”, pondera Droege. “Não tem nada a ver com estar certo ou errado.” No tribunal de falências, depois de um leilão de quinze minutos, o patrimônio da companhia foi vendido por 9 milhões de dólares para uma empresa pouco
conhecida do Oregon.17 Kalanick, então com apenas 24 anos, teve que assistir enquanto tudo aquilo pelo qual tinha batalhado, o sonho pelo qual abandonara a faculdade, era espezinhado por empresas poderosas e seus caros advogados. Foi o tipo de experiência traumática capaz de forjar o caráter de um jovem empreendedor. Também foi algo bem desanimador. “No momento em que de fato deixamos o negócio, eu provavelmente dormia quatorze horas por noite”, revelaria Kalanick mais tarde. 18 Em público, ele tentava manter a cabeça erguida. “Eu estava [fazendo o] jogo que chamava de ‘finja que está dando certo até dar certo’. Basicamente, lutando contra a realidade. Quando fazemos isso por muito tempo na condição de fracassado, por fim isso acaba conosco.” * * * Apesar do contratempo, Kalanick estava disposto a sacudir a poeira e tentar novamente.19 Começou a conversar com Michael Todd, um dos cofundadores do Scour, sobre trabalhar a tecnologia do Scour e vendê-la para empresas de mídia como uma ferramenta para ajudá-las a distribuir seu material on-line. Banda larga custava caro naquela época, cerca de 600 dólares por megabyte (em comparação com 1 dólar por megabyte para uma linha de internet banda larga hoje), e a rede peer-to-peer poderia baixar o custo. Os dois chamaram a nova empresa de Red Swoosh, por causa das insígnias gêmeas de meia-lua do logo original do Scour. Kalanick disse que era um “ato de vingança” e via nele uma
ironia gratificante: “A ideia é a mesma tecnologia peer-to-peer, mas eu peguei aqueles 33 litigantes que me processaram e os transformei em meus clientes. Agora os caras que me processaram estão me pagando. Parecia uma coisa boa. ”20 Na prática, não funcionou tão bem. Kalanick tentou levantar dinheiro em 2001, bem no meio da quebradeira das pontocom. O Vale do Silício era uma cidade fantasma. Em um bar de Palo Alto, um capitalista de risco lhe disse que todas as inovações de software já tinham sido feitas e não havia mais nada para ser inventado.21 Em 11 de setembro, ele tinha um encontro marcado em Los Angeles com Daniel Lewin, cofundador da Akamai, empresa de streaming de mídia sediada em Boston. Lewin estava no voo 11 da American Airlines e morreu nos ataques terroristas. A Red Swoosh tinha um escritório em Westwood, sete funcionários trabalhando em tempo integral ou meio período, na maioria refugiados do Scour, e alguns clientes pagantes. Mas o cheiro de fracasso era forte, mesmo no começo. Todd e Kalanick não conseguiam chegar a um acordo sobre a estratégia da empresa e os preços da banda larga estavam caindo, o que tornava o produto menos atraente. Kalanick alegou ter descoberto que Todd não estava retendo apropriadamente os impostos sobre a folha de pagamento da firma e tentava vender escondido a equipe de engenheiros, sem incluir Kalanick, para outra empresa.22 Todd deixou a Red Swoosh por causa dessas desavenças e discorda
da versão de Kalanick, limitando-se a dizer que “Travis é um grande contador de histórias”. Todd arranjou um emprego no Google e logo contratou o último engenheiro de software que restava a Kalanick. Aos 27 anos, Kalanick estava completamente sozinho. Morava com os pais havia um ano, sem receber pagamentos regulares, enquanto tentava fechar negócios com empresas como a Microsoft e a AOL, que invariavelmente não se concretizavam. “Imagine o que é ouvir ‘não’ cem vezes por dia durante seis anos seguidos”, me disse anos depois. “A certa altura, até os amigos dizem: ‘Cara, você precisa tentar outra coisa.’ Insistir, diante disso, pode ser uma existência muito solitária.” Kalanick lançou mão de alguns artifícios inusitados para chamar a atenção. Em 2003, enquanto tirava o passaporte no escritório de registros do condado de Hawthorne, viu caminhonetes de emissoras de TV estacionadas diante do prédio. Curioso, perguntou o que faziam ali, e ficou sabendo que estavam cobrindo possíveis candidatos que se inscreviam para a eleição daquele ano, destinada a escolher o substituto do governador da Califórnia Gray Daves. Kalanick, que se descrevia como viciado no canal de TV governamental C-Span no ensino médio, ficou interessado e pôs seu nome na lista para concorrer. Em seguida, passou alguns dias fazendo campanha em Hermosa Beach, perto de onde morava, falando com os banhistas sobre sua plataforma de compartilhamento de arquivos e tentando conseguir as dez mil assinaturas necessárias para ter seu nome na
cédula de votação. Só conseguiu quinze. “Eu tinha pouca coisa para dizer, entende? Não era muito”, lembra ele. Kalanick talvez não se considerasse um candidato sério a governador, mas cismava em acreditar que conseguiria fazer a Red Swoosh dar certo. O magnata da internet Mark Cuban achou a ideia promissora e, apesar do fato de Kalanick não ter funcionários regulares, investiu 1 milhão de dólares no negócio em 2005. Era suficiente para seguir em frente. “Gosto de chamar aquele tempo de meus anos de sangue, suor e lámen”, disse Kalanick. “Sempre acreditei muito no que estava fazendo.” 23 Com o novo capital, só havia uma coisa a fazer: mudar-se para o Vale do Silício. Encontrou um pequeno escritório em San Mateo, 32 quilômetros ao sul de São Francisco, e, apenas com sua convicção e seu carisma, contratou quatro engenheiros. David Barrett, o primeiro a ser contratado e futuro fundador de uma empresa de software em nuvem chamada Expensify, afirma que Kalanick foi “totalmente honesto sobre a situação da empresa” e era “convincente, irresistível e sincero”. Achava o entusiasmo de Kalanick contagioso. “Se você tivesse uma tonelada de dados, nós arranjávamos um jeito de movimentá-los”, diz Barrett. “O problema é que no mundo inteiro só havia três empresas interessadas.” Aproveitando aquele pequeno embalo, Kalanick alugou um novo escritório em São Francisco, mas só poderia fazer a mudança um mês depois. Em vez de esperar pelo imóvel, ele levou todo o seu pessoal para a Tailândia, onde
trabalhavam dezoito horas por dia em cafés e em uma casa que dava para a orla íngreme de Railay Beach, reescrevendo o código da Red Swoosh. Foi um refúgio produtivo e a primeira das viagens que Kalanick chamaria de workations [misto de férias e trabalho], uma tradição que seria perpetuada na Red Swoosh e, mais tarde, na Uber. De volta à área da baía de São Francisco, Kalanick conseguiu mais dinheiro com a August Capital — a firma que depois perderia a oportunidade de investir no Airbnb — e retomou a luta para encontrar uma saída elegante para a Red Swoosh. Demonstrando mais uma vez sua habilidade de vendedor, ele conseguiu conquistar a fornecedora de serviços de satélite para TV EchoStar como cliente, e em 2007 vendeu a empresa para a Akamai por 18,7 milhões de dólares, mais um valor extra se a empresa atingisse certas metas. 24 Foi uma saída modesta pelos padrões do Vale do Silício, mas um grande alívio para Kalanick, garantindo-lhe alguns milhões depois de seis anos de privação e trabalho anônimo pesado. “Ele poderia e deveria ter desistido bem antes de vendê-la”, pondera David Hornik, da August Capital. “Ele merecia isso.” Kalanick tinha passado pela experiência mais extenuante de sua vida e saiu dela ainda mais aguerrido e atrevido. Nessa época ele foi a uma casa noturna em São Francisco com vários amigos, incluindo o cofundador da Napster e investidor do Facebook, Sean Parker. No fim da noite, bêbado, Kalanick estava esperando os amigos na frente da boate quando um autoritário leão de chácara
ordenou que ele saísse da porta. Kalanick deu apenas alguns passos. — Circulando — disse o leão de chácara. Kalanick deu outro passinho. — Circulando — repetiu o homem em tom ameaçador. — Não estou infringindo a lei. Prove que estou infringindo a lei — retrucou Kalanick. Quando um policial chegou, o leão de chácara estava empurrando Kalanick, que, desafiadoramente, agarrava-se a um parquímetro. Ele foi preso por obstruir a calçada e conta que passou de oito a dez horas na cadeia, até que Parker descobrisse o que ocorrera e aparecesse para soltá-lo mediante o pagamento da fiança de 2 mil dólares.25 “O medo é uma doença. Forçar o próprio caminho é o antídoto”, disse ele em um evento de startups em Chicago poucos anos depois. 26 “Você funda uma empresa em 2001, que sorte, hein? Não pode contar com financiamento. Não pode contar com vendas. Não pode contar com nada que não seja forçar o caminho, cerrar os dentes, usar as garras para alcançar o sucesso. Simplesmente não havia jeito fácil de chegar lá.” Para comemorar a venda da Red Swoosh, Kalanick comprou um par de meias estampadas com seu novo lema gravado: “Sangue, suor e lámen.” * * * Agora ele tinha uma decisão a tomar. Seu amigo Garrett Camp queria que ele assumisse o mais alto posto da Uber. Mas em 2010 a empresa era minúscula.
Tinha meia dúzia de funcionários, algumas dezenas de motoristas de limusine em São Francisco usando a plataforma e quase nada em termos de plano de expansão. Seu slogan — “O motorista particular de todo mundo” — passava uma ideia de luxo e exclusividade, sem apelo para o mercado de massa. E Kalanick relutava em substituir Ryan Graves — ou pelo menos era sagaz o bastante para saber que o Vale do Silício, na era de fundadores venerados como Mark Zuckerberg, olhava torto quando investidores tomavam o lugar do CEO original. Ao mesmo tempo, a Uber o empolgava de um modo que a Formspring, o site muito maior de perguntas e respostas que também lhe oferecera um cargo, não fazia. A Uber estava se tornando uma empresa que tinha por base uma matemática complexa. Seu maior desafio, e nisso ele já se sentia frustrado com o desempenho da startup, era achar um jeito de atrair mais motoristas nas horas de pico e encaminhar os carros para as áreas de maior demanda. A Uber dispunha dos dados para tomar esse tipo de decisão presciente. Na verdade, aos poucos os fundadores e membros do conselho de administração se davam conta de que a Uber reuniria mais dados sobre como as pessoas se deslocavam nas cidades do que praticamente qualquer outra empresa na história. “No fundo, o que sou mesmo é engenheiro, e a matemática faz a diferença nisso”, disse-me Kalanick poucos anos depois. “É bem no meio de toda essa complexidade que me sinto feliz.”
Os resultados financeiros da Uber também eram promissores. A empresa exibia um fenômeno difícil de apreender chamado churn [índice de cancelamento] negativo, no qual os usuários que aderem ao serviço têm maior probabilidade de permanecer utilizando e aos poucos aumentar a frequência de uso do que abandoná-lo. Em outras palavras, uma vez que aderia à Uber o usuário se tornava uma espécie de conta poupança de alto rendimento. O valor do tempo de vida útil de um cliente parecia impossível de calcular, talvez fosse ilimitado. De acordo com uma estimativa interna inicial, quando alguém se inscrevia rendia à empresa 45 dólares por mês em faturamento bruto e de 8 a 10 dólares em lucro bruto — em um futuro próximo. “Isso equivale a uma máquina de movimento perpétuo e não pode continuar para sempre, mas significa que os gastos do passageiro aumentam em uma taxa maior do que nosso índice de cancelamento”, escreveu Kalanick aos colegas investidores em um e-mail naquele ano. Era raro ver esses números em uma startup. Era um índice que poderia atrair mais investimentos significativos e estimular uma expansão rápida. A Uber talvez fosse a tela na qual Kalanick poderia usar todos os seus talentos, sua experiência penosamente adquirida e sua ambição. Mas só isso não bastava para decidir. Em palestras proferidas naquele outono, Kalanick ainda se referia a si mesmo como um “consigliere de startup” e “o Wolf”. 27 Até o dia em que teve aquele encontro explosivo com Christiane
Hayashi. O encontro arrastou Kalanick de volta para o meio da conhecida batalha entre a nova tecnologia e as velhas e ultrapassadas formas de fazer as coisas. Nas semanas seguintes, ele manteve o conselho de administração da Uber informado sobre as negociações com o município. A Uber precisava parar de se vender como uma empresa de táxi, mas essa era uma concessão fácil de fazer. Na época da ordem de não fazer, os fundadores já tinham decidido tirar o Cab do nome, e o investidor Chris Sacca estava negociando com o Universal Music Group, dono do endereço Uber.com na web, para adquiri-lo em troca de 2% de participação na empresa (na época, cerca de 100 mil dólares). O Universal Music Group também arrancou da startup a promessa de que, se a Uber não desse certo, o endereço seria devolvido. A Comissão de Serviços de Utilidade Pública da Califórnia queria que a Uber se registrasse como uma empresa de limusines ou, tecnicamente, como uma “fretadora de transporte de passageiros”, mas os advogados da Uber achavam que a empresa poderia argumentar que era simplesmente uma intermediária entre motoristas e passageiros e não uma operadora de frota. Alegavam que tinha tanto de empresa de limusine quanto a Orbitz ou a Expedia tinham de companhia aérea. Em uma decisão posterior, no fim de 2010, a comissão aceitou o argumento, e a Uber nunca parou de funcionar. Para consternação de Christiane Hayashi, que tentou em vão convencer a procuradoria da cidade a lhe dar
autoridade para regulamentar a startup, a Uber venceu a disputa. Kalanick diria mais tarde que a primeira batalha da Uber em São Francisco fortalecera sua convicção pessoal sobre a empresa justamente na época em que ele assumia um papel de liderança mais ativo. “Para mim esse foi o momento em que eu, por alguma razão, soube que aquela era a batalha certa a ser travada”, contou-me em 2012. Em um podcast de tecnologia, ele acrescentou que a luta contra a SFMTA lembrava todos os litígios e conflitos de sua década no mundo da tecnologia peer-to-peer. “A vantagem é que eu já tinha visto tudo aquilo”, afirmou. “Pensei comigo Caramba, eu tenho todo um manual para isso. Vamos em frente. Quando aquilo aconteceu, para mim foi como um regresso. ”28 Depois daquele primeiro encontro com Hayashi, Kalanick passou semanas negociando com Garrett Camp e os investidores-anjos Chris Sacca e Rob Hayes sobre seu salário de CEO. Ele de alguma forma calculou que precisava ter 23% de participação da Uber, um salto em relação aos 12% de sua participação como fundador e consultor — ele se recusou a explicar a lógica do cálculo. Os outros membros do conselho de administração não queriam diluir sua própria participação, mas acabaram cedendo. “A melhor coisa que já fiz pela Uber foi ceder completamente em negociações com Travis”, declara Rob Hayes. Finalmente, o próprio Kalanick deu a notícia a Ryan Graves, descrevendo-a como uma parceria e a oportunidade de os dois trabalharem juntos mais de perto. Se ficou zangado ou magoado com o rebaixamento, o CEO original da Uber
disfarçou bem. “Eu meio que reconsiderei o que esperava tirar daquela experiência”, revela Graves, cujo título mudou para diretor-geral e, mais tarde, vice-presidente de operações. Ele se lembra de ter dito a Kalanick: “Desde que seja uma parceria, desde que não pareça um emprego, está bom para mim. Não vim aqui para arranjar um emprego. Eu acreditava totalmente que comandar uma empresa era uma boa ideia. Enquanto for assim, tudo bem, confio em você.” Assinaram os documentos finais em 23 de novembro de 2010 e divulgaram a notícia para os blogs de tecnologia um mês depois.29 Graves escreveu no site da Uber que estava superpumped [supermotivado] por ter Kalanick na empresa em tempo integral, usando um termo entusiástico que se tornaria um lema motivacional para futuros funcionários da Uber. E Kalanick manifestou um pouco do agressivo entusiasmo e da ambição que tinha usado no Scour e na Red Swoosh: “O ponto fundamental é que estou inteiramente na Uber”, escreveu. A animação e a alegria de ser Uber transbordam pelos meus poros e nada vai me impedir de ver a Uber em todas as grandes cidades dos Estados Unidos e do mundo. Então, o que vem por aí? A frustração com táxis está em baixa. Confiabilidade, Eficiência, Responsabilidade e Profissionalismo no transporte urbano estão em alta. Toda cidade onde a Uber entrar será um lugar melhor quando tivermos terminado, e se você mora nessa cidade o mundo dos transportes mudará para sempre, e ela será tão Uber depois que essa mudança ocorrer.
* * * Houve outra consequência imprevista da briga de Christiane Hayashi com a Uber. A jovem startup recebeu uma enxurrada de publicidade dos blogs de tecnologia do Vale do Silício. Com isso, e o já forte boca a boca, o número de corridas começou a disparar em um ritmo de 30% ao mês. A empresa tinha se mudado temporariamente para os escritórios locais da First Round Capital, onde eles aproveitavam à vontade a mesa de totó e outras mordomias da vida do capital de risco. A cada dois ou três dias, Kalanick invadia animadíssimo a sala de Rob Hayes com novos dados. Certa vez, entrou correndo para anunciar que tinha havido 35 corridas em apenas uma hora! Um novo recorde! “Lembro que olhei para Travis e disse: ‘Cara, acho que você conseguiu. Acho que isso é real’”, revela Hayes. “Ele apenas deu um sorriso diabólico.” Kalanick então estava preparado para se dedicar inteiramente a outra aventura empresarial. Parou de fazer investimentos-anjo, reduziu as consultorias a outras empresas e até terminou um longo namoro, explicando para um colega espantado: “Percebi que estava mais apaixonado por esta empresa do que por ela. Preciso encontrar alguém de que goste pelo menos tanto quanto gosto do meu trabalho.” Também passou a mostrar sinais de disputa com a concorrência — um prenúncio de conflitos futuros. “Eles vão entrar em um dos negócios mais complexos que já vi pelos motivos errados e subestimar muitíssimo a surra que
vão levar à custa dos nós dos meus dedos”, escreveu em um e-mail para um amigo que lhe mostrou um tuíte de um possível rival com críticas à Uber. Kalanick terminou a mensagem com Derramando Sangue Uber. Mas, antes de qualquer coisa, Kalanick precisava resolver alguns dos primeiros problemas da Uber. Naquela época, o aplicativo da empresa mostrava aos usuários quantos carros disponíveis havia em sua área. Usuários abrindo o aplicativo e não vendo carro algum era uma ocorrência muito frequente que os fundadores passaram a chamar de “zeros”, o que sempre deixava Kalanick e Camp exasperados. Aquilo, na cabeça deles, não era uma “experiência Uber”. Para corrigir essa falha, tiveram que acrescentar novos motoristas, prever quando e onde ocorreriam picos de demanda e incentivar motoristas a focar nesses bairros. Isso exigia uma mudança total de identidade. Kalanick percebeu que a Uber não era de fato uma empresa de estilo de vida que oferecia corridas elegantes, apesar do que era sugerido pelo slogan “O motorista particular de todo mundo”. Era uma empresa de tecnologia e precisava tornar-se intimamente familiarizada com seus próprios parâmetros. “Esta é uma empresa que precisa funcionar com base em dados”, argumentou Kalanick aos colegas. Ele aumentou as contratações, e em dezembro recrutou um novo diretor de engenharia, Curtis Chambers, que tinha conhecido na Akamai. Chambers começou a trabalhar em um novo sistema de expedição para substituir o já decrépito original criado por
Oscar Salazar, que se mantinha a base de remendos precários pelo engenheiro Conrad Whelan. Os executivos da Uber lidavam com oscilações sazonais de demanda, algo que estavam vendo pela primeira vez. Os ritmos diário, semanal e sazonal da rede de transportes da cidade começavam a se revelar. O Halloween tinha sido movimentado, enquanto o Dia de Ação de Graças, para desespero deles, foi devagar — descobriu-se que nessa data as pessoas ficavam em casa. No feriado de Natal, prevendo um pico na véspera do Ano-Novo, houve uma primeira tentativa de equilibrar oferta e demanda. A Uber recrutou todos os motoristas que pôde e para aquela noite dobrou o preço das tarifas. Também adotou um sistema de sorteio, concedendo a um pequeno número de passageiros o status de VIPs, que lhes permitia pagar a tarifa normal e lhes dava acesso exclusivo a algumas dezenas de carros. Então Kalanick e alguns dos engenheiros levantaram acampamento e foram para Marina del Rey, em Los Angeles, a fim de assistir a tudo de lá. Foi a primeira workation da Uber. Em meio a servidores sobrecarregados, serviço intermitente e um aplicativo que travava e necessitava urgentemente de melhorias, o primeiro experimento de Ano-Novo não deu muito certo. Entretanto, orientou a empresa no sentido — controvertido, como se veria — de usar o preço como forma de lidar com a demanda inconstante. Com o ano de 2011 começando, Kalanick tinha em mente outra grande
jogada. Era hora de a Uber abrir sua primeira rodada significativa de investimentos, a Série A. Ele queria trabalhar com um investidor específico: Bill Gurley, da Benchmark, que já tinha manifestado interesse na fase de capital inicial. Gurley vinha acompanhando de perto o progresso da Uber nos nove meses que se passaram desde então, o que o ex-jogador de basquete do Florida Gators chama de “ficar pela beirada”. Sentindo a oportunidade de fazer com os transportes on-line o que a OpenTable fizera com os restaurantes e a Zillow com o mercado imobiliário, Gurley foi agressivo. Fez um passeio de bicicleta com Chris Sacca em Truckee para conversar sobre a empresa e foi de carro a São Francisco em um fim de noite a fim de passar algumas horas com Kalanick no bar do W Hotel, elaborando os possíveis termos de um acordo. Gurley percebeu uma grande oportunidade, mas também teve sorte. Havia tentado e falhado com a Taxi Magic e o Cabulous, dois investimentos em empresas rivais que o teriam impedido de apoiar a Uber. Agora reconhecia que a Uber, livre dos regulamentos e do controle de preços que governavam a operação de táxis amarelos, era o grande prêmio. A Benchmark quase pôs o negócio a perder com uma brincadeira boba. Kalanick estava na Sand Hill Road em Menlo Park para visitar a Sequoia Capital antes de um encontro marcado com os sócios da Benchmark. Enquanto esperavam por Kalanick, Gurley e o sócio Matt Cohler deram uma olhada no
aplicativo da Uber e viram um único carro parado em frente ao escritório da Sequoia Capital a 1,5 quilômetro de distância. Como a Uber ainda não operava no Vale do Silício, eles concluíram que aquele carro estranhamente ocioso era o da corrida de Kalanick. Cohler chamou o carro com o aplicativo da Uber pelo celular e, quando Kalanick saiu da reunião, o veículo não estava mais lá. Ele teve que correr até a Benchmark de sapato social e chegou lá suado e atrasado. Naquela noite, a firma de investimentos mandou um par de tênis para Kalanick. “Não entendo por que achamos que aquilo era uma boa ideia”, diz Gurley sobre a brincadeira. Kalanick não ficou ressentido, e a Benchmark encabeçou uma rodada de financiamento de 11 milhões de dólares que fez com que a incipiente startup fosse avaliada em 60 milhões de dólares. Rivais como a Sequoia e a Battery Ventures — que tinham pensado em investir nessa rodada, mas não o fizeram — acrescentaram seus nomes à lista daqueles que subestimaram o tamanho da oportunidade ou a coragem de seu novo CEO. “O Scour e a Red Swoosh foram difíceis”, diz Gurley. “De repente, Travis contava com um pouco de vento soprando a favor. Às vezes parecia que ele considerava uma obrigação para com a sociedade dos empreendedores do mundo tirar da Uber o máximo que conseguisse.” Kalanick, o combativo CEO que tinha algo a provar depois de seus fracassos anteriores nos negócios, e Gurley, o amadurecido investidor que intimamente
compreendia os benefícios e os desafios de construir um site de compra e venda, eram uma combinação poderosa. Os dois concordavam que com o novo capital no banco a Uber precisava tomar uma providência imediatamente: expandir-se de São Francisco para todas as grandes cidades do mundo. PARTE II A CONSTRUÇÃO DE UM IMPÉRIO CAPÍTULO 6 O CEO DOS TEMPOS DE GUERRA O Airbnb luta em duas frentes O CEO dos tempos de paz não se parece com o CEO dos tempos de guerra. — Ben Horowitz, Ben’s Blog1 A mortalha estendida pela crise financeira sobre o Vale do Silício começou a ser retirada em 2011. O Facebook mostrou o caminho em janeiro, levantando 500 milhões de dólares com um grupo de investidores encabeçados pelo Goldman Sachs, depois de anunciar que tinha mais de quinhentos milhões de usuários inscritos. A rede profissional LinkedIn abriu seu capital em maio,
alcançando uma capitalização de mercado de 4 bilhões de dólares. Embora a expressão só viesse a ser cunhada anos depois, vivia-se a era do unicórnio — não o Lincoln Town Car 2003 branco de Sofiane Ouali, mas as startups de tecnologia avaliadas em mais de 1 bilhão de dólares.2 Naquele ano, o serviço de streaming de música Spotify, a empresa de armazenamento em nuvem Dropbox e a startup de pagamentos Square se tornaram membros fundadores de um clube ao qual logo todos gostariam de pertencer.3 O ar estava novamente impregnado pelo otimismo, junto com a crença de que uma startup de internet com o timing certo poderia surfar uma grande onda de tendências tecnológicas convergentes. Essa mudança de sentimento era lubrificada com capital. Os mercados de títulos estavam estagnados e o mercado de ações, inerte, mas capitalistas de risco exibindo rendimentos da geração anterior de upstarts ainda conseguiam seduzir investidores com fantásticos sonhos de crescimento rápido e geração de riqueza. O capitalista russo Yuri Milner, da Digital Sky Technologies, ou DST, tinha sido ridicularizado alguns anos antes por investir 200 milhões de dólares no Facebook por uma participação de 2%. Naquele mês de março, ele comprou uma casa em Los Altos Hills, uma mansão estilo castelo francês do século XVIII com vista panorâmica da baía de São Francisco. No Vale do Silício, isso equivale a rir por último. Para um observador desatento, não parecia que o site de aluguel de casas
Airbnb poderia surfar essa onda, muito menos personificá-la. No começo do ano, seus funcionários ainda se amontoavam no escritório da Tenth Street em SoMa (a área de South of Market em São Francisco), com péssimo sinal de celular e os sem-teto alojados do lado de fora. A startup era administrada quase inteiramente pelo triunvirato de fundadores, que tinham entre si dois diplomas em design e um em ciência da computação. Entretanto, nos bastidores, o Airbnb crescia depressa. As ações de Nate Blecharczyk, o growth hacker, tinham dado o impulso inicial. A ampla cobertura da mídia, graças ao carismático relato de Brian Chesky e Joe Gebbia sobre a história da empresa, aumentou ainda mais esse impulso. Anfitriões levaram para o site os imóveis mais ecléticos, de casas com dois quartos em Venice Beach a castelos no sul da França, três casas no norte da Califórnia e a fuselagem de um Boeing 727 fora de serviço na Costa Rica. 4 Graças ao fato muito conveniente de que os hóspedes eram viajantes, a propaganda boca a boca se espalhava rápida e globalmente — tão viral quanto uma potente variedade de vírus da gripe. Para Chesky, o CEO, a criação do Airbnb foi um passaporte para o mundo rarefeito da elite dos negócios. Em março, ele foi convidado para falar em uma conferência sobre tecnologia no Arizona, realizada pelo banco de investimentos Allen and Company, onde encantou a plateia com a história da improvável origem do Airbnb, desde a conferência sobre design à tática do cereal. Poucos
meses depois, foi convidado para a reunião anual de ricos e famosos em Sun Valley, Idaho, organizada pelo banco de investimentos. Agora ele se misturava com gente como Oprah Winfrey, Warren Buffett e Bill Gates. Em dado momento ele começou a explicar o conceito do compartilhamento de casa para a atriz Candice Bergen; Chesky não parava de pensar “Murphy Brown falou comigo, Murphy Brown conhece o Airbnb”, conta. “Era esse impulso. Era um avião alcançando uma altura cada vez maior.” Em maio, Chesky conheceu o companheiro de viagem Travis Kalanick. Os dois tinham sido convidados por uma conferência em Nova York chamada TechCrunch Disrupt para participarem juntos de um painel intitulado “Acabando com os negócios off-line”. Chesky era fã da Uber desde que Ryan Graves o convidara para um café em 2010 a fim de receber conselhos sobre como administrar uma startup e transformara seus funcionários em ávidos usuários do aplicativo. Kalanick certa vez chegara a pensar em lançar seu próprio negócio de compartilhamento de casas, o Pad Pass. Portanto, os dois tinham muito sobre o que conversar. Na noite anterior ao painel, Kalanick mandou um e-mail para Chesky do nada, sugerindo que os dois “fossem relaxar juntos”. Foram jantar em Midtown Manhattan. Chesky achou o CEO da Uber tranquilo e agradável. Entretanto, no dia seguinte, um Kalanick muito mais provocador e presunçoso apareceu para sua entrevista conjunta usando meias cor-de-rosa. O moderador Erick Schonfeld, da TechCrunch, perguntou a Chesky sobre as
notícias de que o Airbnb estaria levantando uma grande rodada de financiamento que poderia levá-lo ao valor de 1 bilhão de dólares: território unicórnio. — Infelizmente, não posso dizer nada sobre isso — respondeu Chesky. — Por que você negaria uma avaliação de 1 bilhão de dólares? — interrompeu Kalanick, cutucando-lhe a perna com o polegar. (A Uber era avaliada em apenas 60 milhões na época.) — Vai nessa. Chesky olhou de soslaio para ele, parecendo incrédulo. Schonfeld observou que os dois CEOs tinham sobrevivido a complicações iniciais com governos locais. A ordem de não fazer contra a Uber em São Francisco tinha sido revogada, mas Kalanick ainda gostava de falar sobre isso com certa dramaticidade. “Acho que tenho pela frente uns vinte mil anos de cadeia”, disse, arrancando aplausos. Chesky, talvez pensando no público além da Disrupt, insistiu em afirmar que “o espírito dos governos locais essencialmente é de apoio ao Airbnb” 5 e minimizou uma lei recém-aprovada pelo estado de Nova York que proibia os moradores da cidade de Nova York de alugarem suas casas por períodos inferiores a trinta dias. Os dois tinham muito em comum. Kalanick, então com 34 anos, e Chesky, com 29, eram jovens CEOs na vanguarda da nova onda de otimismo do Vale do Silício; eram confiantes e carismáticos e não tinham noção dos iminentes conflitos com rivais e entidades reguladoras. À medida que o mundo se abria para eles, cada um aproveitava as oportunidades de forma agressiva e às vezes
até impiedosa, e com variáveis graus de retidão moral. Era tempo de construir impérios. Embora não admitisse, Chesky estava de fato finalizando uma monstruosa rodada de financiamento. Começara a procurar por mais capital naquela primavera e encontrara uma plateia receptiva. Com as reservas no Airbnb crescendo a um ritmo de 40% a 50% ao mês, a TechCrunch o chamou de “o sucesso inesperado do mundo das startups” .6 Andreessen Horowitz, que havia perdido a oportunidade de investir na Série A, superou um grupo de outras firmas de investimento do mais alto nível em uma rodada de financiamento violentamente disputada. Ele liderou a Série B, passando à frente de um grupo que incluía o DST, de Yuri Milner, o fundo de investimentos pessoal de Jeff Bezos, o fundador da Amazon, e o ator Ashton Kutcher, o que resultou em um total de investimentos de 112 milhões de dólares, com a empresa avaliada em 1,3 bilhão de dólares. O financiamento foi encabeçado por Jeff Jordan, da Andreessen Horowitz, que tinha sido presidente do eBay. Jordan havia ido da opinião “essa é a ideia mais estúpida que já ouvi” até o ponto de quase cair da cadeira na conferência do Allen and Company quando reconheceu as semelhanças entre o Airbnb e sua antiga empresa. “A comunidade pegou uma ideiazinha de nada e a transformou em uma ideia enorme, exatamente como aconteceu com o eBay”, afirma Jordan.
Apesar desse otimismo, Jordan e seus sócios identificaram quatro riscos a que o investimento estava sujeito: Segurança: o que aconteceria se um hóspede danificasse ou destruísse uma casa ou um apartamento? Concorrência internacional: empreendedores no exterior clonariam o site? Regulamentação: os municípios permitiriam que os anfitriões continuassem alugando suas casas sem restrições? Recrutamento de executivos: Chesky, Gebbia e Blecharczyk dirigiam a empresa como um triunvirato: um conselho de pares. Esse arranjo não tinha como durar. Eles conseguiriam encontrar novos executivos em quem pudessem confiar? Todas essas preocupações cruciais logo seriam justificadas. “Nada do que fazemos está isento de riscos. É por isso que se chama capital de risco”, observa Jordan. “A coisa obviamente tinha um lado muito positivo, mas também tinha alguns senões. Brian sabia quais eram.” A dúvida mais premente era se ele estaria mesmo pronto. * * * Naquela primavera, os engenheiros do Airbnb notaram uma atividade estranha em seu site e em seus aplicativos móveis. Programas automáticos de software visitavam o site para coletar ou “raspar” dados pessoais postados por anfitriões. Logo depois, a empresa ficou sabendo que anfitriões na Europa estavam sendo
contatados por telefone, por e-mail e até pessoalmente por vendedores de outros sites de compartilhamento de casas. Não demorou para que o Airbnb descobrisse o que estava acontecendo. Os clones estavam chegando. A maioria das startups de sucesso é copiada por empreendedores oportunistas no mundo inteiro. O Airbnb não foi exceção. O primeiro clone, chamado 9Flats, surgiu em fevereiro de 2011. Tinha sede em Hamburgo e fora fundado por Stephan Uhrenbacher, que também lançara uma empresa chamada Qype, cópia do site americano de resenhas Yelp. Uhrenbacher levantou cerca de 10 milhões de dólares para a 9Flats (slogan: “Deixe de ser turista. Sinta-se em casa no mundo”) e disse que também queria se tornar um “player global” na indústria de viagens on-line. 7 Outra empresa imitadora foi lançada em abril e teve um impacto muito maior no quartel-general do Airbnb. A Wimdu, com sede em Berlim, fora fundada e financiada e era operada pelos Samwer, o temível trio de irmãos alemães sobre os quais Brian Chesky tinha sido alertado. A Wimdu era parecida com o Airbnb até nos mínimos detalhes, como o esquema de tons azuis e a barra de busca, que perguntava “Para onde deseja ir?”, variação mínima da frase “Para onde está indo?”, do Airbnb. Em um floreio descarado, a Wimdu anunciava na parte inferior de sua página inicial que “o conceito” do site havia aparecido na CNN e no The New York Times. Esses veículos tinham escrito sobre o Airbnb e não sobre a Wimdu.
Marc, Oliver e Alexander Samwer, todos já com trinta e muitos anos, foram criados em Colônia, Alemanha, filhos de dois advogados empresariais que tinham a própria firma. Desde pequenos, os irmãos eram muito unidos e procuravam um modo de combinar e explorar seus talentos em conjunto. Depois de se formarem em direito (Marc) e administração (Oliver e Alexander), mudaram-se para o Vale do Silício e arranjaram emprego em empresas de internet da primeira geração não com o objetivo de fazer carreira na indústria de tecnologia dos Estados Unidos, mas para observar e aprender. Ao voltarem para a Alemanha em 1999, lançaram um site de leilão em língua alemã chamado Alando, que se parecia com o eBay e funcionava como ele. O Alando estabeleceu uma base na Alemanha e, depois de quatro meses, foi comprado pelo eBay por 43 milhões de dólares, transformando os Samwer em milionários. Era um começo. Durante a década seguinte, os Samwer fundaram e investiram em empresas que copiavam Facebook, eHarmony, Twitter, Yelp, Zappos e YouTube, e ganharam bilhões vendendo-as quase sempre para as empresas que tinham sido copiadas. Não se sentiam constrangidos com isso, alegando que “a BMW não inventou o automóvel” e que era a execução, o modo de construir e operar uma startup, que de fato importava. 8 Mantinham uma rotina de trabalho exaustiva, viajando pelo mundo, fazendo contratações e negócios com uma rapidez estonteante. Histórias sobre seus hábitos peculiares de trabalho se tornaram
lendárias. De acordo com os colegas, nos voos mais longos Marc Samwer reclinava totalmente a poltrona para se exercitar, pedalando no ar por trinta minutos. Já Oliver andava pelo mundo carregando apenas uma pequena pasta com duas cuecas e uma camisa limpa. De manhã lavava as roupas que não ia usar no banheiro do hotel e as deixava secando. Os Samwer trouxeram bravatas militares e terminologia de combate para a arte de criar startups de internet. Em um e-mail de 2011 para colegas da Rocket Internet, a incubadora de startups dos irmãos, Oliver Samwer escreveu no habitual inglês empertigado para colegas que desenvolviam um site de venda de móveis: “O momento da blitzkrieg deve ser escolhido com sabedoria, de modo que cada país me diga com sangue quando ele chegar (...) É hora de decidirmos se vamos morrer para ganhar ou se desistimos (...) Não aceito surpresas. Quero esse plano confirmado por vocês três: tem que ser assinado com sangue. ”9 Vazaram o e-mail para a TechCrunch. Samwer pediu desculpas pelo tom e por ter usado um termo infame da história militar alemã. A maioria das startups americanas via a concorrência com os Samwer com receio e um sentimento de inutilidade, concluindo que era melhor ceder do que lutar. Um ano antes de fundarem a Wimdu, os Samwer lançaram um clone do Groupon chamado CityDeal, apoiando-o com 20 milhões de euros da Rocket Internet e transformando-o rapidamente no principal site europeu de oferta do dia. Eles concorriam ferozmente com outro clone europeu chamado DailyDeal.
Em certo momento, os Samwer ofereceram emprego para muitos funcionários da DailyDeal, concedendo promoções e aumentos se eles desertassem, de acordo com um perfil dos irmãos feito por Caroline Winter na Bloomberg Businessweek.10 Também espalharam boatos de que o DailyDeal estava indo à falência. Oliver Samwer não chegou exatamente a pedir desculpas por essas táticas. “Acho que está tudo dentro das leis normais da concorrência”, disse a Winter. Em 2010, o Groupon adquiriu a CityDeal por cerca de 126 milhões de dólares, conservando os irmãos em seu comando. Foi um erro fenomenal. Depois que o Groupon abriu seu capital em 2011, a divisão europeia dirigida pelo trio sofreu de crônicos problemas de tecnologia e perdeu clientes com dois e-mails de ofertas diárias, em vez de um. De acordo com um ex-executivo do Groupon, Oliver Samwer e Andrew Mason, CEO da empresa, discutiam constantemente sobre se mandar múltiplas mensagens por dia era uma boa ideia. Duas ofertas por dia geravam mais receita, porém prejudicavam a sensação de novidade e a qualidade dos negócios. Mason seria demitido do cargo de CEO do Groupon em 2013, em parte por causa de persistentes problemas com seus negócios na Europa. Portanto, essa era a magnitude do desafio com que Brian Chesky de repente se deparou em 2011, quando ficou sabendo do Wimdu naquela primavera. Poucas semanas depois de perceber o novo rival, ele recebeu um telefonema de
Guy Oseary, coinvestidor de Ashton Kutcher no Airbnb e empresário de astros da música como Madonna e U2. Oseary contou a Chesky que Oliver Samwer queria conversar, e sugeriu, sensatamente, que talvez fosse melhor o Airbnb tentar um acordo. Chesky ligou para Samwer, que lhe pareceu indiferente ao telefone e disse estar ansioso para construir o Wimdu sozinho. Apesar disso, propôs ir a São Francisco de imediato, para que os dois pudessem conversar pessoalmente. Tudo acontecia a uma velocidade desnorteante. Chesky, Gebbia e Blecharczyk, junto com os investidores Greg McAdoo e Reid Hoffman, encontraram-se com Oliver Samwer poucos dias depois, no escritório da firma de advocacia Fenwick and West. (O escritório do Airbnb na Tenth Street era pouquíssimo imponente, e a chamada sala de reunião do conselho de administração não era à prova de som.) Chesky ficou impressionado ao ver Samwer chegar diretamente do aeroporto carregando apenas uma bolsa para laptop. “Lembro-me de ter pensado que nunca tinha visto alguém sair de um país sem levar uma muda de roupa”, conta ele. Confiante, Samwer mostrou o site da Wimdu, um site igual chamado Airizu, para o mercado chinês, e um plano agressivo para contratar quatrocentos funcionários e diretores em países do mundo todo. O Airbnb, cujos fundadores ainda entrevistavam e discutiam cada potencial funcionário a fim de avaliar penosamente a “adequação cultural”, só tinha cerca de vinte funcionários em São
Francisco e mais algumas dezenas espalhadas pelo mundo cuidando do atendimento ao cliente e trabalhando basicamente em casa. Samwer sugeriu que o Airbnb e a Wimdu “se associassem”, mas a mensagem nas entrelinhas era clara: ele estava apontando a arma da concorrência para a cabeça do Airbnb. “Olhamos uns para os outros, dizendo ‘caramba’”, revela Chesky. “Foi impressionante.” Depois da reunião e de um café com Samwer na Starbucks, os fundadores se sentaram a sós para discutir a possibilidade de fechar um acordo. Chesky pediu a opinião de Gebbia e de Blecharczyk — buscava o consenso, mas eles estavam divididos. Sabiam que um serviço de compartilhamento de casas verdadeiramente dominante teria que ser global, oferecendo a maior variedade de opções para viajantes em qualquer lugar que quisessem. Sabiam também que Samwer não compartilhava seus valores, sua sensibilidade com o design ou seu desejo de construir uma comunidade unida. O alemão era tão duro e implacável que os fundadores o apelidaram de “General”. A fim de obter mais informações sobre o adversário formidável, poucas semanas depois os fundadores e o membro do conselho de administração Greg McAdoo foram a Berlim para visitar os escritórios da Wimdu. Chesky ficou espantado com o que viu no interior de uma fábrica restaurada no bairro de Mitte: várias fileiras de funcionários, a maioria com pouco mais de vinte anos, sentados ombro a ombro diante de suas mesas no calor escaldante. Não havia
ventiladores; era literalmente uma sweatshop — como se costuma chamar os locais com péssimas condições de trabalho, onde as pessoas suam muito. Samwer mostrou o lugar aos visitantes. Em muitos PCs eles viram os sites da Wimdu e do Airbnb em navegadores adjacentes. “É isso que fazemos”, disse-
lhes Samwer, sem qualquer constrangimento. “Vocês, americanos, inovam. Eu e meu exército de formigas, nós andamos depressa e montamos grandes operações.” Contou-lhes ainda que a Wimdu tinha levantado 90 milhões de dólares da Rocket Internet e de outras firmas de capital de risco europeias e já era nove vezes maior do que o Airbnb na Alemanha. 11 Os fundadores e McAdoo foram jantar depois e ficaram acordados a noite inteira em seu Airbnb nas redondezas debatendo opções. Mais uma vez, Chesky buscou um difícil consenso entre os colegas e garantias de que no fim tudo daria certo. Mas eles estavam em um beco sem saída. Não poderiam se associar aos Samwer e permanecer fiéis aos próprios valores, mas também não poderiam lutar contra os irmãos sem sair contratando loucamente funcionários pela Europa para montar uma operação local e adotar um pouco da mesma ferocidade. Também não poderiam cruzar os braços. “Vamos deixar Berlim fazendo o que não planejamos fazer antes de embarcarmos nesta aventura”, McAdoo se lembra de ter dito. Uma opção era encontrar um líder local que pudesse criar depressa um negócio europeu separado, para contra-atacar a Wimdu e os outros clones. No dia seguinte, eles se reuniram com um candidato em um café no aeroporto de Berlim: um empreendedor alemão chamado Oliver Jung, que tinha sido recomendado pelo empresário de talentos Guy Oseary.
Jung era alto, usava óculos e tinha um histórico de clonagem de empresas tão maculado quanto o dos irmãos Samwer. Nos anos anteriores, havia apoiado uma imitação do LinkedIn chamada Xing; um site de compras só para membros chamado Beyond the Rack, notavelmente parecido com o Gilt; e um site de negócios suíço chamado DeinDeal. Além disso, ele era tão intenso quanto o General. Quando os fundadores do Airbnb lhe contaram sobre suas dificuldades, ele começou a andar de um lado para outro no café, com um fone bluetooth no ouvido, ordenando que colegas em Barcelona, Paris e outras cidades pegassem aviões e começassem a coordenar uma resposta. Jung conhecia bem os Samwer, tinham investido juntos em várias startups. “Eu sabia como Oliver Samwer é insano”, conta ele. “Eu tinha tanto respeito por ele que estava com medo.” Quando os fundadores voltaram para São Francisco, Chesky tinha quase certeza de que o Airbnb não trabalharia com os Samwer. Mas ainda não sabia se poderia trabalhar com Oliver Jung, que parecia tão mercenário quanto os irmãos alemães. Também não estava claro quem no Airbnb comandaria a resposta ao maior desafio que a empresa já enfrentara. Em um jantar com Chesky em um restaurante tailandês naquela semana, McAdoo foi firme: teria que ser o próprio Chesky. Apesar de o CEO de 29 anos quase não ter viajado para fora do país e não saber quase nada sobre como construir uma grande organização global, como administrar uma empresa ou, honestamente, como tomar decisões sem perder tempo buscando a unanimidade entre os cofundadores, Chesky teria que
encarar a situação e enfim aceitar a responsabilidade que seu cargo demandava. “Da equipe de fundadores, você é o único que tem um senso intuitivo sobre como isto deve ser e a energia e a paixão para fazê-lo”, disse-lhe McAdoo. “Então, vamos, sim, contratar Oliver Jung e, sim, temos que trazer gente mais graduada. Mas você vai passar muito tempo em aviões aprendendo como construir uma organização global em larga escala. Está pronto para o desafio?” * * * Chesky mal teve tempo de pensar para responder à pergunta quando, poucas semanas depois, uma nova crise surgiu, sem nenhuma relação com a anterior. Três difíceis dias atrás, voltei de uma semana exaustiva de viagens a trabalho para um apartamento que não mais reconhecia. Para um apartamento que tinha sido saqueado. Uma anfitriã, usando apenas as iniciais EJ, escrevera em seu blog da WordPress que seu apartamento em São Francisco fora roubado e vandalizado por um hóspede que o alugara por uma semana pelo Airbnb.12 Eles abriram um buraco em uma porta trancada do closet e pegaram passaporte, dinheiro, cartão de crédito e as joias da minha avó que eu tinha escondido ali (...) Remexeram todas as minhas gavetas, usaram meus sapatos e minhas roupas e as deixaram emboladas em uma pilha de toalhas molhadas e cheias de mofo no chão do closet (...) Apesar do calor, usaram minha lareira e várias toras Duraflame para reduzir montes de coisas (as
minhas coisas?) a cinzas (...) A cozinha estava um caos: a pia com pilhas de pratos imundos, panelas queimadas e destruídas (...) O cheiro pútrido que vinha do banheiro era assustador. 13 EJ tinha perdido tudo. Ela criticou severamente o Airbnb por dar a ilusão de confiança mútua entre anfitriões e hóspedes quando, pelo visto, sua fé na humanidade estava equivocada. Elogiou sem muito entusiasmo a empresa por ter respondido aos seus pedidos, escrevendo que o setor de atendimento ao cliente tinha sido “maravilhoso, dando toda a atenção a esse crime”. Mas não demoraria a mudar de tom. O post no blog de EJ passou praticamente despercebido durante um mês. Então, no fim de julho, depois que o financiamento da Andreessen Horowitz foi noticiado, o incidente se tornou tema de acaloradas discussões no Hacker News, um popular fórum on-line mantido pelo primeiro benfeitor do Airbnb, a Y Combinator. Os usuários do site deram suas opiniões sobre o incidente, iniciando um longo debate sobre a honestidade das pessoas comuns. 14 Então, Michael Arrington, o autoritário fundador e principal blogueiro da TechCrunch, ficou sabendo da história e escreveu uma matéria sobre o incidente intitulada “Chega a hora da verdade para o Airbnb após a casa de uma usuária ser totalmente vandalizada” .15 Antes de escrever a matéria, Arrington conversou com Chesky, que lhe disse
que a empresa sabia do incidente e tinha se oferecido para dar assistência financeira a EJ, ajudá-la a encontrar um novo apartamento e fazer “tudo o mais que ela quisesse para facilitar sua vida”. Agindo depressa para evitar mais estragos, Chesky então escreveu um artigo para o site de notícias sobre tecnologia, ressaltando que os executivos do Airbnb haviam ficado “arrasados” com o incidente e vinham mantendo “estreito contato” com EJ desde o início. Foi então que a merda realmente foi jogada no ventilador. Um dia depois da publicação do artigo de Chesky, EJ voltou ao seu blog, enfurecida. Ocorre que o Airbnb não tinha lhe dado a indenização prometida ou sugerido qualquer arranjo alternativo (de acordo com as múltiplas e conflitantes conversas que tive com funcionários e ex-funcionários daquela época, o pagamento nunca foi autorizado ou feito). O responsável pelo Airbnb com quem ela conversou foi o frio Blecharczyk, que substituía o chefe do departamento de atendimento ao cliente, que acabara de deixar a empresa, enquanto Chesky entrevistava muitos candidatos à vaga. EJ contou no blog que Blecharczyk falou sobre “sua preocupação com o que escrevi no blog e o impacto potencialmente negativo que isso poderia ter no crescimento da empresa e na atual rodada de financiamento”. Ainda segundo EJ, o diretor de tecnologia então sugeriu que ela tirasse o blog do ar ou o atualizasse com uma “virada” de boas notícias. 16 EJ se descreveu como basicamente sem-teto, assustada e “desesperada” com a situação. Alguns leitores se ofereceram para mandar dinheiro, mas ela lhes disse
que usassem o dinheiro para “reservar um quarto de hotel bom e seguro na próxima viagem que fizerem”. 17 Foi uma polêmica arrasadora. Pelos cinco dias seguintes, o Airbnb foi fustigado por uma baita repercussão negativa, alimentada por tuítes, que se recusava a amainar. Os sites de notícias sobre tecnologia caíram em cima — o Airbnb estava colocando pessoas estranhas para dividirem casas sem garantir uma experiência segura. Se o apartamento daquela anfitriã tinha sido exposto a uma destruição tão metódica, o que outras pessoas poderiam esperar? Comentários em blogs sugeriram que fossem feitos protestos nas residências dos fundadores; #Ransackgate [#roubogate] tornou-se um trending topic no Twitter e a história foi coberta por veículos da grande imprensa, como CNN, USA Today e San Francisco Chronicle. Chesky, Gebbia e Blecharczyk tinham dado aos críticos do Vale do Silício mais uma razão para pensar que as startups de tecnologia eram tão vorazes e negligentes como qualquer negócio bilionário anterior a elas. Apenas um ano antes, a startup consistia apenas nos três fundadores e em um pequeno grupo de funcionários sentados a uma mesa no apartamento na Rausch Street. “Estávamos sendo tratados como adultos, mas a verdade é que ainda não tínhamos crescido”, afirma Chesky. Era uma desculpa esfarrapada e ele sabia disso. Todos os investidores experientes a quem tinham tentado convencer mencionaram furtos ou outros crimes como um dos possíveis resultados do
compartilhamento de casas. Mas o Airbnb não se preparara e cometeu, por pura negligência, erros inaceitáveis em uma empresa recém-avaliada em 1,3 bilhão de dólares. “Havia muitos questionamentos válidos, e um deles era como explicar que uma empresa de 1 bilhão de dólares não tenha conseguido resolver tudo”, diz Chesky. EJ levantara questões fundamentais sobre a segurança dos usuários do Airbnb e sobre o papel da empresa como árbitro entre anfitriões e hóspedes. Até aquele momento, Chesky tinha a visão purista dos sites de compra e venda segundo a qual esperava-se que os usuários policiassem uns aos outros ao darem notas a suas experiências. Os que não mereciam confiança seriam publicamente expulsos da plataforma pelas avaliações ruins, rejeitados pelo sistema imunológico natural da web. Era uma visão libertária da internet e cheirava à balela do Vale do Silício. A possibilidade de receber uma avaliação negativa não tem praticamente valor algum depois de uma quebra de etiqueta séria ou de um ato criminoso. Entretanto, devido à fé que compartilhavam no poder dos sites de compra e venda autopoliciados, Chesky e os colegas não tinham investido a sério em atendimento ao cliente ou em segurança do cliente. O fato de Blecharczyk e Stanley Kong, o controlador da empresa, terem ficado encarregados do atendimento ao cliente em uma empresa que já contava com 130 funcionários enquanto os outros fundadores procuravam um executivo para dirigir o
departamento já dizia tudo. “Nós nos víamos como uma empresa de produto e tecnologia, e apoio ao consumidor não parecia nem um produto, nem tecnologia”, argumenta Chesky. Os três fundadores descrevem a semana seguinte ao segundo post do blog de EJ como a mais difícil de sua carreira. Haviam dito a todos, e a eles próprios, que o Airbnb estava aproximando as pessoas e tornando o mundo melhor. Agora a empresa tinha propiciado um crime grave e lidado mal com as consequências. Certa noite, durante essa loucura, os fundadores viajaram 45 minutos de carro até a casa de seu primeiro mentor, Paul Graham. Ele nunca os tinha visto tão desamparados e perdidos. “Eles só querem ver vocês sofrerem”, disse-lhes Graham na cozinha. “Querem ver sangue. Aceitem a derrota, assumam a responsabilidade e logo todo mundo vai superar.” Durante vários dias Chesky recorreu a investidores e consultores à sua volta para preparar uma resposta devidamente pesarosa. A empresa disponibilizaria uma linha direta de atendimento ao cliente 24 horas por dia, dobraria o número de funcionários do serviço de apoio ao consumidor e criaria um departamento interno para cuidar da confiabilidade e da segurança — separado do serviço de atendimento ao cliente —, focado no combate a fraudes e na resposta a experiências negativas com o serviço. A startup começou também a desenvolver formas de verificar a identidade dos usuários; por exemplo, deixando mais claro quando os clientes confirmassem manualmente o número de telefone ou
conectassem sua conta do Facebook ao Airbnb. O ponto principal do plano foi apelidado de Garantia Airbnb. Jeff Jordan, o sócio da Andreessen Horowitz que passara a fazer parte do conselho de administração do Airbnb, adotara no eBay um programa semelhante chamado Proteção do Comprador, que arbitrava conflitos entre compradores e vendedores e reembolsava consumidores descontentes. Jordan sugeriu que isso talvez funcionasse também para o Airbnb. A ideia de Chesky era fixar a garantia em modestos 5 mil dólares. Até que, certa noite, Marc Andreessen visitou o escritório do Airbnb para apoiar os acuados fundadores e sugeriu que acrescentassem um zero ao número anunciado e reembolsassem os anfitriões em até 50 mil dólares. Era um risco significativo na época, pois a empresa não dispunha de seguro e teria que cobrir os custos do próprio bolso. O Airbnb estava, na verdade, apostando a imensa bolada de capital de risco na premissa de que tragédias como a que afligira EJ seriam raras. (No ano seguinte, a Garantia Airbnb subiria para 1 milhão de dólares, assegurado pelo Lloyd’s of London.)18 “Havia qualquer coisa de Butch e Sundance pulando do penhasco naquele momento”, conta Jeff Jordan. “Eles tinham essa crença de que as pessoas são intrinsecamente boas e que quase todas as viagens eram positivas.” O Airbnb também contratou a Brunswick, uma empresa de gestão de crise, que recomendou que Chesky escrevesse uma carta aos seus clientes. Apresentou
um rascunho, mas Chesky achou o texto muito cheio de jargão e evasivo. Sentiase acuado por conselhos conflitantes e inseguro em relação aos próprios instintos, afinal o que já tinha feito só agravara a situação. Então resolveu falar francamente com os clientes e reescreveu a carta com a ajuda de Ligaya Tichy, executiva de marketing de longa data do Airbnb. No espírito do conselho dado por Graham, Chesky assumiu por completo a derrota. “Nas últimas quatro semanas nós fizemos tudo errado”, escreveu. “Espero que tenha servido como uma lição valiosa para outras empresas sobre o que não se deve fazer em situações de crise e por que devemos sempre defender nossos valores e confiar em nossos instintos.” 19 Pôs na carta seu e-mail pessoal — outra recomendação de Andreessen. Chesky conversou por telefone com o conselho de administração naquele fim de semana e anunciou as providências. Na manhã do dia 1o de agosto, a carta foi enviada por e-mail ao um milhão de usuários e em seguida amplamente dissecada pela imprensa. Como Paul Graham havia previsto, a repercussão negativa na internet foi mitigada; as pessoas partiram para outra. Alguns observadores manifestaram desapontamento, pois ver uma recém-ungida startup arrebentar-se e pegar fogo era um espetáculo inebriante. A saga de EJ saiu do foco do grande público, mas prosseguiu a portas fechadas. A hóspede destruidora de EJ, Faith Clifton, de dezenove anos, foi presa naquele verão, acusada de posse de propriedade roubada e metanfetamina,
além de fraude e de mandado pendente em uma cidade vizinha.20 EJ, uma organizadora de eventos de trinta e muitos anos chamada Emily, insistiu na ação contra a empresa. De acordo com um ex-funcionário do Airbnb, as partes buscaram mediação judicial naquele ano e a empresa concordou em pagar uma alta soma, encerrando o episódio com um acordo de confidencialidade. Mais tarde, ela se recusou a falar comigo, explicando em um e-mail: “Enterrei há muito tempo esse capítulo da minha vida e não quero voltar ao assunto.” Chesky e o Airbnb também se recusaram a comentar o desfecho do caso EJ. A empresa havia aplacado o furor, sobrevivido a um dos maiores desafios que encontrou e acrescentado novos meios de proteção aos clientes. Entretanto, não tinha como mudar a natureza humana. Segundo o ex-funcionário do Airbnb, a indenização particular a EJ foi a primeira de muitas que a empresa teve que pagar a clientes cujas experiências foram horríveis, às vezes trágicas. * * * Naquele verão, como se a dolorosa saga nem sequer tivesse acontecido, o Airbnb se mudou para um novo escritório na Rhode Island Street, número 99, próximo ao elegante bairro de Potrero Hill em São Francisco. Pela primeira vez, Chesky e Gebbia imprimiram sua sensibilidade de designers ao local de trabalho. Havia longas e elegantes mesas, cadeiras Eames, pufes, uma casa na árvore para que os funcionários tirassem um cochilo e uma cabeça de antílope na parede do
banheiro. Três salas de reunião foram inspiradas em salas disponíveis para aluguel no site, e frases edificantes, como A vida é linda, foram gravadas nas paredes.21 Em agosto, o Airbnb deu uma festa para celebrar as novas instalações. MC Hammer foi o DJ no terraço enquanto convidados dançavam, jogavam Skeeball e tomavam drinques. Em dado momento, os fundadores subiram em cadeiras e discursaram para a multidão. Joe Gebbia usava uma camisa branca de smoking com babados brancos e azuis na frente e um chapéu panamá. A imprensa que cobria tecnologia interpretou o exuberante episódio como o indício de outra bolha da área da tecnologia condenada à ruína. Mas ainda estavam no verão de 2011. Eles não tinham visto nada.22 Apesar da fachada brincalhona, o Airbnb ainda estava em guerra. Oliver Jung não teve notícias de Brian Chesky por um mês depois do tempestuoso encontro no aeroporto de Berlim. Havia um bom motivo: Chesky estava totalmente envolvido na saga de EJ. Durante aquelas semanas, enquanto se sentia cada vez mais pessimista quanto à possibilidade de trabalhar para a startup, Jung foi se entusiasmando com as perspectivas da empresa. Por acaso tomou café com um velho amigo de Madri que alugara seu apartamento através do Airbnb por um período de seis meses e usara o dinheiro para financiar suas viagens. O Airbnb conquistara o amigo de Jung sem sequer ter anunciado — ele apenas leu notícias sobre o serviço na imprensa. Jung via ali a possibilidade de um negócio de
alcance global com baixíssimo custo de aquisição de clientes. Finalmente, no fim do verão, Jung telefonou para Chesky, que lhe deu a notícia: tinha decidido não se associar aos irmãos Samwer e seu clone Wimdu. Tomando coragem, Chesky dissera aos cofundadores, funcionários e investidores que “não queria negociar com terroristas, e que preferia lutar e perder a ceder”, segundo Alfred Lin, sócio da Sequoia. Em um breve telefonema, Chesky comunicara a decisão a um estoico e quase mudo Oliver Samwer. Chesky estava pronto para coordenar uma reação e convidou Jung para ir aos Estados Unidos discutir o assunto. O alemão pegou o avião para São Francisco no dia seguinte e ficou estupefato quando chegou ao escritório da Rhode Island Street e assistiu a seus rituais peculiares, como a prática de ioga no horário de almoço e a partida semanal de kickball que envolvia a empresa inteira. Ele ouvira falar dos frenéticos escritórios da Wimdu com seus “exércitos de formigas”. Aquilo era o oposto. “Tive a impressão de que havia apenas trinta pessoas ali e todas estavam muito relaxadas”, conta Jung. “Algumas jogavam pingue-pongue. Alguém levou um cachorro, e era aniversário dele. Todo mundo comemorou o aniversário do bicho.” A reação inicial de Jung foi de pânico. Meu Deus, a Wimdu vai trucidá-los, pensou. Então Chesky foi recebê-lo e o apresentou a todos os funcionários da empresa. Jung passou o dia em reuniões e acabou falando ao telefone com
McAdoo, que o crivou de perguntas sobre quem estava pensando em contratar como diretores nacionais e como montaria uma equipe global. À noite, Chesky e os sócios pareciam satisfeitos. Quando Jung assinou um contrato para fazer um investimento pessoal no Airbnb e atuar como diretor de expansão internacional, Chesky lhe disse: “Esse vai ser o melhor negócio da sua vida.” Jung já havia ganhado milhões investindo em startups na Europa e em Israel, mas Chesky estava certo por uma ordem de magnitude. Chesky fez o plano de negócios para a expansão internacional. Cada novo escritório regional que Oliver Jung abrisse ficaria incumbido de cuidar do suprimento de propriedades para alugar e de dar apoio à comunidade de anfitriões. A equipe de São Francisco produziria a tecnologia subjacente e coordenaria o marketing e a publicidade para gerar demanda. O objetivo era exportar o que a Wimdu não tinha nem fazia questão de replicar — a missão do Airbnb e a forma de cultivar um estreito clima de comunidade entre os usuários. Chesky designou Lisa Dubost, uma de suas primeiras funcionárias, para trabalhar com Jung e escolheu Martin Reiter, o novo chefe de operações internacionais, para avaliar novas contratações e assegurar que todos os novos líderes de país incorporassem os valores empresariais e correspondessem ao perfil dos seus funcionários. Naquele outono, depois de pregar alfinetes em um mapa na parede e decidir qual seria a melhor forma de conter a ascensão dos Samwer, Jung abriu novos
escritórios em Berlim, Londres, Barcelona, Copenhague, Milão, Moscou, Paris, Délhi e São Paulo. Em junho, a empresa comprou um dos pequenos clones alemães, a Accoleo, e abriu um escritório em Hamburgo.23 Jung viajou pela Europa e pela Ásia fazendo dezenas de entrevistas por dia com candidatos a diretores nacionais; era como encontros-relâmpago. Ao fim de cada entrevista, ele perguntava: “O que acha [disto]?” Se o candidato se sentisse empolgado pela oportunidade e fosse uma pessoa agradável, Jung o despachava para São Francisco, onde Chesky daria a última palavra. O Airbnb equipou cada novo diretor com um conjunto de ferramentas on-line para monitorar a saúde do negócio e com algo que Chesky chamava de “escritório em uma caixa”. Continha um manual para criar um ambiente de trabalho ao estilo do Airbnb e incluía acessórios como uma mesa de pinguepongue portátil e os livros Satisfação garantida, de Tony Hsieh, fundador da Zappos, e Ah, os lugares aonde você irá, do Dr. Seuss. “Uma das preocupações de Brian sempre foi ampliar nossa cultura — como é cada escritório do Airbnb?”, diz Dubost, que se tornou vice-presidente de viagens a negócios e deixou a empresa em 2016. Alguns dos novos diretores regionais tomavam Chesky como modelo. Em Moscou, Jung contratou Eugen Miropolski, ex-executivo do Groupon, que imediatamente alugou sua casa e começou a morar em Airbnbs em várias partes da cidade, tal como Chesky fizera em São Francisco. Em Paris, Olivier
Grémillon, ex-consultor da McKinsey and Company, organizava encontros para recepcionar os anfitriões e instituiu uma linha telefônica de apoio ao cliente que funcionava 24 horas por dia, sete dias por semana, operada por falantes de francês para que anfitriões e hóspedes sempre tivessem com quem conversar. Em janeiro de 2012, o Airbnb anunciou publicamente a abertura dos escritórios no exterior. Os três fundadores puseram o pé na estrada, cada um comparecendo a uma festa de inauguração em uma cidade diferente, para depois se reunirem em banquetes grandiosos em Paris e Berlim. Chesky lembra que mal dormiu durante dezoito dias seguidos. Eles treinaram os novos funcionários, fizeram discursos sobre a cordialidade e o potencial da comunidade Airbnb, encontraram-se com centenas de anfitriões e distribuíram incontáveis abraços. “Dava a impressão de que não era focado no negócio”, disse Nalin Jha, um dos primeiros anfitriões em Délhi, que aderiu ao serviço naquele ano depois de assistir ao primeiro encontro local da empresa e lembra-se de ter sido imediatamente abraçado pelo diretor geral contratado por Jung. “Foi só um abraço rápido, mas sugeria que o negócio tinha alma. Era algo muito agradável me tornar parte de uma comunidade.” Oliver Jung calculou que os Samwer levavam um ano de vantagem fora dos Estados Unidos. Mas a Wimdu não durou muito. Como o clone do Groupon feito pelos irmãos, aquela era uma empresa sem conteúdo, cujo impulso tinha se baseado em uma enxurrada de ligações de venda impessoais — não em
encontros informais, e certamente não em abraços. O Airbnb dispunha de ferramentas de tecnologia mais robustas, criadas por Blecharczyk e sua equipe de engenheiros em São Francisco, e contava com o benefício de uma rede global. Viajantes americanos na Europa não pareciam se importar com o predomínio inicial da Wimdu, e viajantes europeus nos Estados Unidos à procura de alojamentos alternativos tinham que recorrer ao Airbnb. A Wimdu continuou operando, mas se tornou um player sem importância no mercado de compartilhamento de casas. Em 2013, fechou a Airizu, sua subsidiária chinesa, e reduziu suas ambições fora da Europa. O Airbnb tinha mostrado ao Vale do Silício que era melhor combater os clones do que fazer acordos com eles. “A pior coisa que se pode fazer a quem clona empresas é deixá-lo ficar com o próprio bebê”, brincou Chesky com Oliver Jung. “Os que fazem clones não querem ficar com o bebê. Criam o bebê para se livrar dele.” Enquanto isso, o Airbnb continuava ganhando altitude. Em janeiro de 2012, a empresa anunciou que tinha reservado cumulativamente cinco milhões de noites desde o início de suas operações e em junho atualizou esse número para dez milhões. 24 A expansão internacional foi um sucesso. Naquele ano, Jung abriu escritórios em Cingapura e Hong Kong, e no fim de 2012 a Europa já era o maior mercado do Airbnb, e Paris, a maior cidade. Apesar disso, o esforço não foi perfeito. Houve uma alta rotatividade de
funcionários nos novos escritórios, e no início de 2013 Jung acabou deixando a empresa. Alguns escritórios foram consolidados; outros dependiam excessivamente de anfitriões com múltiplas ofertas, o que a companhia tentava desencorajar, dando preferência a pessoas que compartilhavam as casas onde de fato moravam. E na sede nos Estados Unidos, a rápida expansão no exterior gerava ondas de ansiedade. Funcionários da empresa do tempo em que era pequena, quando todo mundo conhecia todo mundo, não estavam nada satisfeitos com a ideia de que agora havia centenas de novos colegas no mundo inteiro, pessoas que eles nunca tinham visto. “Todo mundo parecia saber de tudo o que estava acontecendo e de repente ninguém sabia mais nada”, lembra Chesky. “Foi muito polêmico. As pessoas não gostaram.” Esse clima interno de discórdia não agradava Chesky, mas ele estava aprendendo a conviver com isso. Em meio à tormenta de 2011, ele havia encontrado um ponto de apoio e assumido a função de principal tomador de decisões da empresa. Traçara uma estratégia para lidar com o caos provocado
pelo caso EJ e resolvera brigar com os Samwer em vez de optar pela saída mais fácil de trabalhar com eles. Ainda escutava os colegas e os outros fundadores, mas, depois daquele ano, já não buscava o consenso. Em vez disso, sondava opiniões e confiava nos próprios instintos para tomar decisões. “Foi quando me tornei CEO de maneira realmente significativa”, contou-me anos depois. “Mudei de estilo. Espero que escroto não seja a primeira palavra que usem. Mas 2011 foi o ano em que realmente tive que virar CEO, me tornar um defensor do Airbnb, fazer as pessoas acreditarem na empresa, conseguir dinheiro e nos tirar de uma verdadeira crise. Saímos do caso EJ e do problema com os Samwer mais fortes do que quando entramos.” Com a administração das cidades acordando para os problemas apresentados por pessoas que transformam suas casas em hotéis provisórios, a firmeza de caráter de Chesky logo seria submetida a novos testes. Ele teria que provar a legisladores e autoridades reguladoras desconfiados que as intenções do Airbnb eram puras e que seu impacto nas cidades era construtivo. Seria seu maior desafio até então e um problema que Travis Kalanick, seu novo amigo e colega no crescente movimento chamado economia do compartilhamento, estava prestes a enfrentar em uma escala ainda mais alta. CAPÍTULO 7 O MANUAL DE ESTRATÉGIAS Começa a expansão da Uber
Nunca vi um empresário trabalhar tanto. Ele vive, come e respira Uber. — Shervin Pishevar em um e-mail para os demais sócios da Menlo Ventures Para Travis Kalanick, a Uber não era simplesmente uma fecunda oportunidade de investimento ou uma promissora startup com um auspicioso conjunto de resultados iniciais. Como descreveu no início de 2011 para amigos e colegas, a empresa era uma paixão florescente — a joia empresarial que ele havia cobiçado durante toda a sua carreira. Kalanick estava pronto para dedicar todas as suas energias ao novo objeto de sua afeição, e esperava que os funcionários trabalhassem com o mesmo afinco. Ele batia de frente, expulsando de seu círculo de relacionamento qualquer um que, em sua opinião, pudesse impedir a Uber de cumprir seu destino manifesto — crescer além do enclave de São Francisco e conquistar o mundo. Diferentemente do Airbnb, a Uber tinha muito trabalho pela frente para se propagar internacionalmente. O Airbnb tornara-se global assim que foi lançado. Motivado pela concorrência dos Samwers, Chesky e seus colegas tinham atacado de frente essa oportunidade. A Uber, no entanto, precisaria entrar metodicamente em cada mercado, encontrando em cada cidade funcionários para recrutar motoristas, promover o serviço entre os usuários e conversar com as autoridades reguladoras. Em comparação ao caminho diferente e, em certo nível,
mais fácil de Chesky, o esforço de Kalanick para construir um império global seria trabalhoso. Seu primeiro alvo foi a cidade de Nova York, onde ocorria metade das corridas de táxi dos Estados Unidos. Ao contrário da ampla Los Angeles, sua cidade natal, com uma impenitente cultura do automóvel e vias expressas engarrafadas, a Big Apple é a área metropolitana mais densa do país, onde a maioria dos moradores prefere não ter carro. Se a Uber vencesse ali, talvez pudesse vencer em qualquer lugar. Para liderar sua expansão nova-iorquina, a empresa contratou um rosto novo, Matthew Kochman, formado pela Universidade de Cornell. Quando ainda era aluno, ele criou uma organização de aluguéis de ônibus no campus chamada MESS Express (Moving Every Student Safely, ou Transportando Cada Estudante com Segurança), um serviço que permitia às fraternidades e sororidades de estudantes reservarem corridas on-line, reduzindo a probabilidade de embriaguez ao volante. O negócio decolou, e, em muitas viagens, Kochman, alto e bonito, sentava-se na frente e falava ao microfone para distrair os colegas. Depois de se formar, Kochman foi morar em Nova York para lançar uma empresa que permitiria a pais mandarem o dinheiro do táxi por mensagem de texto para os filhos. Testou o serviço em uma empresa de táxi em Ithaca e fechou contrato com um grupo de desenvolvedores de Uganda que desenvolveriam o serviço. Mas os ugandenses não foram bem-sucedidos, e, quando Kochman já
começava a duvidar se o negócio daria certo, ele assistiu a uma conferência de tecnologia em São Francisco e leu um artigo sobre a Uber. Mandou um e-mail para Ryan Graves, que se encontrou com ele para um café e ficou claramente impressionado com sua experiência e seu astral juvenil. Poucas semanas depois, Graves lhe enviou um e-mail perguntando se estava interessado em ser o primeiro gerente geral da Uber fora de São Francisco. Kochman abriu o primeiro escritório da Uber em um espaço de coworking na esquina da Broadway com a Grand Street, em Lower Manhattan, e passou os primeiros meses se esforçando para estabelecer o serviço em Nova York. O discurso que havia funcionado tão bem em São Francisco com os motoristas de carros de luxo — ganhe dinheiro em vez de ficar parado esperando passageiros — retiniu melancolicamente nos polidos capôs pretos dos carros de Nova York. Havia uma misteriosa porém importante razão normativa por trás disso. De acordo com a complicadíssima regulamentação dos táxis da cidade, motoristas de carros de luxo (livery cars no jargão técnico) tinham que ser afiliados a alguma base, fosse uma frota profissional ou uma pequena organização local que atuasse como despachador central e atribuísse corridas, ao mesmo tempo em que assegurava que os carros estivessem devidamente habilitados. Mas Kalanick se recusava a registrar a Uber como base. Achava que isso tornaria a empresa responsável por várias taxas e exigências de licenciamento não apenas em Nova York, mas também em outras cidades para onde desejava se expandir, e, no seu
entender, a Uber deveria permanecer livre dessa baboseira regulatória. Apesar de a lei sobre as bases quase nunca ser aplicada, a Uber estava tecnicamente aliciando motoristas para violá-la ao chamá-los para uma fonte secundária de corridas. Em abril, Kochman já havia encontrado alguns poucos motoristas profissionais mais aventureiros dispostos a preencher as horas ociosas, e estava testando o serviço em todos os cinco distritos.1 O serviço foi lançado sem alarde no mês seguinte durante uma reunião informal de encontro da comunidade tecnológica local, mas ainda havia poucos carros nas ruas. Kochman vivia sob intensa pressão. Kalanick queria revelar qual era a segunda cidade da Uber para o grande público em uma convenção, a TechCrunch Disrupt, em junho, na qual se apresentaria ao lado de Brian Chesky. Kochman contratou dois funcionários, um para supervisionar o desempenho dos motoristas e outro para promover o serviço entre os usuários. Para dar a partida no negócio, eles começaram oferecendo as mesmas vantagens que tinham funcionado em São Francisco: os motoristas receberam iPhones com o aplicativo, além da garantia de ganharem um mínimo de 25 a 35 dólares por hora. Passageiros que tentassem usar o aplicativo mas não encontrassem nenhum carro disponível eram compensados com um crédito de 10 dólares. Não demorou para que a Uber estivesse sangrando dinheiro. Com um número limitado de carros, o tempo de espera por um Uber em Nova
York era inaceitavelmente longo. No dia da Disrupt, lembra Kochman, a Uber contava com cerca de cem carros nas ruas. (Para uma melhor perspectiva, vale informar que havia mais de 35 mil motoristas da Uber ativos na cidade de Nova York em 2016.)2 Quando os clientes do maior mercado mundial de mídia se inscreviam no aplicativo, de duas uma: ou não viam carros disponíveis (“zeros”) ou precisavam esperar mais de dez minutos por uma corrida. Kalanick não estava satisfeito. “Quando a demanda excede a qualidade do serviço, o tempo de espera e outros itens não ficam exatamente como desejaríamos”, disse ele no palco. Nos meses seguintes, a vida de Kochman foi uma loucura, cheia de estresse e trabalho sem parar. Ele se lembra de ouvir Kalanick berrar ao telefone: “Precisamos de mais carros, porra!” “Você só tem que ser mais incisivo em sua abordagem”, aconselhava Graves ao tentar tranquilizá-lo, sem muito sucesso. “Mais empenhado.” Kochman e Kalanick não tinham a mesma opinião sobre alguns dos problemas mais prementes da Uber em Nova York. Ainda insatisfeito com a experiência que teve com Christiane Hayashi e a SFMTA, agência responsável pelo sistema de transportes de São Francisco, Kalanick instruiu Kochman a ignorar a Comissão de Táxis e Limusines (TLC) e suas regras, argumentando que a regulamentação, sob o disfarce de garantir a segurança do consumidor, servia na verdade para proteger arraigados interesses da indústria de táxis.
Não é que Kochman discordasse, mas ele havia conseguido no passado a aprovação da câmara municipal de Ithaca para operar a MESS Express. Tinha um histórico de encontros produtivos com autoridades reguladoras. Por isso, ignorou a ordem de Kalanick e marcou uma reunião com um representante da TLC. “Eu não ia me matar de trabalhar para lançar uma coisa que a cidade fecharia um segundo depois”, explica. Kalanick se enfureceu quando soube do encontro. “Ele ficou totalmente lívido e me acusou de insubordinação”, lembra Kochman. Passado o momento de ira, Kalanick pegou um avião para Nova York e os dois foram juntos à sede da TLC. O encontro — o primeiro de muitos da Uber com a TLC — foi ótimo. Ressaltando que os carros da Uber não eram chamados na rua nem sequer chamados eletronicamente da mesma forma que os táxis, a dupla enfatizou que seus carros se enquadravam na definição legal de “livery cars” e eram contratados de antemão; o detalhe era que o arranjo acontecia cinco minutos antes da hora prevista, em vez de sessenta. O vice-comissário, Ashwini Chhabra, que viria a trabalhar na Uber como chefe de planejamento de políticas três anos depois, só pediu inicialmente que modificassem o aplicativo para mostrar o número da licença do motorista e a base à qual era afiliado. Apesar de a Uber ter conseguido a aprovação de uma autoridade reguladora, ainda não dispunha de carros suficientes. Em busca de uma solução rápida e definitiva, Kochman visitou frotas médias de limusine e carros de luxo,
exatamente como Kalanick e Graves haviam feito em São Francisco. Certo dia resolveu ir até o Brooklyn, a um escritório situado a uma quadra do Gowanus Canal, para reunir-se com Eduard Slinin, o fundador ucraniano do Corporate Transportation Group, uma organização guarda-chuva que abrigava mais ou menos uma dezena de frotas de motoristas profissionais. Se Kochman conseguisse a ajuda de Slinin, assim como seus milhares de carros, resolveria todos os problemas de suprimento da Uber com um simples aperto de mão. Ele passou duas horas promovendo a Uber para Slinin e sete de seus impassíveis colegas, todos com terno de risca de giz. Então ouviu uma torrente de razões pelas quais a Uber jamais funcionaria em Nova York: as autoridades reguladoras se oporiam, os motoristas eram ocupados demais para consultar smartphones, e os grandes bancos e firmas de advocacia já tinham relações estabelecidas com frotas de limusine. “Olha, eu gostei de você”, disse Slinin ao fim da conversa, segundo o próprio Kochman. “Mas o aconselho a não lançar a Uber em Nova York. Não seria bom para você.” Kochman saiu da reunião aborrecido, interpretando o aviso como uma ameaça física. (Em uma entrevista, Slinin negou que tenha ameaçado Kochman.) Quando soube do incidente, Kalanick não ficou preocupado. “Se você apanhar, já imaginou a publicidade que isso vai trazer para nós?”, brincou. Kochman não gostou. Como Jason Finger do Seamless anos antes, imaginava se levaria o resto da vida com medo de todo motorista profissional que passasse por ele na rua.
Kochman achava que a intrépida combatividade de Kalanick pudesse estar trabalhando contra os interesses da Uber. Ele fazia progresso nas negociações com uma frota, a Executive Transportation Group, ou ETG, que gerenciava cerca de dois mil carros de luxo na cidade. Mas, quando levou Kalanick para uma reunião, eles ficaram subitamente desconfiados. E com razão; depois do encontro, no banco de trás de um Uber, Kalanick virou-se para Kochman e disse: “Vamos apunhalar esses caras pelas costas.” Kalanick se lembra da ocasião de maneira diferente, afirmando que estava genuinamente em “espírito de parceria” naquele momento. De qualquer modo, as alianças da Uber com as grandes frotas de limusine estavam, na realidade, fadadas ao fracasso. A empresa acabaria por desafiá-las ao fornecer aos motoristas uma fonte constante de passageiros, permitindo que ficassem com a significativa fatia que eram obrigados a repassar para os donos de frotas como a CTG e a ETG. Kochman se lembra de outra coisa que o chefe disse no caminho depois do encontro com a ETG. Kalanick mencionara, com admiração e inveja, Jack Dorsey, que tinha sido demitido do Twitter em 2008, mas acabara de reaparecer no mercado com uma imagem mais refinada na empresa de pagamentos Square. Aparentemente, o sucesso na internet poderia ser uma plataforma para a reinvenção pessoal: uma forma de livrar-se de toda a bagagem do passado. “Lembro que, nessa viagem de carro, Travis me explicou que Jack era uma
pessoa bem diferente no começo da carreira”, conta Kochman. “Depois do Twitter, ele foi embora, sumiu do mapa e refletiu muito sobre si mesmo. Então voltou uma pessoa totalmente diferente.” * * * Quando chegou a primavera, a relação entre Kalanick e Kochman se deteriorava rapidamente. Kalanick queria ver um crescimento mais rápido em Nova York a fim de mostrá-lo aos capitalistas e levantar mais verba para financiar a expansão para outras grandes cidades americanas. Enquanto isso, Kochman considerava o chefe um agente desestabilizador, indo à cidade para conversar com investidores e entrando no escritório de Lower Manhattan com sonhos de futuros serviços aparentemente irrelevantes, como carros da Uber que entregassem refeições. Acostumado a estar sob os refletores na faculdade, Kochman também vivia furioso, embora não demonstrasse, com o fato de que era Travis, sempre Travis, o centro das atenções da mídia. Então as coisas desandaram de vez. Kochman acreditava que, como primeiro gerente geral da Uber fora de São Francisco, tinha uma participação substancial na empresa. Mas, ao contratar novos funcionários em Nova York, descobriu que sua fatia acionária fora determinada antes da rodada de financiamento da Série A da Benchmark e de Bill Gurley, e não depois, como supunha. Isso significava que sua porcentagem como proprietário era significativamente menor do que imaginava, uma vez que novos investidores em uma startup diluem a parcela de
participação dos antigos acionistas. Kochman concluiu que tinha sido deliberadamente induzido ao erro e ficou furioso. Durante uma tensa discussão com Kalanick no Hotel Mondrian, no SoHo, ele insinuou que Kalanick fora pouco transparente e desonesto em relação às negociações sobre sua compensação monetária. Kalanick não estava disposto a escutar aquilo. “Você é um funcionário. Nós pagamos o seu salário. Faça a porra do seu trabalho!”, disse. Então Kochman bolou um plano duvidoso. Mandou um e-mail para Bill Trenchard, sócio da First Round Capital que ele conhecia dos tempos de Cornell, fazendo uma lista de queixas sobre Kalanick e Graves. Escreveu que havia uma falta de confiança generalizada da equipe em relação aos líderes da Uber, que pelo menos cinco funcionários importantes estavam considerando sair da empresa e que “a gestão é horrível e não escuta os funcionários”. No fim do email, sugeria uma “reestruturação da gerência” e pedia a Trenchard que fizesse o texto circular entre os investidores. Nada aconteceu. Por isso, algumas semanas depois, Kochman, ainda furioso, convidou Kalanick para outro almoço. Apesar de Kalanick ter pedido desculpas pelo teor da última conversa, Kochman anunciou sua demissão. Deu um aviso prévio de três meses e saiu em setembro, sem completar nem um ano sequer ou coletar qualquer porção de sua fatia de cinquenta mil ações. O que ele não tinha como saber era que, em poucos anos, aquelas ações valeriam mais de 100
milhões de dólares. Quando me encontrei com Kochman no começo de 2015, ele ainda estava com raiva pela maneira como Kalanick o tratara e com as agressivas táticas empresariais que a Uber utilizava com concorrentes e motoristas. Mas, para minha surpresa, quando voltamos a conversar poucos meses depois, sua fúria havia abrandado, e seu tom, suavizado. Ele finalmente estava se conformando com seu terrível erro de juventude. “Na minha cabeça de 23 anos, eu tinha bolado um plano de sucesso que culminava com a expulsão de Travis e sua substituição por mim. Era essa minha legítima intenção”, contou ele em um café em Williamsburg, perto do pequeno escritório de sua nova startup de ônibus para aluguel, Buster (que fecharia as portas logo depois). Quando saiu da Uber, ele disse que entrou em contato com a mídia para denunciar problemas na empresa, aconselhou candidatos a vagas a não trabalhar lá e empresas de capital de risco a não investir. Também prestou consultoria para a Lyft e a Hailo, um aplicativo para pedir táxis sediado em Londres.3 “Eu sem dúvida já ultrapassei a minha cota de esculachá-lo”, disse Kochman. “No fim das contas, Travis Kalanick é um cara brilhante que construiu um negócio gigantesco, e me orgulho de ter feito parte dele.” Ele tentou, sem êxito, entrar em contato com Kalanick, mas não o culpa por não retornar. Diz que recentemente teve um sonho muito intenso no qual discutia
o passado com ele em Citi Field durante um jogo do Mets. “Mas isso nunca vai acontecer”, diz Kochman, suspirando. “Ele me odeia.” * * * Austin Geidt estava meio perdida quando começou a trabalhar na Uber. A primeira estagiária da empresa conseguiu a vaga depois de ser rejeitada para um trabalho de barista, e se esforçava para encontrar um papel significativo na startup. Mas, durante aquele primeiro ano difícil, ela teve uma revelação esclarecedora: quase todo mundo à sua volta também estava entendendo o lugar que ocupava conforme as coisas aconteciam. Depois dessa epifania, Geidt se permitiu encarar os problemas de um modo mais construtivo. Quando Ryan Graves a promoveu a chefe de operações de motoristas em março daquele ano, após demitir outro funcionário recente, Stefan Schmeisser, ela teve muitas oportunidades de se destacar. Depois de treinar um motorista em São Francisco certo dia, ela foi na rua tomar um café e viu o homem entrando numa minivan cor-de-rosa. Foi quando lhe ocorreu que a empresa provavelmente deveria fazer uma verificação dos veículos para se certificar de que os carros atendiam aos altos padrões da Uber na época. Posteriormente, ela decidiu que a Uber deveria testar se os motoristas tinham pelo menos um conhecimento superficial dos pontos de referência da cidade (isso foi antes de a Uber passar a pedir aos passageiros que indicassem seu destino no aplicativo). Ela pediu a Sofiane Ouali, motorista do Lincoln Town
Car 2003 branco conhecido como unicórnio, que conseguisse acesso ao exame de admissão para taxistas da cidade. Então, com a ajuda de Ouali e outros motoristas, Geidt modificou algumas perguntas para adequá-las às expectativas da clientela da Uber, de alto nível e dona de smartphones. Por exemplo: em vez de perguntar como chegar à cadeia municipal, a Uber perguntaria se os motoristas sabiam onde ficava o Ritz-Carlton. Naquele ano, Geidt trabalhou intensamente com Kochman, em Nova York, por telefone, e foi a maior ouvinte das torrentes de queixas sobre Kalanick. Em julho, quando selecionou a terceira cidade, Seattle, e iniciou para valer a furiosa expansão nacional, Kalanick escolheu Geidt e Graves para inaugurar o novo escritório e contratar a equipe inicial. Ela tinha acabado de assinar o contrato de aluguel de um apartamento em São Francisco, mas não passaria sequer uma noite lá. Durante um ano e meio, viveria na estrada. Geidt e Graves basearam a operação de Seattle em uma estrutura de três pessoas, como a que atuava em Nova York. O gerente geral supervisionava o negócio como um todo na cidade e era responsável por seu crescimento. Ele ou ela precisavam ser profissionais, determinados e agressivos em suas conversas com as autoridades reguladoras. Um gerente de operações, normalmente um sujeito analítico, como um consultor de gestão ou um banqueiro de investimentos, ficava encarregado de registrar motoristas e certificar-se de que havia carros disponíveis para todos os passageiros que abrissem o aplicativo.
Finalmente, um gerente de comunidade, um tipo criativo com expertise em marketing, trabalhava para estimular a demanda entre passageiros. Este se tornaria o modelo inicial dos escritórios locais, o equivalente na Uber a uma equipe de elite da polícia, capaz de chegar a uma cidade e estabelecer rapidamente um novo negócio. “Isto é uma coisa totalmente única numa empresa de tecnologia”, disse-me Kalanick em uma entrevista durante a fase inicial de expansão do serviço. “Elas costumavam ser baseadas só em produtos e engenharia, fixadas em seus escritórios. Quando você expande, liga outra máquina. Quando expandimos, tivemos que botar mais carros na rua e nos certificarmos de estar contratando motoristas capazes de oferecer uma experiência de qualidade.” Juntamente com Kalanick e Graves, Geidt foi pioneira em outros aspectos do modelo e registrou tudo em um documento on-line do Google que acabaria servindo de manual para a entrada da Uber em novas cidades. Os motoristas deveriam ser encontrados através de uma triagem nas frotas de limusines presentes nas listas do Yelp, o guia on-line, ou de visitas a estacionamentos de limusine em aeroportos. Uma festa de lançamento deveria reunir destaques da mídia local e de tecnologia, além de uma celebridade local que seria escolhida para fazer a primeira corrida em um Uber na cidade, a qual seria promovida em um post de blog. Também usavam táticas para atrair motoristas e passageiros, como oferecer
subsídios e créditos e adotar providências básicas, mas importantes, como abrir uma conta no Twitter em cada cidade. Aquele documento do Google Docs acabaria se tornando a bíblia da empresa; os funcionários passaram a chamá-lo de “the playbook” (manual de estratégia em inglês). Seattle, conta Geidt, foi “a primeira iteração do nosso manual”. Geidt passou algumas semanas lá, perdendo o lançamento de Chicago, o quarto mercado da Uber, mas se mudando para abrir em uma quinta cidade, Boston, poucas semanas depois. Para uma empresa que passara três anos em tranquila gestação, tudo começou a acontecer à velocidade da luz. No escritório central, agora formado por meia dúzia de mesas na empresa de escritório compartilhado RocketSpace, Kalanick acompanhava diariamente os resultados de cada cidade, comparando-os aos padrões iniciais de São Francisco. Cada gerente geral era responsável por manter-se acima da linha de evolução original. Bill Gurley, que assistia de camarote, estava impressionado. “Eu já tinha visto centenas de empresários expandirem para outras cidades depressa e botarem tudo a perder”, diz ele. “Nunca senti essa ansiedade com relação à Uber. Aquilo era sistemático. Havia muita matemática usada no processo de decisão.” No dia seguinte ao lançamento em Boston, Geidt recebeu uma ligação de Graves — a empresa a queria em Nova York. Matthew Kochman tinha ido embora e seus possíveis substitutos estavam seguindo-o porta afora. A Uber precisava desesperadamente de ajuda no maior e mais importante mercado de
táxis do país. Não só o crescimento do número de motoristas ainda era lento, como a TLC estava sendo inundada de queixas sobre a Uber, feitas por motoristas de táxi e de limusine, exatamente como ocorrera com a MTA em São Francisco. Autoridades agora manifestavam dúvidas sobre a submissão da Uber aos regulamentos e ameaçavam a empresa com uma notificação judicial. Cansada de ficar em hotéis, Geidt hospedou-se em um Airbnb no East Village. Moraria ali por três meses. Ela logo descobriu que conseguir um Uber de onde estava hospedada até o recém-inaugurado escritório em Greenpoint, Brooklyn, era uma loteria. Os carros eram escassos e o tempo de espera, longo. As grandes frotas de carros de serviço tinham a faca e o queijo na mão, e exigiam uma quantia escandalosamente alta como pagamento mínimo para permitirem o uso do aplicativo da Uber por seus motoristas. A Uber precisava repensar totalmente suas táticas. E Kalanick teria que ceder em algumas de suas convicções mais arraigadas. O primeiro passo era ter conversas extensas e abrangentes com a TLC. Para comandar a ofensiva em Nova York e no que prometia se tornar uma enxurrada de desafios regulatórios em todas as cidades, Kalanick contratou seu primeiro lobista: Bradley Tusk, ex-auxiliar e chefe de campanha do então prefeito Michael Bloomberg. Kalanick conversou com Tusk em seu escritório em Midtown e lhe perguntou sobre sua caução. A resposta: 25 mil dólares por mês. “Em dinheiro? Bom negócio”, respondeu Kalanick. “Que tal algumas ações
em vez disso?” Tusk concordou e recebeu cinquenta mil ações, exatamente a mesma quantidade que Matthew Kochman acabara de deixar para trás. É provável que esse tenha sido e continue sendo o contrato mais lucrativo já feito em toda a história dessa profissão indecorosa. Depois que Tusk se tornou consultor, os executivos da Uber passaram a fazer reuniões regulares com Ashwini Chhabra e seu chefe, David Yassky, presidente da TLC. No fim das contas, os funcionários da administração da Bloomberg, simpática aos negócios, mostraram-se inclinados a apoiar uma startup de tecnologia que tentava mudar a rabugenta indústria de táxis de Nova York, resistente à modernização de seus veículos e à instalação de máquinas de cartão de crédito.4 Mas, primeiro, a Uber precisava obedecer às regras. Para se tornar realmente atraente aos motoristas de Nova York, a empresa teria que registrar-se como base. Apesar de sua forte combatividade, Kalanick ainda não era o transgressor de regras que seria mostrado em sua imagem pública futura. Ele percebeu que registrar-se como base em Nova York seria interessante para a empresa. Porém, segundo as leis municipais da TLC, qualquer um com uma participação de 10% ou mais na entidade licenciada precisaria fornecer suas impressões digitais e assinar a petição pessoalmente. Assim, no dia 19 de outubro de 2011, Garrett Camp, Bill Gurley e Travis Kalanick compareceram à sucursal monótona e
iluminada a lâmpada fluorescente da TLC e esperaram por uma hora na fila. “Foi uma das primeiras vezes em que Gurley teve que fazer uma coisa que ele considerava uma maluquice”, diz Camp. Registrar-se como base foi apenas o primeiro passo na restruturação da estratégia da empresa em Nova York. Analisando cuidadosamente os dados dos primeiros sete meses na cidade, os executivos da Uber perceberam que o fraco suprimento de carros se dispersava ao longo dos 777 quilômetros quadrados da cidade. Se não podiam acrescentar mais motoristas tão depressa, talvez fosse possível redirecionar os que já existiam para os bairros mais movimentados. Desse modo, Geidt e a equipe temporária de Nova York começaram a despachar carros para pontos onde seria mais provável que houvesse pessoas dispostas a aceitar uma corrida de alto nível por 35 dólares, como Wall Street, Upper East Side e SoHo. Basicamente, a Uber dividiu Nova York em uma série de microcidades visadas. Os executivos nomearam isso como “a estratégia SoHo”, que se tornaria um elemento fundamental para a iminente tomada global. Mandar motoristas para os lugares onde eram mais requisitados garantiria uma boa experiência entre os grupos sociais mais propensos a usar a Uber; os usuários, por sua vez, passariam a informação aos amigos, gerando uma demanda que tornaria o serviço mais lucrativo para os motoristas. “Aprendemos que não tem como levar uma solução de São Francisco para Nova York e esperar que funcione”, diz Ryan
Graves. * * * A estratégia SoHo gerou dividendos imediatos. Os engenheiros da Uber tornaram-se adeptos de monitorar o serviço e identificar os maiores aglomerados de solicitações de corrida. O tempo de espera diminuiu, e o apelo da Uber entre os motoristas nova-iorquinos aumentou. Além disso, tendo se registrado como base, a empresa já não pedia a motoristas que burlassem a lei para aceitar corridas por meio de um aplicativo de smartphone. Depois dessas duas mudanças cruciais, o serviço de carros de luxo da Uber começou a crescer rapidamente em Nova York, assim como acontecera em São Francisco. Isso animou ainda mais o já motivado Travis Kalanick. Naquele outono, sentindo que seria preciso se apressar para chegar antes de empresas que tentariam copiá-los nos maiores centros urbanos do mundo, ele pediu aos engenheiros que preparassem o serviço para a sexta cidade: Paris. Novamente buscando tirar vantagem da atenção despertada por uma aparição no palco de uma conferência da indústria, Kalanick desejava inaugurar a primeira cidade internacional da empresa durante a LeWeb, na qual, três anos antes, ele e Camp haviam conversado sobre planos para um hipotético serviço de veículos por demanda. Àquela altura, a startup finalmente se estabelecera em um escritório próprio, no sétimo andar do número 800 da Market Street. Havia uma sala de reunião
circular com largas janelas com vista para a Market, a principal artéria comercial da cidade. Vinte funcionários ocupavam o novo escritório, em sua maioria engenheiros e cientistas de dados, além de uma dezena que trabalhava fora. Os engenheiros rebelaram-se contra a ideia de expandir para o exterior tão cedo. Lançar o aplicativo em Paris significaria passar a aceitar cartões de crédito estrangeiros, converter euros para dólares e traduzir o aplicativo para francês, entre outras tarefas. Kalanick limitou-se a exigir que sua equipe trabalhasse com mais afinco. Um funcionário lembra que na época ele adorava dizer: “Nunca pergunte: ‘Dá para fazer?’ Pergunte apenas como é que se pode fazer.” Kalanick foi para a LeWeb, mas se manteve em contato através do Skype em seu quarto de hotel, a cabeça desencarnada ainda uma presença retumbante e exigente no escritório. Todo mundo trabalhava sem parar, dormindo muito pouco e no limite da paciência. “Alguém desliga o Travis!”, berrou a nova chefe de produtos, uma ex-gerente do Google chamada Mina Radhakrishnan, quando o chefe os repreendeu por não terem preparado o serviço de Paris a tempo. Conrad Whelan, o primeiro engenheiro da empresa, lembra-se de ter passado todos os dias no escritório, das sete e meia da manhã à meia-noite, incluindo fins de semana, durante três semanas seguidas antes do lançamento em Paris. “Eis a grande coisa que vou dizer sobre Travis”, contou-me ele anos depois. “Ele chegou para nós e disse ‘Escutem bem, nós vamos nos tornar internacionais e
lançar em Paris’, e todos os engenheiros responderam: ‘Não vai ser possível, é trabalho demais, nunca vamos conseguir.’ Mas conseguimos. Não saiu perfeito. Mas foi um desses momentos em que parei e pensei: ‘Esse cara, Travis, está nos mostrando mesmo o que é possível.’” Kalanick apresentou o serviço no palco da LeWeb, como planejado. Os investidores da Uber ficaram boquiabertos e um tanto ansiosos. Lançar o aplicativo em Paris àquela altura “não fazia sentido algum”, afirma Chris Sacca, o investidor-anjo que usava camisas xadrez, na época um dos conselheiros mais próximos de Kalanick. “Não tínhamos expandido para Los Angeles ou Houston ou qualquer um desses imensos mercados de carros de luxo. Foi pura sagacidade — um momento que comprova a diferença entre um investidor e um dos melhores empresários do mundo. Nós podíamos considerar todas as razões para não tomar aquela iniciativa, mas Travis simplesmente sabia que ia dar certo de qualquer jeito.” * * * Durante todo o ano de 2011, Kalanick refletiu sobre as lições do experimento do ano anterior com aumentos de preços. A Uber tinha dobrado as tarifas para corridas em São Francisco na véspera do Ano-Novo, com o objetivo de incentivar mais motoristas a permanecer nas ruas durante uma noite movimentada. Atrair motoristas adicionais por meio de diárias mais altas ao mesmo tempo em que desestimulava o uso por passageiros mais pobres poderia
equilibrar oferta e demanda durante as horas de pico. Também poderia ajudar a resolver um dos grandes problemas da indústria de táxis: a total indisponibilidade de veículos justamente quando mais se precisa deles, como em noites de bebedeira de fim de semana, em feriados ou em dias de chuva. “Na véspera de Ano-Novo, no Halloween ou durante um grande festival de música, a demanda fica uma loucura”, explicou Kalanick naquele agosto para o podcast This Week in Startups, antes mesmo de existir essa coisa chamada tarifa dinâmica no aplicativo da Uber. “Chega um ponto em que as pessoas precisam tentar umas vinte vezes até conseguir uma corrida. Nesses casos, aumenta-se o preço para conter a demanda. É economia clássica. ”5 Nem todos os integrantes da empresa concordavam com aquela linha de pensamento ou com os planos que tomavam forma naquele ano para implantar de modo mais amplo os preços dinâmicos. Muitos funcionários de Kalanick achavam que os aumentos temporários de tarifas poderiam afastar clientes, sem necessariamente motivar motoristas. Também houve debates sobre como chamar essas mudanças de tarifa propostas, lembra Graves. Dynamic pricing (preço dinâmico) não estava totalmente correto, argumentava Kalanick, porque os valores jamais ficariam abaixo do patamar. O termo surge pricing (preço de alta), achava ele, era mais preciso, além de soar ligeiramente agourento, como era a intenção. “Queríamos que fosse um pouquinho assustador”, diz Graves, a fim de incentivar alguns passageiros a procurar outro meio de transporte.*
A Uber fez outro teste com a tarifa dinâmica no Halloween, mais uma vez limitando o aumento a duas vezes a tarifa normal.6 O processo foi feito manualmente: os gerentes gerais de cada uma das seis cidades juntaram-se em uma sala de bate-papo do Skype durante a noite e monitoraram a frota de veículos em serviço. Se os carros ficassem escassos e os gerentes quisessem aumentar os preços, solicitavam a tarifa mais alta. Em São Francisco, Kalanick configurou as novas tarifas no software. No entanto, para estabelecer de fato um equilíbrio entre oferta e demanda durante essas noites frenéticas, concluiu Kalanick, a Uber teria que eliminar totalmente o preço máximo e deixar que o todo-poderoso e invisível mercado calculasse o valor. Todas as objeções internas foram rechaçadas. O objetivo principal da empresa era que sempre houvesse carros disponíveis, a qualquer hora do dia ou da noite, e a tarifa dinâmica poderia ajudar a alcançá-lo. Na véspera do Ano-Novo, Kalanick e quase todos os engenheiros levantaram acampamento para a Costa Rica, em uma mistura de férias com trabalho. A essa altura, uma equipe de engenheiros encabeçada por Kevin Novak, ex-pesquisador de física nuclear na Universidade Estadual de Michigan, tinha criado um algoritmo que automaticamente ajustava os preços em reação à disponibilidade de carros. Da praia, Kalanick e seus colegas observavam a execução em tempo real da primeira experiência de preço dinâmico com o algoritmo sem limite. Foi um desastre. “Sabíamos que seria difícil, mas não tínhamos ideia de que seria
tanto assim”, diz Kalanick. “Quero dizer, foram 72 horas de apenas...” Sua voz vai sumindo enquanto ele lembra. Depois da meia-noite, os preços aumentaram sete vezes em relação à tarifa normal em Nova York e São Francisco. Passageiros pagavam mais de 100 dólares por corridas relativamente curtas. Usuários furiosos se apressaram para reclamar nas redes sociais. Apesar de o aplicativo da Uber mostrar multiplicadores como 1.8x ou 2.5x, os clientes ou não viam o número ou não sabiam o que significava. Essa foi a primeira grave crise de relações públicas da empresa. Apesar de feliz por ter chegado em casa com segurança, a cobrança de 107 dólares para meu @Uber percorrer 2,5 quilômetros na noite passada me parece absurdamente cara, tuitou um nova-iorquino.7 Kalanick assistiu a tudo isso da Costa Rica e sucumbiu ao seu primeiro instinto: o de responder agressivamente e defender sua querida marca. O preço estava lá antes de você solicitar... é uma questão de escolha... quem o seleciona está escolhendo como gastar seu dinheiro, tuitou ele para um cliente. 8 Para outra pessoa que pagou 63 dólares por uma corrida de três minutos, ele escreveu: O susto com o preço é difícil, mas nossos registros mostram que você visualizou a notificação de aumento de valor quatro vezes antes de solicitar a corrida. 9 Como era de se esperar, culpar os clientes não ajudou. Artigos sobre os preços abusivos apareceram em blogs de tecnologia e importantes veículos de
comunicação, como o The New York Times e o Boston Globe. Kalanick ressaltou que os preços da gasolina flutuavam historicamente com base nas condições de oferta, e que as pessoas simplesmente precisavam lidar com aquilo e superar o fato de que tinham passado setenta anos condicionadas ao preço fixo dos transportes terrestres. Privadamente, os executivos da Uber sabiam que não tinham lidado bem com a situação. Allen Penn, gerente do escritório em Chicago e amigo de Ryan Graves do tempo da faculdade, afirmou que a empresa ainda estava aprendendo sobre o impacto do algoritmo nos preços e as possíveis reações dos clientes. “Nossas notificações não foram tão boas assim”, diz ele. “Não soubemos informar adequadamente às pessoas quanto o serviço ia custar.” Até Kalanick, um tanto contrito em consequência do turbilhão midiático, admitiu para mim, poucos meses depois, que os detalhes das notificações de aumento de preços, até mesmo o tamanho da fonte usada e o conteúdo da mensagem, eram de grande importância. “Tentamos acabar com décadas de preços fixos em transporte pessoal numa única noite”, declara. “Houve certa apreensão em torno disso.” Pelo menos um investidor, Chris Sacca, ficou furioso com a atitude de Kalanick diante do dilúvio midiático, e comparou sua resposta à réplica dada por Mark Zuckerberg aos usuários do Facebook depois dos protestos contra a implantação inicial do feed de notícias em 2006. ( Calma aí, escrevera Zuckerberg no começo do post do blog.) “Não se pode dizer ‘Lidem com isso,
porra’, mas algo como: ‘Estamos trabalhando nisso, é um bom feedback, nós vamos melhorar o aplicativo’”, explica Sacca. * * * Naquela época, Kalanick parecia convencido de que o preço dinâmico era uma ferramenta reservada a ocasiões especiais. “Não acho que a mudança constante de preços seja nossa meta”, declarou ao New York Times. “Mas, no Ano-Novo e no Halloween, vai ser sempre assim.” 10 Então um colega o ajudou a mudar de ideia. Michael Pao era um recémformado em administração em Harvard que curara a alergia de Kalanick a contratar MBAs e caíra nas graças da equipe de operações de Ryan Graves. Ele passou algumas semanas trabalhando em Chicago, depois se mudou para Boston em outubro, onde conheceu Austin Geidt e, com ela, tentou contratar uma equipe local. Como não encontraram um gerente geral satisfatório, o próprio Pao assumiu a função. Pao tinha morado seis anos em Boston e conhecia bem a inconveniência dos ritmos da cidade aos fins de semana. A maioria dos bares em Boston fechava à uma da manhã. Nas noites de sexta-feira e sábado, a clientela embriagada saía cambaleando para a rua em bando. Os taxistas queriam distância desse ritual e iam para casa imediatamente, a fim de fugir de dramas e vômitos no banco traseiro. Os motoristas da Uber, naturalmente, se comportavam da mesma forma.
Depois de refletir sobre o assunto e de afligir-se com a ideia de que jamais conseguiria fazer os serviços da empresa crescerem em Boston se não resolvesse o desafio da hora do fechamento, Pao começou a fazer experimentos. Durante uma semana, manteve as tarifas estáveis para os passageiros, mas aumentou o pagamento para motoristas à noite. Em resposta, mais deles tapavam o nariz e continuavam trabalhando após a hora do fechamento. Ficou comprovado que motoristas eram altamente flexíveis e motivados por aumentos de tarifa. Então Pao passou uma segunda semana confirmando a tese, e dividiu os motoristas da Uber em Boston em dois grupos. Para alguns, as tarifas subiram à noite, para outros, não. Novamente, os motoristas com tarifas mais altas nas horas de pico permaneceram mais tempo e completaram mais corridas. Pao agora tinha em mãos algo que os genéricos testes anteriores sobre preço dinâmico não revelaram: matemática conclusiva. Ele apresentou suas descobertas a Kalanick, mostrando que, quando oferecia mais dinheiro para os motoristas em certos momentos, conseguia aumentar o suprimento de carros nas ruas entre 70 e 80%, eliminando dois terços das solicitações não atendidas. 11 Kalanick foi convencido e o preço dinâmico tornou-se doutrina ortodoxa da Uber, apesar da resposta negativa à experiência durante o Ano-Novo. Depois disso, independentemente da avalanche de críticas na mídia, da hostilidade das autoridades reguladoras e da impopularidade do preço dinâmico entre os passageiros, Kalanick nunca mais foi ambíguo sobre o assunto. A matemática
estava do seu lado. “Nossos princípios são claros”, disse-me ele em 2012. “Em primeiro lugar, a Uber é sempre uma corrida confiável. Sempre. Não se pode dizer o mesmo a respeito de alguns sistemas alternativos de transporte da cidade. Provavelmente de nenhum. “Em segundo lugar, nós só implementamos a tarifa dinâmica se isso aumentar o número de corridas. Quando os preços sobem, mais motoristas aparecem para trabalhar. Quanto mais motoristas disponíveis, mais corridas ocorrem. Isso significa que menos pedestres ficam desamparados, e mais pessoas têm alternativas.” Essa era apenas parte da história, claro. A Uber estava tentando resolver a crônica falta de carros durante os picos de demanda por meio da adaptação do serviço para pessoas que tinham condição de pagar mais. Havia uma economia cruel em ação e os passageiros continuariam resistindo visceralmente à ideia de que a mesma corrida poderia custar mais caro dependendo do horário. Observadores relacionariam essa tática com a imagem de perfil de Kalanick no Twitter — na época, a capa de um dos manifestos de Ayn Rand, A nascente ( The Fountainhead). “Não é tanto uma declaração política”, disse Kalanick ao repórter do Washington Post que lhe questionou sobre o assunto em 2011. “É simplesmente um dos meus livros favoritos. Sou fã de arquitetura.” Mas a teimosia com que Kalanick defendeu a tarifa dinâmica impressionou
pelo menos um observador. “Travis é um verdadeiro empresário”, declarou Jeff Bezos, CEO da Amazon, ao membro do conselho Bill Gurley depois de uma das confusões sobre o assunto. “Quase todos os CEOs teriam recuado.” * * * No outono de 2011, Travis Kalanick partiu mais uma vez para o levantamento de capital. O rancor provocado pela tarifa dinâmica não seria nada em comparação ao conflito prestes a se desencadear nos bastidores. Apesar de ainda pequena, a Uber mostrava lampejos de promessa. Em setembro, gerou 9 milhões de dólares em tarifas e coletou 1,8 milhão em comissões, segundo dados compartilhados com os investidores na época. Havia nove mil clientes usando o aplicativo, 80% em São Francisco, apesar do rápido crescimento em outras cidades. Vendedor irresistível nas reuniões com investidores, Kalanick apresentou uma visão tentadora: a Uber poderia tornar-se uma marca mundial, como FedEx, com potencial para lançar novos tipos de serviço de viaturas a preços mais baixos. “Os números naqueles gráficos me deixaram boquiaberto”, diz Gary Cohn, presidente da Goldman Sachs. Ele conhecera Kalanick no escritório da Market Street e posteriormente convenceu sua empresa a contribuir com 5 milhões de dólares; este foi o vínculo inicial daquilo que viria a ser uma estreita relação entre o banco de investimento e a startup. Nem todo mundo caiu na conversa. Empresas de capital de risco como a DST
de Yuri Milner deram uma olhada no projeto, mas não quiseram se envolver, com base no raciocínio de que Kalanick não se parecia em nada com os introvertidos CEOs do Facebook e do Google. Algumas outras firmas demonstraram interesse, mas a preferência óbvia de Kalanick era pelo mais novo “velhote rico” da Sand Hill Road, em Menlo Park: Andreessen Horowitz, a empresa de dois anos que poucos meses antes encabeçara a rodada da Série B no Airbnb, elevando a startup de compartilhamento de casas à categoria unicórnio, ou seja, avaliada em 1 bilhão de dólares ou mais. Os atrativos para Kalanick eram os mesmos que serviram para Brian Chesky. A firma era liderada pelos empresários Marc Andreessen e Ben Horowitz e conhecida por oferecer termos favoráveis em avaliações robustas. Como Chesky, Kalanick queria recrutar os serviços do mais novo parceiro da Andreessen, Jeff Jordan, especialista nas dinâmicas peculiares do comércio on-line. De início, a Andreessen Horowitz foi o concorrente mais agressivo, propondo que a startup fosse avaliada em mais de 300 milhões de dólares. Mas então Marc Andreessen, cofundador da Netscape, mudou de ideia e, num jantar com Kalanick, disse-lhe que as finanças da Uber ainda não suportavam uma avaliação tão generosa, reduzindo-as para 220 milhões, segundo a Vanity Fair.12 Apesar de decepcionado, Kalanick aceitou hesitantemente os novos termos, mas acabou se sentindo ainda mais prejudicado quando viu as letras miúdas. Prevendo um fluxo de novas contratações, Andreessen Horowitz queria criar na
Uber uma grande option pool, o que consistia em aumentar o número de ações a serem distribuídas entre novos executivos e funcionários. Isso significaria diluir mais ainda as ações de investidores e funcionários mais antigos. Foi um erro grave. Kalanick se sentiu enganado. Ainda bem que tinha um plano B. O iraniano Shervin Pishevar, sócio de uma das mais antigas empresas de capital de risco do Vale do Silício, a Menlo Ventures, era um dos interessados em entrar no negócio. Pishevar era um homem grande, barbudo, que distribuía abraços com facilidade e tinha uma tendência a surtos de sentimentalismo. Como fundador de startups, sua história era duvidosa, mas, como capitalista de risco, Pishevar representava uma classe emergente de investidores do Vale do Silício. Em vez de uma experiência arduamente adquirida e de sabedoria empresarial, ele podia oferecer relações sociais e carisma. Era ao mesmo tempo líder de torcida e chefe severo, capaz de viver em sintonia com as novas ideias em voga e mais do que ansioso para apoiar publicamente aquilo em que acreditava, fazendo tudo o que fosse preciso, desde escrever tuítes até raspar o cabelo com o desenho do logo de empresas do seu portfólio (o que de fato ele fez duas vezes). Pishevar, mestre do networking de costa a costa, oferecia ainda algo que Marc Andreessen não podia oferecer: acesso a celebridades e políticos. Isso viria a calhar. Kalanick gostava muito de Pishevar e o rejeitara gentilmente quando decidiu fechar negócio com Andreessen Horowitz. Pishevar, de modo amigável, disse a Kalanick para procurá-lo se qualquer coisa desse errado durante o fechamento da
rodada. Quando isso aconteceu, Kalanick, diretamente de uma conferência de tecnologia em Dublin, pegou o telefone e perguntou a Pishevar se a Menlo Ventures ainda tinha interesse. Pishevar estava dando uma palestra em um evento na Tunísia e tratando uma dor nas costas. Mesmo assim, tomou o avião na mesma hora. Em Dublin, Kalanick e Pishevar passearam pelas ruas de paralelepípedo, tomaram cerveja e conversaram sobre o futuro da Uber. Percebendo ali uma grande oportunidade, Pishevar ofereceu um investimento de 25 milhões de dólares com avaliação de 290 milhões, sem nem sequer solicitar uma vaga no conselho de administração da empresa, o que significava que Kalanick poderia adiar a inevitável cessão de influência sobre o conselho para seus investidores. Pishevar declara ter ficado impressionado com a insana dedicação de Kalanick à empresa e com o fato de o serviço ser tão viciante. Na época, cada cliente da Uber fazia três corridas e meia por mês e indicava o aplicativo para sete amigos, lembra Pishevar. “Com aqueles números, calculei que a receita bruta deles alcançaria os 100 milhões de dólares dentro de um ano”, diz ele. “O marco foi atingido em seis meses.” Agora Kalanick precisava tomar uma grande decisão e resolveu pedir um conselho. Michael Robertson, um executivo musical dos seus tempos no Scour, se recorda de ter recebido um telefonema de Kalanick naquela semana. O CEO da Uber explicou que recebera uma boa proposta de um investidor praticamente
desconhecido (Pishevar) e outra menos valiosa de um investidor bem mais famoso (Andreessen). O que ele deveria fazer? “Você não precisa do apoio de um capitalista de risco. Já passou dessa fase”, respondeu Robertson. “Seu objetivo agora é conseguir o capital mais barato que puder. Capital é poder. Quanto mais verba, mais opções terá.” Kalanick seguiu fielmente o conselho e assinou um termo de compromisso com Pishevar na porta de seu quarto de hotel no Shelbourne, em Dublin. Na sexta-feira, 28 de outubro, mandou um e-mail para Garrett Camp, outros membros do conselho de administração da Uber e advogados da banca de advocacia Fenwick & West deixando-os a par do negócio. “Se não nos falamos nas últimas 24 horas, vocês devem estar se perguntando o que aconteceu com a Andreessen Horowitz”, escreveu no e-mail. “Bem, eles tentaram nos pegar de surpresa com uma grande option pool numa rodada de preço já muito baixo ($220mm pre), e, quando passei para a ponta do lápis, os números não bateram. Por isso, cá estamos. A nova fase da Uber começou.” * * * A mudança nos investimentos teria amplas ramificações para a Uber e, mais tarde, para um dos concorrentes que surgiriam. Quando percebeu a magnitude de seu erro, a Andreessen resolveu liderar uma das primeiras rodadas de financiamento da Lyft. O acordo da Uber com Pishevar levaria também, indiretamente, ao fim de uma das maiores amizades de Kalanick.
Nos meses seguintes, Pishevar utilizou sua ampla rede de contatos para conseguir o apoio de grandes nomes de Hollywood e de celebridades do Vale do Silício. Os novos investidores da Uber incluíam os atores Sophia Bush, Olivia Munn, Edward Norton, Ashton Kutcher e Jared Leto; os músicos Jay Z, Jay Brown e Britney Spears, juntamente com seu ex-empresário Adam Leber; a agência de talentos William Morris; e o empresário musical Troy Carter. Da área de alta tecnologia, ele ajudou a chamar Jeff Bezos e o CEO do Google, Eric Schmidt. Cada um desses luminares investiu de 50 a 350 mil dólares. Em 2016, a participação de cada um no negócio tinha crescido vinte vezes. Outra pessoa injetou dinheiro também: Brian Chesky. O fundador do Airbnb diz que o próprio Kalanick o convidou para participar daquela rodada. “Eu sabia que a empresa seria grande. Só não sabia quanto”, conta ele. Alguns dos primeiros investidores da Uber começaram a desconfiar desse financiamento contínuo e de aparência infindável, além de ficarem particularmente preocupados com o fato de que os mesmos termos do negócio eram oferecidos às celebridades bem depois do fim da rodada. A essa altura, o crescimento da Uber em novas cidades acelerava. A empresa se tornaria gigante, e o antiquíssimo pecado mortal da ganância começava a dar as caras. Chris Sacca percebeu antes da maioria o tamanho absoluto da possível oportunidade. O primeiro investidor-anjo da Uber tinha construído um impressionante histórico de investimentos ao apoiar outras startups incipientes,
e, em seguida, dobrar seletivamente suas apostas mediante a aquisição de ações de colegas investidores que preferiam a liquidez ou que tinham menos apetite para o risco contínuo. Ele havia acumulado uma imensa bolada agindo dessa forma no Twitter, em parte porque manteve relações estreitas com Ev Williams, cofundador do site. Agora, adotava a mesma estratégia com a Uber. Kalanick parecia favorável a princípio, mas depois mudou de ideia. Sacca tentou readquirir as ações que a Uber vendera para a Universal Music em 2010 em troca dos direitos do nome Uber.com, mas Kalanick chegou na frente e comprou-as de volta para a empresa. Sacca fez um acordo com vários investidores iniciais para obter uma fatia das suas ações, mas precisava da aprovação da Uber para fechar o negócio. Kalanick se recusou a concedê-la, receoso de que isso fosse alterar o preço de mercado pelo qual a empresa poderia conceder remuneração em ações para novos funcionários. Além disso, Kalanick acreditava que Sacca estava tentando vender ações da Uber. O investidor negou essa possibilidade com veemência. Os dois haviam sido amigos íntimos durante anos, passando horas juntos em sessões de brainstorming na Jam Pad, mergulhados no ofurô de Sacca em São Francisco e de férias na casa de Sacca em Tahoe. Fora ele quem levara Kalanick e Garret Camp a Washington para a posse de Obama. Mas agora só havia a Uber. Kalanick assumira um compromisso matrimonial com a empresa e seu magnífico potencial. Para ele, Sacca pensava apenas em si mesmo.
A tensão entre os dois cresceu ao longo de 2011 por causa da questão das ações secundárias, e chegou a um explosivo ponto crítico após a finalização da rodada de financiamento com Shervin Pishevar e seus amigos célebres. Kalanick precisava que Sacca assinasse uma série de documentos. Sacca afirma que, naquela época, estava passando noites sem dormir com o filho recém-nascido e que os assinou sem ler por completo. O documento, no fim das contas, continha uma cláusula que tomava alguns direitos da First Round Capital no conselho. Segundo o próprio, Sacca ficou furioso quando descobriu o que havia assinado. Josh Kopelman da First Round, sócio de Rob Hayes, ajudara-o a começar na carreira de investidor-anjo. Agora achava que ele lhe passara uma rasteira. Os primeiros investidores quase sempre abrem mão voluntariamente de direitos como lugares no conselho de administração e a possibilidade de investir em rodadas futuras, mas ficam furiosos quando esses direitos lhes são tomados. “Cara, eu preciso viver dentro dessa indústria”, queixou-se Sacca a Kalanick. Pouco tempo depois, Kalanick passou a noite na casa de Sacca em Santa Monica. O anfitrião voltou a tocar no assunto quando os dois conversavam na cozinha, e Kalanick respondeu com frieza: “Você deveria aprender a ler os documentos antes de assiná-los.” Sacca e a esposa expulsaram Kalanick da casa. Sacca continuou frequentando as reuniões do conselho como ouvinte, mas o fim estava próximo. Existem versões ligeiramente divergentes dos fatos, mas todas começam em setembro de 2012, com uma conversa entre Sacca e Pishevar.
De acordo com o primeiro, eles falavam sobre como apoiar o crescimento de Kalanick como CEO quando Sacca comentou que outro investidor talvez tivesse aberto um processo em um caso como o das assinaturas dos documentos. Segundo Pishevar, Sacca foi bem mais direto. Afirmara que se sentira pressionado a assinar os papéis e que em situações como aquela não lhe restava escolha senão processar a Uber. A versão do que veio em seguida é unânime. Pishevar prontamente ligou para Kalanick e lhe contou sobre a ameaça real ou imaginária da ação judicial. Kalanick então ligou para Sacca. “Ele gritava”, lembra. “Você vai me processar, porra! Vai se foder!” Poucas semanas depois, Sacca preparava-se para comparecer a uma reunião do conselho de administração da Uber. Kalanick lhe disse sem rodeios que ele não era bem-vindo. Sacca respondeu que iria assim mesmo e que queria “resolver o assunto”. Kalanick argumentou que, se ele o fizesse, seria expulso pelos seguranças. Em seguida, a firma de advocacia Fenwick & West enviou a Sacca uma carta advertindo que ele não poderia mais assistir às reuniões do conselho como ouvinte e não tinha direito a qualquer informação particular sobre a empresa. Durante alguns anos após o incidente, Sacca enviou diversos e-mails se desculpando e fez várias tentativas de reconciliação. Em um perfil na revista Forbes, ele até mesmo descreveu a briga apenas como resultado dos seus
esforços para comprar mais ações da Uber, o que não era totalmente verdadeiro. 13 Porém, até o momento da publicação deste livro, Kalanick e Sacca ainda não tinham resolvido suas diferenças. * * * Austin Geidt enfim voltou a São Francisco no começo de 2012 para passar algumas semanas, depois que Josh Mohrer, antigo diretor de marketing de uma loja de vinhos on-line, foi designado como novo gerente geral de Nova York, em substituição a Matthew Kochman. Acreditando que ficaria em casa por um bom tempo, ela arrumou um cachorro: um vira-lata chamado Dewey. Então, de repente, acabou na estrada de novo, para abrir as filiais de Los Angeles e da Filadélfia, sempre com o cachorro a tiracolo, atrás de hotéis que o aceitassem e tentando, sem êxito, treiná-lo a ficar dentro de sua caixa de transporte. “Não era o momento ideal na vida para ter um cachorro”, diz ela. A grande e ampla Los Angeles era o lugar perfeito para a Uber colocar em prática seu manual de estratégias. A empresa fez uma festa de lançamento na SmogShoppe, antiga oficina mecânica convertida em restaurante, que contou com a presença de celebridades como Olivia Munn, Ashton Kutcher, Reggie Bush da NFL e a modelo Amber Arbucci. O ator Edward Norton, amigo de Pishevar, foi um dos primeiros passageiros, e sua corrida foi divulgada em um post de blog. Não demorou até que o grande assunto da cidade fosse a nova
startup, com sua panelinha de celebridades. Adotando a estratégia SoHo, a Uber iniciou suas operações em Hollywood e Santa Monica, com pagamentos mínimos diários para os motoristas. Quando o serviço começou a ganhar impulso, a empresa passou a pagar uma comissão fixa de 20% em todas as corridas naqueles bairros e transferiu a garantia de pagamentos para outras áreas da cidade. Dessa maneira, ela usou sua conta bancária para estimular o crescimento. “Se tivéssemos tentado lançar o serviço em Los Angeles inteira no mesmo dia, teríamos fracassado miseravelmente”, explica Geidt. A Uber se propagava com rapidez por toda a América do Norte. No começo de 2012, já estava em uma dúzia de cidades e contava com cinquenta funcionários, dos quais mais ou menos metade trabalhava fora. Com o capital de risco no banco e uma horda de prováveis rivais assomando de repente em sua cola, Kalanick estava pronto para pisar no acelerador. “Eu esperava o momento em que Travis mandaria diminuir a marcha”, diz Geidt, “mas isso jamais aconteceu.” * No Brasil, o termo se manteve “preço dinâmico” ou “tarifa dinâmica”, portanto serão esses os nomes empregados ao longo do livro. (N. da E.) CAPÍTULO 8 A LEI DE TRAVIS A ascensão da corrida compartilhada
Sou um idealista, sempre foi um problema meu e peço desculpas de antemão. — Travis Kalanick em carta aberta para os representantes da Câmara Municipal de Washington. 1 Até aquele momento da sua breve, mas agitada história, a Uber tinha chegado com relativa cautela a novas cidades. Embora Kalanick e seus colegas tivessem criado uma relação de desconfiança com os regulamentos sobre táxis, que consideravam esquemas destinados a proteger os titulares e seus serviços de má qualidade de novos concorrentes, eles examinavam com atenção as leis locais e eram flexíveis quando necessário. A Uber era em geral respeitadora, e não violadora, da lei. Porém, nos dois anos seguintes, e por razões surpreendentes, isso mudou. Em 2012, a empresa se veria frente a frente com autoridades reguladoras implacáveis, um rival internacional com agressivos planos de expansão e, o mais improvável de tudo, com um possível transtorno causado por duas outras upstarts do Vale do Silício que pareciam dispostas a ignorar totalmente as leis que regulavam os táxis. Esses acontecimentos serviriam para ressaltar a notável adaptabilidade de Kalanick, bem como sua feroz veia competitiva, gerando muitas consequências para a Uber, para as cidades americanas e até mesmo para o mundo. Começou com um tuíte.
No dia 11 de janeiro de 2012, às 10h35, uma mensagem curta e enigmática de um grupo de defesa dos direitos dos passageiros chamado DC Taxi Watch citou a mais alta autoridade em regulamentação de táxis na capital americana: Presidente Linton: @uber está operando ilegalmente em DC, dizia. O tuíte foi enviado de dentro da sede da DC Taxicab Commission, um prédio sem graça com arquitetura do pós-guerra situado em Anacostia. Os taxistas da cidade tinham comparecido em massa a uma audiência, que normalmente seria monótona, para se fazerem ouvir. Os motoristas da Uber, alegavam eles, vinham operando na ilegalidade durante os dois últimos meses. Ron Linton tendia a concordar. Nomeado apenas seis meses antes pelo prefeito Vincent C. Gray para chefiar a comissão de táxis, Linton tinha oitenta e poucos anos. Era planejador de regulamentações e oficial da reserva do departamento de polícia de longa data, ostentando um jeitão severo e uma óbvia peruca. Tal qual sua homóloga Christiane Hayashi, em São Francisco, ele se considerava um agente de mudança, decidido a modernizar os táxis lamentavelmente antiquados da cidade, que ignoravam bairros habitados por minorias e não aceitavam cartão de crédito. Não adotavam sequer uma luz na capota ou uma cor uniforme que os distinguisse dos demais carros. Mas Linton estava empenhado em atuar de dentro para fora, preservando o emprego dos 8.500 motoristas licenciados da região. A Uber está “operando ilegalmente e nossa intenção é adotar medidas contra eles”, assegurou Linton aos agitados
motoristas presentes na reunião.2 A gerente geral da Uber em Washington, Rachel Holt, acabara de instalar-se em seu novo escritório quando viu o tuíte da audiência. Como em outras cidades para onde a empresa havia se expandido, o emaranhado de regulamentos sobre táxis não parecia proibir explicitamente o serviço da empresa. Lá, os táxis amarelos usavam taxímetros para calcular tarifas, enquanto as limusines só podiam cobrar um preço combinado previamente. No entanto, havia uma terceira classificação nos estatutos, na seção 1299.1 do Regulamento Municipal do Distrito de Colúmbia, que parecia contradizer as outras duas regras ao estipular que sedãs transportando até seis passageiros poderiam cobrar com base no tempo e na quilometragem. 3 A abordagem da Uber claramente se enquadrava. Holt tinha sido consultora da Bain e gerente de marketing da fabricante de produtos de consumo Clorox, em Oakland, e seu noivo trabalhava em Washington. Quando começou a procurar emprego na capital, ela se impôs uma condição importante: “A única coisa que eu tinha certeza de não querer fazer era política”, diz. Um amigo mostrou-lhe um anúncio de vaga na Uber, cuja função seria encabeçar a ofensiva em Washington. Depois de conversar com Graves e Kalanick, ela afirma ter ficado animada com a autonomia inerente à posição de “CEO de uma cidade” e com a perspectiva de trabalhar para uma startup jovem e promissora. Passou o primeiro mês em São Francisco, então se instalou por um mês no escritório de Nova York, ajudando Graves e Geidt a reformularem a
estratégia na cidade. Em seguida, mudou-se para Washington. A Uber começou a realizar corridas ali em novembro de 2011 e lançou o serviço oficialmente em dezembro. Não demorou até que os mimados taxistas da região, desacostumados à concorrência, estivessem espumando de raiva. Após ler o tuíte da audiência da comissão de táxis, Holt enviou um e-mail para o escritório de Linton pedindo esclarecimentos. Foi informada de que receberia uma resposta em até 48 horas. Era quarta-feira. Ron Linton cumpriu a palavra. Na sexta, seu escritório pediu à imprensa local que se reunisse na frente do Hotel Mayflower, na Connecticut Avenue. O presidente, então, solicitou um carro da Uber de Cleveland Park até o hotel, onde foi recebido na entrada circular de carros por cinco inspetores da Comissão de Táxis de DC. Ladeados por três repórteres, os funcionários aplicaram ao atônito motorista uma multa de 1.650 dólares por dirigir um veículo sem licença e não ter à mão um comprovante de seguro, entre outras infrações. Em seguida, confiscaram o carro por todo o feriadão de fim de semana do Dia de Martin Luther King. Em pé diante das câmeras, Linton criticou severamente a Uber por provocar um caos regulatório na cidade. “O que eles estão tentando fazer é ser ao mesmo tempo táxi e limusine”, declarou. “Nos termos da lei, isso não é possível. ”4 Holt, que tinha chegado três minutos mais tarde ao local após ser alertada pelo motorista a respeito do problema iminente, ficou perplexa. Nos termos
concretos da autuação, Linton estava punindo apenas o motorista, um morador da Virgínia, e não a Uber, com base em uma das regras mais subjetivas e disparatadas da cidade: a de que motoristas de limusine devem apresentar de antemão uma tarifa para o passageiro, em vez de usar um taxímetro que medisse tempo e distância. As multas não afetavam as operações da Uber na cidade, e pareciam basicamente destinadas a intimidar os motoristas e desencorajá-los a se inscreverem no aplicativo. O conflito foi para o território da internet. Ryan Graves relatou o incidente no site da Uber, informando que a empresa pagaria as multas do motorista e o indenizaria pelo fim de semana perdido. “Surpreende-nos que um agente público esteja fazendo declarações de que a Uber violou a lei sem enviar nenhuma notificação com detalhes precisos sobre a infração”, escreveu ele.5 Além disso, convidou os usuários a tuitarem manifestando apoio à Uber e a telefonarem ou mandarem e-mails diretamente para a Comissão de Táxis de DC. Foi o primeiro passo numa direção que se tornaria cada vez mais importante naquele ano: mobilizar clientes da Uber para lutar em sua defesa. De sua parte, Linton, falecido em 2015, argumentou que estava ao mesmo tempo protegendo as empresas de táxi e respeitando a lei. “Estou sofrendo enorme pressão das empresas de táxi por causa da maneira como a Uber funciona”, disse ele ao blog local DCist poucos dias depois. 6 “Não há quem ame
uma autoridade reguladora. Temos regras, temos regulamentos, temos leis.” Talvez ciente do atoleiro em que se metera, ele encaminhou o assunto para o procurador-geral do município, Irving B. Nathan, pedindo-lhe um parecer sobre a situação jurídica da Uber. Naquela primavera, Holt reuniu-se com Nathan e sua equipe, e eles conjecturaram que toda a seção 1299.1, a cláusula que aparentemente dava proteção à Uber, talvez não passasse de um erro tipográfico. A empresa pôde continuar operando provisoriamente, mas sua batalha na capital estava apenas começando. * * * Nas viagens de Travis Kalanick a Paris e outras cidades europeias, um rival emergente em particular chamou sua atenção. Hailo, uma startup que operava baseada no convés inferior de um navio mercante da Segunda Guerra Mundial ancorado no Tâmisa, passara a fornecer um aplicativo aos motoristas dos icônicos táxis pretos de Londres, equivalentes aos táxis amarelos dos Estados Unidos. A Hailo foi criada por Jay Bregman, um americano com mestrado em mídia e comunicação na London School of Economics. Em 2003, ele tinha começado a equipar mensageiros de bicicleta com dispositivos de GPS a fim de tornar suas rotas mais eficientes. Sua empresa, a eCourier, estava à frente de seu tempo e foi dizimada pela crise financeira de 2009. Ao estudar a carnificina depois que os ativos da eCourier foram vendidos para uma concorrente maior e observar o
crescimento da Uber nos Estados Unidos, Bregman enxergou uma oportunidade de usar o iPhone para ajudar os taxistas de Londres, que enfrentavam um feroz ataque da concorrência local: um tipo de veículo de aluguel em expansão chamado minicab, que precisava ser pré-reservado pelo telefone ou em um escritório da frota. “A ideia era trazer o pessoal dos táxis para a era moderna e oferecer ferramentas capazes de reanimá-los e ajudá-los a recuperar sua fonte de renda”, diz Ron Zeghibe, um banqueiro de investimentos que auxiliou Bregman na venda da eCourier e se tornou cofundador e presidente da Hailo. Bregman recrutou três taxistas londrinos para a equipe fundadora da Hailo, e começou a tentar promover o serviço para os motoristas mais velhos da cidade. Como os táxis pretos já eram caros em comparação aos minicabs, a empresa não cobrava nada dos passageiros pelo uso do aplicativo. Em vez disso, incentivavaos a dar gorjetas e ficava com 10% de comissão sobre a tarifa. Os motoristas reclamaram a princípio, mas depois o aplicativo começou a atrair passageiros que eles não teriam encontrado rodando pelas ruas à procura de pessoas acenando. No início de 2012, o serviço já tinha sido baixado duzentas mil vezes e era usado por dois mil motoristas. 7 Foi o primeiro de vários formidáveis rivais internacionais que logo assumiriam grande importância para a Uber. Então Jay Bregman cometeu seu primeiro erro grave. A Hailo angariou 17 milhões de dólares das empresas de capital de risco Accel Partners e Atomico, e no dia 29 de março de 2012, em uma bravata malcalculada, anunciou, pelo site
de notícias tecnológicas TechCrunch, planos de expandir-se para as frotas licenciadas das cidades de Chicago, Boston, Washington e Nova York — todas com mercados dominados pela Uber. “A Hailo já contratou um gerente geral em Chicago e está pensando em expandir-se rapidamente nos próximos meses”, dizia a última frase do artigo. 8 A notícia da ampliação da Hailo repercutiu no mundo inteiro. Foi lida em lugares tão distantes quanto a China, onde, como veremos mais adiante, empresários e capitalistas de risco de repente reconheciam que conectar táxis e limusines a passageiros por intermédio de aplicativos móveis era uma ideia poderosa o bastante para atravessar continentes. O problema era que a introdução da Hailo nas cidades em questão ainda estava a meses de distância. E dentro da Uber, onde os executivos leram a reportagem com atenção, a frase sobre Chicago em particular fez soar um alarme. Allen Penn, gerente do escritório de Chicago, adotou uma postura de combate, reunindo os colegas em uma videoconferência naquela mesma noite para discutir uma reação. A solução óbvia era chegar antes da Hailo — atrair a frota de táxis amarelos de Chicago para o aplicativo da Uber. Foi uma decisão séria, com consequências não apenas na maneira como a Uber operava, mas também em como ela se apresentava ao mundo. Até aquele momento, chamar um Uber deveria ser um gesto elegante, luxuoso e caro. Uma corrida de Uber na época custava 50% mais do que uma de táxi comum. Na
idealização do fundador Garrett Camp, o nome deveria ter significado — saltar de uma BMW preta para se encontrar com os amigos na frente de uma boate era muito uber. Também seria uber ficar parado na esquina da Michigan Avenue com a Wacker Drive e pedir um carro amarelo com um cheiro esquisito no banco de trás? Nos dias que se seguiram, houve um acalorado debate dentro da empresa sobre a possibilidade de inserir táxis tradicionais no sistema. A Uber precisaria se adaptar a suas tarifas de taxímetro e seus rigorosos critérios de licenciamento, além de ceder a maior parte da comissão para o motorista a fim de compensar gorjetas e taxas de serviço, reduzindo drasticamente sua margem padrão de 20%. Muitos funcionários e executivos da Uber se opuseram à mudança. “Criamos um negócio de luxo, uma experiência de ‘motorista particular de todo mundo’”, declara um dos engenheiros mais antigos na empresa, Ryan McKillen. “Queríamos que continuasse de alto nível, e torná-lo extraordinário. Funcionar como táxi me parecia justamente o oposto.” Em dado momento, Kalanick resolveu acabar de vez com aquela discussão, fazendo uma contundente declaração sobre o primordial motivo pelo qual a Uber era bem-sucedida. “Vou literalmente virar esta mesa se alguém disser mais uma vez que está preocupado com a destruição da marca”, disse ele em uma reunião, segundo Penn. “O luxo da Uber tem a ver com tempo e conveniência. Não tem nada a ver com o carro.”
Instigado pelo membro do conselho Bill Gurley, que temia que alguém ganhasse da Uber no quesito preço baixo, Kalanick chegou a uma conclusão importante. A Uber não precisava necessariamente ser uma marca cara. Ainda
poderia competir com todas as outras formas de transporte alternativo ao apresentar a opção mais eficiente e mais luxuosa independentemente do preço. Uma semana depois do artigo do TechCrunch, Allen Penn visitava a família em Kentucky quando Kalanick ligou para lhe perguntar se poderia lançar um novo serviço, apelidado Uber Taxi, dentro de uma semana. Levaria três. Em São Francisco, engenheiros adaptaram o código criado para a peça de marketing da Uber na recente conferência South by Southwest, que permitira aos participantes pedir churrascos e riquixás, para criar uma nova característica que daria a passageiros em Chicago a opção de escolher entre chamar carros pretos e táxis. Penn e sua equipe começaram a pegar táxis na rua, convidando os motoristas a visitarem os escritórios da Uber e mostrando-lhes o aplicativo. A Uber inaugurou seu serviço de táxis em 18 de abril de 2012. Ainda inseguro sobre a receptividade, Kalanick apresentou o Uber Taxi como produto de uma ala da ainda minúscula startup, um departamento inteiramente fictício chamado Uber Garage.9 “Google tem Google X, e nós temos Uber Garage”, disse-me Kalanick naquele ano. “Se temos uma ideia da qual não gostamos, nós a colocamos no estacionamento.” A Uber chegou à frota de táxis de Chicago muito antes da Hailo. A startup londrina só abriria seu negócio na cidade cinco meses depois. Mas não era só por isso que a Uber estava tão na frente de sua primeira
grande concorrente internacional. Havia também uma inegável diferença de estratégia, que ficou muito clara poucas semanas depois, quando Kalanick e Jay Bregman dividiram o palco na LeWeb de Londres, no Westminster Central Hall, onde integraram um grupo de discussão anunciado pelos organizadores como um confronto decisivo sobre aplicativos para táxi entre os CEOs e seus investidores. Bregman levou para o palco um de seus investidores, Adam Valkin, da Accel, e Kalanick convidou Shervin Pishevar, que começou a sessão mandando raspar o logo da Uber na parte de trás da cabeça. Os dois empresários definiram, educadamente, suas diferenças. A Hailo estava conectando o suprimento existente de táxis licenciados, tentando tornar o serviço mais produtivo ao preencher os horários livres dos motoristas. A Uber (excluindo o experimento com o Uber Taxi) buscava construir um sistema inteiramente novo de motoristas profissionais com veículos de luxo. Os motoristas da Hailo poderiam fazer desvios bruscos a fim de parar e pegar passageiros que acenassem na rua; os motoristas da Uber, legalmente, não. Então começaram os socos retóricos. “Não construímos nosso produto com base num mercado; nós criamos uma experiência com base num desejo do consumidor”, disse Kalanick, sem perceber que não tinha arrancado a etiqueta da manga do seu novo paletó. “Provavelmente esta é a diferença fundamental.” Bregman expôs os benefícios de usar táxis licenciados, destacando os obstáculos com que a Uber ainda se deparava em Nova York, onde o tempo de
espera podia ultrapassar cinco minutos. Ao fornecer os aplicativos para taxistas, a Hailo poderia “superar a demanda primeiro e oferecer um excelente serviço desde o início, e a partir daí melhorar, aumentando o número de táxis e de clientes”. Kalanick observou, calmamente, que em lugares como Nova York o número de taxistas na rua em qualquer momento do dia era restringido por vários fatores, como o limitado fornecimento de licenças, as trocas de plantão e os picos de demanda. “É preciso ter uma oferta flexível, e às vezes é aí que um novo sistema pode fazer a diferença de verdade”, argumentou. No fim do debate, não houve uma decisão conclusiva sobre qual das duas abordagens era melhor. Porém, poucos anos depois, tive a oportunidade de conversar com Bregman em um café no West Village. Ele tinha saído da Hailo após lançá-la na América do Norte e ser impiedosamente trucidada pela Uber. “Achávamos que íamos apenas realocar o serviço — pessoas deixariam de acenar para táxis na rua e começariam a usar o aplicativo”, explicou-me. “Mas o que de fato aconteceu foi que as pessoas pararam de dirigir seus carros e de alugar veículos durante suas viagens e, em vez disso, passaram a usar aplicativos para solicitar uma corrida.” Quando a demanda explodiu, os aplicativos de táxi amarelo não foram capazes de atendê-la — exatamente como Kalanick previra. Mais tarde, a Hailo tentou uma correção de rumos em Londres, acrescentando uma opção de minicab ao seu aplicativo, exatamente como a Uber tinha feito
com uma opção de táxi em Chicago. Não funcionou. Os motoristas profissionais se sentiram traídos e invadiram os escritórios da Hailo em protesto, atacando os três taxistas cofundadores nas redes sociais e denunciando-os como traidores.10 Então a Hailo foi obrigada a se retirar também do serviço de minicabs. “O problema”, comentou Bregman melancolicamente, “é que a gente precisa mesmo escolher um lado.” * * * Naquele verão, a Uber refletiu com cuidado sobre as lições trazidas pela experiência com o Uber Taxi. Em Chicago, fora inserida uma opção de corrida mais barata ao lado de outra cara e, segundo dados internos, os dois negócios progrediram bem. Passageiros, como era de se esperar, responderam favoravelmente a corridas mais baratas. Assim, se a marca Uber era versátil o suficiente para abranger táxis amarelos com seus bancos infestados de germes, o que mais poderia ser incluído? Kalanick e seus colegas chegaram a duas respostas. Uma delas era uma frota de SUVs de luxo, a ser usada por grupos maiores, que custaria mais caro do que os carros pretos tradicionais. A segunda era uma frota de híbridos de quatro portas, com tarifas mais baratas do que as originais da Uber. O nome do serviço, UberX, foi simplesmente o melhor que a empresa conseguiu imaginar. “Era para ser provisório. Chamamos de UberX porque não conseguimos bolar outro nome”, diz a chefe de produtos na época, Mina Radhakrishnan, acrescentando que Uber
Green e Uber Eco foram brevemente considerados, mas rejeitados. Um esclarecimento importante: ao contrário da Lyft e da Sidecar, as chamadas empresas de corrida compartilhada que naquele mesmo momento estreavam em São Francisco, o UberX original só aceitava motoristas profissionais com licenças de táxi. Kalanick idealizava uma frota de Toyotas Prius pretos a ser operada pelo mesmo tipo de chofer licenciado que estava atrás do volante de outros veículos da Uber. A empresa lançou essas opções em 4 de julho de 2012, com um post de blog que declarava: “Escolher é lindo.” 11 Kalanick disse ao New York Times naquele dia: “Este é o primeiro grande passo da Uber em direção às massas. ”12 Os SUVs e os híbridos estavam prontos para operar em São Francisco, Nova York e, logo mais, Chicago — além de Washington. O negócio da Uber agora crescia na capital ao ritmo de 30 a 40% ao mês, uma surpresa até para seus gerentes.13 Quando Rachel Holt começou na capital, Graves lhe pediu que os negócios locais alcançassem 7 milhões de dólares em reservas brutas até o fim do ano. Ela atingiu a meta em abril. “Pensei: Nossa, isto está indo bem”, conta ela. Mas a comemoração durou pouco. A crescente popularidade da Uber e seus planos de inaugurar o UberX na cidade estavam prestes a desencadear outros cinco meses de agressiva briga política. Depois de conversas infrutíferas entre executivos da Uber e o procurador-
geral de Washington, a questão do status regulatório da empresa caiu no colo de Mary Cheh, vereadora de Washington e presidente do Comitê de Transportes e Meio Ambiente. Cheh, de 62 anos, era uma democrata formada em direito por Harvard que vinha lutando havia anos para trazer os anacrônicos táxis da capital para a era moderna. “Mesmo com a Uber se estabelecendo, eu tentava reformular a indústria de táxis, que estava presa no século XX, talvez no XIX”, diz. Tratava-se também de uma pessoa pragmática, que buscava conciliar pacificamente poderosos interesses dos táxis locais naquilo que vinha se tornando um tópico radioativo. Na primavera, mandou uma carta para Ron Linton e a Taxicab Commission DC, pedindo-lhes que parassem de rebocar carros da Uber, então pôs-se a trabalhar para satisfazer todas as partes que ficavam cada vez mais irritadas diante do sucesso da empresa. Para ela, o indispensável era que se esclarecesse de vez, eliminando todas as ambiguidades, o status jurídico da Uber, que contornava os regulamentos contraditórios, o que lhe permitia operar na cidade. Cheh passou a semana seguinte ao Memorial Day de 2012 negociando com Rachel Holt e Marcus Reese, colega do lobista da Uber Bradley Tusk, além de Claude Bailey, um conhecido advogado e lobista local que a Uber contratara para representá-la na cidade. Ela conversou também com Jim Graham, um vereador do Distrito Eleitoral 1 que vivia de gravata-borboleta e era o mais ativo defensor das frotas de táxi amarelo da cidade e de seus motoristas (cujo chefe de gabinete tinha se
declarado culpado de aceitar “gratificação ilegal” para promover a aprovação de leis relativas a táxis em 2011.)14 O resultado dessas conversas, segundo Cheh, foi um elegante acordo de curto prazo que ela chamou de “emendas da Uber”. Os regulamentos, somados a um projeto de lei de transporte mais amplo, forneceria à Uber aprovação formal para operar. No entanto, eles acrescentavam também um preço mínimo, exigindo que a empresa cobrasse uma tarifa muito maior do que a de um táxi. Claude Bailey, acostumado a esse tipo de concessão, mas talvez não ao feroz idealismo de Kalanick, deu a entender que aceitaria o acordo. Desse modo, Cheh marcou uma sessão de votação na câmara municipal para o dia 10 de julho, prometendo que as cláusulas eram apenas temporárias e seriam revistas no ano seguinte. “Tentei explicar que não passavam de uma medida provisória. O que eu precisava era de margem de manobra”, diz ela. O que aconteceu em seguida afetaria por muitos anos as táticas políticas da Uber, assim como as de muitas outras startups de tecnologia que tentavam rivalizar com ela. Em São Francisco, Kalanick jamais concordara com um preço mínimo. Nesse momento, ao reconhecer a concorrência iminente de empresas como Hailo e perceber que serviços como o UberX exigiriam drásticas reduções de preço, ele decidiu partir para o conflito direto, causando consternação aos seus próprios lobistas, que já tinham concordado com a proposta de Cheh.
Kalanick começou a atirar granadas retóricas, utilizando o Twitter para rotular a proposta de Cheh de “esquema para fixar preços” e acusando a vereadora de “fazer de tudo para proteger a indústria de táxis” .15 Mas a Uber precisaria de mais do que tuítes para influenciar a câmara municipal. Primeiro, de acordo com colegas, Kalanick buscou respaldo da comunidade tecnológica de Washington e tentou obter o apoio da empresa de negócios on-line Living Social, sediada na Virgínia. Ao não conseguir resposta, resolveu apelar diretamente para sua base de clientes. Enviou uma carta exaltada para milhares de usuários da Uber na capital, queixando-se de que a câmara municipal possibilitaria que a empresa baixasse as tarifas e oferecesse um serviço confiável. “O objetivo [das emendas Uber] é, em sua essência, proteger uma indústria de táxis que tem significativa experiência em influenciar políticos locais”, escreveu, basicamente acusando Cheh e seus colegas de corrupção. 16 Também forneceu os números de telefone, endereços de e-mail e nomes de usuário no Twitter dos doze membros da câmara municipal da capital, recomendando aos usuários que se manifestassem. No dia seguinte, ele postou uma carta aberta aos vereadores que dizia em tom ameaçador: “Por que os senhores põem tão claramente os interesses de um grupo especial à frente dos interesses daqueles que os elegeram? Os olhos do país estão atentos para ver quem os funcionários eleitos de Washington representam.” Mary Cheh foi pega de surpresa pela ferocidade da resposta. Dentro de 24
horas, os vereadores receberam cinquenta mil e-mails e 37 mil tuítes com a hashtag #UberDCLove.17 Quando chegaram para a última sessão do verão em 10 de julho, os colegas de Cheh se viraram para ela, confusos e temerosos. As emendas, disse-me ela anos depois, tinham sido “um gesto de boa vontade para com Jim Graham e os motoristas de táxi”, mas agora, com o peso da internet desabando sobre os ombros dos vereadores, elas claramente não valiam o sacrifício. “Eu não queria perder ninguém no cenário mais amplo por causa dessa cláusula em particular”, afirma ela. A ideia do preço mínimo morreu antes do fim da manhã e uma emenda alternativa foi proposta, permitindo que a Uber operasse legalmente na cidade até que a questão fosse reexaminada na sessão seguinte, em setembro. Mais tarde, Cheh comparou a reação da Uber à teimosia do lobby das armas de fogo, que sempre se recusava a ceder um milímetro que fosse. Mas ela ainda não tinha visto nada. Até então, só lidara com Travis Kalanick de longe. * * * Depois dessa primeira escaramuça, Kalanick começou a passar mais tempo em Washington. Marcus Reese, o lobista, afirma que o CEO da Uber era charmoso e persuasivo em encontros particulares com vereadores no histórico Edifício Wilson, na Pennsylvania Avenue. Então, em setembro, Kalanick foi chamado para testemunhar na sessão do Comitê de Meio Ambiente, Obras Públicas e
Transportes de Cheh, que duraria um dia inteiro. A Comissão de Táxis de Ron Linton mais uma vez propusera uma enxurrada de novas restrições, incluindo uma que proibiria o funcionamento de frotas de limusine com menos de vinte veículos — outro dardo aparentemente arbitrário visando motoristas independentes que trabalhassem para a Uber. Kalanick recebeu muitos conselhos de seus lobistas antes de testemunhar. Jogue limpo. Mantenha-se focado no assunto e não se envolva em vaivéns filosóficos. A verdadeira defesa deve ser feita em outros fóruns. Nas audiências públicas, convém ser afável e respeitoso. Ele começou a depor à 1h15, depois de uma manhã que contou com aparições de Ron Linton, vários motoristas e Jay Bregman, que usava terno e gravata e ressaltou que a Hailo trabalhava em harmonia com as autoridades reguladoras de Londres e Dublin, e planejava fazer o mesmo em Washington. Mas Kalanick não estava com a menor disposição para galanteios. Fatos e argumentos racionais eram suas armas, não charme, e, ao contrário de Bregman, Travis não pretendia bajular nenhum político. Trajando blazer azul e camisa branca, ele interrompeu a primeira pergunta de Cheh com as palavras: “Discordo dessa caracterização.” As coisas só pioraram depois disso. — A senhora queria se assegurar de que houvesse um preço mínimo em nossos serviços para que só os ricos pudessem usar a Uber, não as pessoas de renda média — disse-lhe Kalanick.
Cheh contra-argumentou que o preço mínimo proposto e descartado tinha como objetivo garantir uma transição pacífica para um arranjo mais permanente. — Sei que o senhor gosta de pintar esse caso como uma espécie de luta — declarou ela. — Compreende isso? Não estou em luta contra o senhor. — Quando a senhora nos fala como devemos conduzir o nosso negócio e nos informa que não podemos cobrar tarifas mais baixas, nem oferecer um serviço de alta qualidade pelo melhor preço possível, a senhora está lutando contra nós — respondeu Kalanick. — O senhor continua querendo lutar! — exclamou Cheh, exasperada. A conversa voltou-se para o preço dinâmico. — Estou curiosa para saber como isso não é, de alguma forma, meter a mão — disse ela. — Se há mais demanda, por que o passageiro deveria pagar mais? Kalanick deu uma explicação sobre a economia da Rússia comunista e as longas filas que se formavam nas lojas para comprar artigos de primeira necessidade, como papel higiênico. — Isso acontecia porque o preço do papel higiênico estava baixo demais — exemplificou ele. — Não havia oferta o suficiente. Todo mundo podia comprar, mas não conseguia, porque havia gente demais querendo, mas não gente o bastante disposta a fornecer. Esse é o tipo de situação criada quando não se pode mudar o preço. — Por isso eles não tinham papel higiênico nenhum — comentou Cheh com
falso espanto. — Era uma situação difícil — respondeu Kalanick. — Sabe, controles de preços pelo governo nem sempre dão certo. Na realidade, eu diria que 99% dos casos documentados não dão certo. — Mas o que estou tentando entender é por que o senhor leva vantagem — insistiu Cheh, lembrando-se de quando ficou em pé em uma longa e quente fila em 1968 para ver o corpo de Robert Kennedy exposto à visitação pública depois do assassinato, e de como se horrorizara com os vendedores que aproveitavam a situação para aumentar o preço da água. — Não sei se concordo totalmente com o senhor sobre o fato de este ser um mecanismo econômico capaz de deixar todo mundo feliz! Em São Francisco, Salle Yoo, a relativamente recente diretora jurídica da Uber, assistia à transmissão pela internet. Segundo Marcus Reese, mais ou menos nesse momento do depoimento ela começou a lhe mandar mensagens de texto pedindo que tirasse Kalanick do banco das testemunhas o mais rápido possível. Ele está no meio de uma audiência pública, respondeu Reese para ela. Não posso simplesmente subir lá e dizer: você tem que sair! O vereador pró-táxis Jim Graham, de 67 anos, terno bege e gravata-borboleta dourada, estava sentado à direita de Cheh. — Estou tentando abordar uma questão importante — disse para Kalanick em tom de censura. — E a questão é que, se vocês continuarem livres de
regulamentação, e os táxis, cada vez mais sujeitos a regras, instalaremos uma injustiça fundamental. Ele insistiu para que Kalanick reconsiderasse o preço mínimo. — Não quero que esta cidade seja [toda] Uber. Não mesmo. Porque nossa indústria de táxis tem muita história. — Se vocês permitirem a concorrência, o que vão ganhar em troca é uma indústria de táxis melhor — afirmou Kalanick. — Não existe concorrência quando um dos lados não sofre qualquer restrição e pode fazer o que bem quiser e quando quiser, e o outro lado tem as mãos e os pés atados — respondeu Graham. — Isso não é concorrência. — Isso significa que os motoristas estão ganhando mais, e os passageiros, recebendo um serviço melhor — argumentou Kalanick. — O que não me parece ruim. Graham declarou que muitas empresas de táxi no Distrito eram negócios pequenos. — É uma boa coisa. Algo que queremos proteger e incentivar. Não é algo que desejemos destruir em prol de algum tipo de consolidação em uma grande empresa. Kalanick tentou interrompê-lo, mas Graham rebateu, irritado: — Posso ser um membro deste comitê, por favor? O senhor se importa? Kalanick riu.
— Vá em frente. Quando Kalanick foi embora, Graham, visivelmente furioso, sugeriu restabelecer e até mesmo aumentar o preço mínimo proposto. Janene D. Jackson, vice-chefe de gabinete do prefeito Vincent Gray, aproximou-se de Marcus Reese e Claude Bailey e fez sua crítica memoravelmente rude do depoimento. “Nunca mais me tragam esse cara aqui!”, disse, segundo Reese. No futuro, Jackson afirmou não se lembrar de ter usado esses termos específicos. “A audiência provavelmente foi ruim, porque não me recordo de nada, a não ser do fato de que ele deixou todo mundo puto”, declarou ela para mim. No entanto... Em dezembro, com a Uber espalhando-se como um incêndio descontrolado pela capital, e sabendo que seus clientes estavam dispostos a defender o serviço, Cheh e seus colegas enxergaram o inevitável futuro. Em 4 de dezembro, o Public Vehicle-for-Hire Innovation Amendment Act instituiu, sem ambiguidades, uma nova classe de sedãs que poderiam ser despachados por meio de um aplicativo e realizar sua cobrança com base em tempo e distância. A lei foi aprovada por unanimidade na câmara de vereadores de Washington, angariando até mesmo o voto de Jim Graham, sem debate. 18 “A verdadeira questão é até que ponto o governo é receptivo ao progresso do povo”, disse Kalanick para mim poucos anos depois. “Não tem nada a ver com a câmara municipal ou com o governo, e sim com quanto a indústria existente é capaz de convencê-los a, digamos, fazer o que considero errado.” Em última análise, ele
acrescentou: “A capital foi muito receptiva. Mas levou tempo para que compreendesse e sentisse.” Era a primeira vez que a Uber demonstrava sua força política e vencera. Após o ocorrido, uma nova tática foi acrescentada ao manual de estratégias: quando o direito tradicional fracassasse, a empresa poderia mobilizar sua base de usuários e direcionar sua paixão contra os agentes em questão. A Uber não foi a primeira empresa a utilizar essa tática, mas rapidamente se tornou uma das mais hábeis na prática. Na primeira onda de batalhas políticas que se seguiu — em lugares como Cambridge, Massachusetts, Filadélfia e Chicago —, a Uber mobilizaria o apoio dos seus clientes, vencendo quase todas. Kalanick tinha quebrado as regras do manual da advocacia. Apesar disso, os advogados e lobistas da Uber que suplicaram, sem êxito, para ele chegar a um acordo e depor com humildade começaram a sussurrar em tom de reverência sobre um novo preceito político que contradizia todas as suas antigas certezas. A Lei de Travis. Era mais ou menos assim: Nosso produto é tão superior ao status quo que, se dermos às pessoas a oportunidade de vê-lo e testá-lo em qualquer lugar do mundo onde o governo precise levar ao menos um pouco em conta o que o povo quer, elas vão exigi-lo e defender o seu direito de existir. * * * Naquele outono, houve muitas razões para comemorar. A Uber tinha
interceptado a Hailo antes de sua incursão para os Estados Unidos, vencido em Washington e demonstrado a primazia da Lei de Travis. Com mais de cem funcionários e crescendo rapidamente, a empresa mudou-se para o quinto andar do número 405 da Howard Street, em South of Market. Os escritórios eram modestos; contavam com três salas de reunião, nenhuma cozinha e elevadores sempre lotados. Era comum haver motoristas reunidos no saguão, esperando para pegar os iPhones fornecidos pela empresa. Engenheiros trabalhavam no escritório do meio da manhã até tarde da noite, aliviando o estresse com eventuais jogos de hóquei nas baias atulhadas. No meio desse tumulto ficava o próprio Kalanick, que não conseguia passar muito tempo parado e estava sempre andando de um lado para outro pelo escritório. A empresa agora entrara no embalo para alcançar uma receita de 100 milhões de dólares em um período de doze meses. Para comemorar, Kalanick alugou algumas casas adjacentes em Tahoe, a quatro horas de carro de São Francisco, onde a empresa inteira passou uma semana de retiro. Ryan McKillen, um dos primeiros engenheiros, lembra-se de um momento em uma varanda de frente para o lago com Conrad Whelan. “Daqui a muitos anos as pessoas vão dizer ‘eu estava no Uber Tahoe’”, comentou Whelan. McKillen chama aquele de “um momento alucinante”, a ideia de que a minúscula startup cujos funcionários um dia trabalharam apertados em uma sala de reunião agora estava mudando o mundo. “Era insano”, diz ele. Mas a
verdadeira insanidade não tinha sequer começado. Em sua cidade natal, eventos ainda mais importantes aconteciam. Começara com algo no ar — uma ideia óbvia, talvez, para aqueles que vinham estudando atentamente o fenômeno Uber e conseguiam ver sua conclusão lógica. A ideia atraía tanto os que gostam de assumir riscos, dispostos a ignorar décadas de rigorosas leis de transportes, quanto os idealistas, que achavam a ideia tão poderosa e necessária a ponto de os legisladores não terem escolha senão adaptar a lei para acomodá-la. A ideia era a seguinte: até aquele momento, a Uber só permitia que se registrassem em seu sistema motoristas licenciados e taxistas. Mas e se o serviço fosse aberto a qualquer pessoa com um carro, permitindo-lhe pegar passageiros através de um aplicativo de smartphone? Seria possível aproveitar os lugares vazios dos carros, reduzir os crônicos engarrafamentos nas rodovias e permitir que os motoristas ganhassem um dinheiro extra. Poderia elevar a carona solidária a uma escala de massa — uma manifestação digital de programas organizados como o 511.org na Califórnia ou as sluglines em Washington, onde motoristas paravam em pontos designados para pegar passageiros e ganhar acesso às faixas expressas. Uma década antes, isso talvez pudesse ser chamado de carona móvel ou algo do tipo. Mas seus idealizadores, tomando o cuidado de encaixar a ideia nas proteções legais que a lei estadual estendia à carona solidária eventual, criaram
um termo mais inócuo: compartilhamento de corridas. O compartilhamento de corridas via internet já existia, amorfa e indistintamente, bem antes de tornar-se uma oportunidade massiva de ganhar dinheiro. Essa atividade era uma categoria independente no Craigslist em muitas cidades e no site para trabalhos freelance TaskRabbit, fundado em 2008, onde pedidos de corridas para o aeroporto correspondiam a 10% do tráfego inicial, de acordo com sua fundadora Leah Busque. Em 1997, Sunil Paul, natural da Índia e criador de uma empresa anti-spam chamada Brightmail, teve a intuição de que um telefone poderia vir a ser usado para facilitar caronas entre pessoas seguindo na mesma direção. Ele patenteou seu Sistema e Método para Determinar uma Rota de Transporte Eficiente no Escritório de Patentes e Marcas dos Estados Unidos em 2002.19 Paul vendeu a Brightmail para a empresa de segurança cibernética Symantec em 2004, passou alguns anos agindo como capitalista de risco e, então, inspirado pelo sucesso da Uber, cofundou uma empresa em São Francisco chamada Sidecar. A Sidecar começou a disponibilizar corridas em fevereiro de 2012 por intermédio de aplicativos para iPhone e Android. Apesar de ter fechado em 2016, superada em financiamentos e estratégias pela Uber e pela Lyft, pôde reivindicar o posto de empresa pioneira no compartilhamento de corridas.20 Qualquer pessoa, e não apenas taxistas ou motoristas licenciados — até aquele tio Frank com seu surrado Accord 2008 precisando de uma pintura nova —,
poderia começar a dirigir profissionalmente, desde que se submetesse a uma verificação de antecedentes on-line, apresentasse a carteira de motorista e o comprovante de seguro do carro e mantivesse uma avaliação favorável dos passageiros. De início, os passageiros não precisavam pagar qualquer taxa, mas eram incentivados a fazer uma doação ao motorista, da qual 20% seria retida pela Sidecar. Era uma tentativa de caracterizar o serviço como uma carona solidária informal em vez de um táxi. “Nosso objetivo é que seu smartphone se torne tão poderoso quanto seu carro para rodar por aí”, disse-me Paul naquele ano. Porém, a longo prazo, nenhuma empresa se tornou mais associada à ideia de compartilhamento de carros ou mais ameaçadora aos olhos de Kalanick e seus colegas quanto a pioneira na área de economia compartilhada e quase fracassada Zimride. Depois de uma longa caminhada de quatro anos, o serviço de caronas de longa distância de Logan Green e John Zimmer tinha fechado contrato com dezenas de universidades e várias empresas cedendo o uso de versões personalizadas de seu site, além de ter um serviço de ônibus com alcance de algumas cidades. “Havíamos dominado um negócio lucrativo de milhões de dólares”, declara Zimmer. Mas o serviço não crescia rapidamente, nem satisfazia o sonho idealista de Logan Green — que surgira naquela viagem da época da faculdade ao Zimbábue — de ocupar os assentos vagos na maioria dos carros que lotavam as rodovias do
mundo. Além disso, Zimride não era Uber, a empresa que tinha demonstrado o notável poder dos smartphones para tornar o transporte dentro das cidades mais eficiente e confiável. Na primavera de 2012, com a Uber decolando em cidades como Chicago e Washington, os fundadores da Zimride e alguns funcionários começaram a realizar sessões de brainstorming para a criação de novos produtos. Uma das ideias foi uma maneira de compartilhar fotos de viagens de carro; outra foi um jeito de as pessoas poderem usar o celular para informar sua localização para família e amigos. Mas a terceira ideia, inicialmente apelidada de Zimride Instant, atiçou a imaginação de todos. Para onde quer que os motoristas estivessem indo, poderiam usar o aplicativo da empresa para buscar passageiros, não apenas entre cidades, mas dentro delas. O conceito foi discutido em uma reunião do conselho de administração nos escritórios da empresa, na Brannan Street, 568. Membros do conselho queriam saber: Isso ao menos era legal? Kristin Sverchek, sócia do escritório de advocacia Silicon Legal Strategy que na época trabalhava como consultora externa da Zimride (ela entraria oficialmente na empresa poucos meses depois), poderia ter acabado com a festa. Mas não o fez, apontando que os regulamentos para táxis tinham sido elaborados décadas antes da invenção dos smartphones e dos sistemas de avaliação pela internet. “Pessoalmente, minha filosofia sempre foi que as grandes empresas, as PayPals do mundo, não têm medo de
regulamentos”, contou-me ela. “Nunca quis ser uma advogada do tipo que só sabe dizer ‘não’.” Engenheiros puseram-se a trabalhar no sistema, que foi rebatizado de Lyft por sugestão de um estagiário de design chamado Harrison Bowden. A Lyft teria os mesmos preceitos básicos da Sidecar — uma doação sugerida, mas voluntária, avaliações de motorista e passageiros, verificação de antecedentes —, e começou a realizar testes públicos em São Francisco três meses depois da outra empresa. Poderia facilmente ter sido rechaçada como uma seguidora pouco inspirada, mas, em vez disso, foi saudada como novidade, basicamente porque Zimmer e Green haviam refletido com cuidado sobre um novo conjunto de rituais necessários para tornar uma corrida com um desconhecido uma experiência confortável e segura. Os fundadores da Lyft criaram uma espécie de dança do acasalamento para estranhos que compartilhariam um carro. Os passageiros eram instruídos a se sentar no banco da frente, não no de trás, e a cumprimentar o motorista com uma batidinha de punhos. Incentivava-se a conversa — todo mundo ali era companheiro de viagem em uma nova onda de internet destinada a unir pessoas e comunidades por meio de alternativas de transporte supostamente superiores. “Entrar no Honda Accord de alguém não era algo comum de se fazer”, diz Zimmer. “Era o que nossos pais ensinavam a nunca fazer. Precisamos pensar bastante sobre a experiência toda.”
Em um magnífico floreio, Zimmer decidiu que todo motorista usando a Lyft deveria prender um bigode cor-de-rosa na grade dianteira do carro. O chamado carstache, um enorme e peludo bigode recém-popularizado por outra empresa de São Francisco como um excêntrico acessório para automóveis, era uma piada interna na Zimride, o brinde que os funcionários distribuíam em eventos de marketing e penduravam na parede das baias. Zimmer resolveu que ele poderia se transformar no ícone da marca e ajudar a tornar um veículo intimidador em um cálido e convidativo carro da Lyft. Além disso, os bigodes chamavam atenção. Morar em São Francisco em 2012 significava perguntar-se, com a curiosidade cada vez mais aguçada, por que de repente havia estranhos bigodes cor-de-rosa em toda parte. Os fundadores da Zimride não admitiriam jamais, nem mesmo sob prolongada tortura, que a interface de usuário do arquirrival Uber serviu de inspiração para seu próprio design (ou vice-versa, aliás, embora as duas empresas claramente tenham sugado muito das características dos produtos e da retórica uma da outra). Na opinião dos fundadores da Zimride, a Uber e a Lyft eram totalmente diferentes. “Não os consideramos similares a nós”, disse Zimmer para mim. “Nossa visão sempre foi todo carro, todo motorista, e nunca ‘motorista particular de todo mundo’. Não queríamos ser um táxi melhor; queríamos mudar a ideia de propriedade dos carros.” Mas Kalanick não caiu nessa e percebeu de imediato que os serviços eram
concorrentes. Lyft teve algumas boas ideias; por exemplo, só depois que os carstaches começaram a aparecer na cidade, a Uber passou a fornecer aos motoristas um adesivo de para-brisa com o logo da empresa. Em uma ironia histórica, porém, Kalanick acreditava fervorosamente que serviços usando motoristas não licenciados contrariavam a lei — e seriam proibidos. — É ilegal — afirmou ele no podcast This Week in Startups mesmo antes de a Lyft e a Sidecar terem sido lançadas. — A não ser que o motorista tenha o que eles chamam de licença TCP (Transportation Charter Permit) na Califórnia e esteja segurado. 21 — Você não tem interesse nesse tipo de negócio? — perguntou o apresentador e investidor-anjo da Uber, Jason Calacanis. — Nosso fundamento é tentar entrar numa cidade estando total e legitimamente legalizados — respondeu Kalanick. O CEO estava em um impasse. Se respondesse com seu próprio serviço de compartilhamento de corridas não licenciado e ele fosse declarado ilegal, a maior e mais velha Uber poderia ser penalizada com uma multa muito mais pesada. Mas, se não fizesse nada, arriscava-se a deixar a Lyft e a Sidecar crescerem sem concorrência e o superarem no quesito menor preço. “Já éramos alvo de tanta raiva regulatória por causa do serviço de carros pretos, e era tão claramente legal que, quando vimos o que eu chamava de ruptura regulatória,
achamos que não daria certo”, disse-me ele naquele ano. A melhor opção parecia ser observar e esperar. Mais ou menos nessa época, o cofundador da Zimride, Matt Van Horn, o colega de escola que tinha viajado com Green para o Zimbábue, esbarrou em Kalanick em um vagão quase vazio do Muni Metrô em direção ao centro da cidade e lhe perguntou o que achava da Lyft. “Ilegal”, resmungou Kalanick. “Se for legal, também vamos fazer.” * * * Naquele outono, a Comissão de Serviços de Utilidade Pública da Califórnia (CPUC) pareceu confirmar as suspeitas de Kalanick. Mandou uma notificação judicial para a Lyft, a Sidecar e a TickenGo, uma empresa francesa que acabara de se mudar para São Francisco e introduzir seu próprio aplicativo de compartilhamento de corridas para iPhone. 22 As empresas receberam permissão para operar, mas foram instruídas a iniciar conversas com a comissão que regula transportes comuns como limusines, vans de aeroporto e serviços de mudança, bem como os serviços de utilidade pública do estado. Para defender seus interesses na batalha iminente, a Lyft contratou Susan Kennedy, a confiante e muito bem relacionada ex-chefe de gabinete do governador Arnold Schwarzenegger e, antes disso, uma das cinco comissárias da CPUC. Kennedy era bastante familiarizada com os atalhos e as rivalidades internas de sua antiga agência, localizada em um edifício de elegante fachada circular de pedra na esquina da McAllister Street com a Van Ness Avenue. A
agência recentemente tornara-se foco de intensa atenção pública depois da explosão, em 2010, de uma tubulação de gás na vizinha San Bruno, matando oito pessoas, incluindo uma funcionária da CPUC e sua filha adolescente. Susan sabia ainda que, apesar de a notificação judicial ter saído da divisão de execução no segundo andar, comandada por um brigadeiro-general chamado Jack Hagan, conhecido por andar com uma arma em um coldre preso ao tornozelo, as decisões eram tomadas de fato no quinto andar, nos escritórios de Michael Peevey, seu antigo chefe e presidente da comissão. Os departamentos do segundo e do quinto andares, ocupados por agentes da lei e advogados, respectivamente, com inclinações e objetivos muito diferentes, viviam em um clima de constante e feroz desacordo. A familiaridade de Kennedy com os administradores do quinto andar provavelmente afetou o rumo desta história. A Califórnia era o ponto de partida da onda de compartilhamento de corridas. Foi o primeiro estado a regulamentar as atividades dessas upstarts, e suas deliberações vinham sendo acompanhadas de perto — não apenas por Travis Kalanick na Uber, mas por outros estados que sabiam que o fenômeno não demoraria a se espalhar. Praticamente a primeira coisa que Kennedy fez foi entrar cheia de confiança no escritório de Peevey, onde, para sua surpresa, já estava o advogado Jerry Hallisey, que representava a Uber. “Quando é que vocês vão fechar o negócio desses caras? Quando?”, perguntava Hallisey a Peevey, que
também se lembra dessa conversa. Kennedy jogou-se em uma cadeira e ouviu. Quando Hallisey foi embora, ela começou a falar ao pé do ouvido de Peevey e não parou mais durante semanas. “Esta é uma mudança monumental e uma indústria inteiramente nova”, dizia. “Este é o começo, e você ou vai ser o cara que ficou no caminho e destruiu uma indústria ou vai ser o cara que abriu as portas para um mundo novo.” A conversa, que Kennedy no futuro partilharia comigo, continuou por e-mail. Ela argumentou que a CPUC precisava abrir uma OIT, um processo formal de regulamentação, a fim de criar diretrizes para algo genuinamente novo. “Esse negócio de notificação judicial é a abordagem errada”, escreveu ela, destacando que a Lyft e a Sidecar não empregavam motoristas, e, portanto, não estavam sob sua jurisdição formal e poderiam contestar qualquer ordem nos tribunais. “Qual problema você está tentando resolver com a regulamentação, em especial quando se trata de um mercado novato e competitivo? Proteger a indústria de táxis? A segurança dos passageiros? É regulamento por amor ao regulamento? Você precisa responder a essas perguntas antes de tentar fechar esses serviços... Será que podemos conversar um pouco mais antes que a equipe meta os pés pelas mãos?” “Você tem bons argumentos”, escreveu Peevey para Kennedy. “Apesar disso, sinto este medo persistente de que a área de compartilhamento de corridas, ajudada pela tecnologia, vai crescer e crescer, e haverá acidentes terríveis, com
os motoristas dispondo apenas de uma cobertura mínima de seguro.” Peevey estava sendo presciente. Mas Kennedy comparou esse medo aos absurdos esforços locais para limitar a expansão do serviço de telefonia sem fio, porque as pessoas tinham medo de que uma ligação para o número de emergência fosse interrompida se a bateria de um celular acabasse. Ela observou que a Lyft e a Sidecar estavam apregoando apólices de seguro de 1 milhão de dólares, que complementaria a cobertura pessoal dos motoristas. Também insinuou que havia uma aura de inevitabilidade sobre os serviços de compartilhamento de corridas, comparando-os às caronas solidárias organizadas do outro lado da Bay Bridge e argumentando que “não se pode colocar o gênio de volta na garrafa”. Peevey, com seus 75 anos, era um economista e servidor público de longa data que usava óculos antiquados e tinha uma prótese no nariz, legado de sua luta contra o câncer de pele. Sairia da CPUC em 2014, sob investigação criminal por pressionar a PG&E e a Southern California Edison, empresas de energia pública do estado, a contribuir com fundos para grupos de pesquisa que ele apoiava. 23 (Até o fim de 2016, nenhuma acusação tinha sido formalizada.) Mas Peevey orgulhava-se de ser a favor das inovações, e, como antigo morador de São Francisco, tivera suas próprias experiências com as conhecidas falhas da indústria de táxis local. “Eu costumava discutir com os taxistas”, disse Peevey em uma conversa que
tivemos em 2015 numa Starbucks perto de sua casa em Los Angeles. “Vocês só querem condenar essas pessoas, mas não oferecem nada em troca, não querem oferecer nada de novo, tudo que querem é cercar o nosso prédio com seus táxis em protesto e buzinar.” Se Peevey algum dia pensou em fechar a Lyft e a Sidecar, Kennedy rapidamente o dissuadiu. Naquele outono, ele instruiu Marzia Zafar, sua diretora de política, a deixar as empresas de compartilhamento de corridas operar, mas pediu que ela descobrisse uma maneira de garantir a segurança dos passageiros. Zafar, que comandou o processo de regulamentação subsequente e acabaria redigindo as leis, tinha um perfil inusitado para uma autoridade reguladora. Com seu corte de cabelo moicano, era uma imigrante afegã que se mudara para os Estados Unidos ainda criança e já dirigira um táxi para a empresa do tio no Condado de San Bernardino. Zafar e seus colegas convidaram representantes de todos os grupos de interesse para conversar, e desse modo ela aprendeu muito sobre as grandes diferenças desses mercados emergentes. As empresas de táxi e limusine compareceram separadamente, manifestando suas queixas contra a Lyft e a Sidecar, mas também contra a Uber e, comicamente, umas contra as outras, baseadas em décadas de ódio reprimido. Travis Kalanick também esteve na sala de reunião da CPUC no quinto andar naquele outono, com seu advogado Hallisey e a diretora jurídica Salle Yoo. Causou uma impressão duradoura. “Foi estranhíssimo, eu ainda lembro”, diz
Zafar a respeito da reunião. “Ele basicamente girou a cadeira para o outro lado, na direção da parede. Suas costas ficaram deliberadamente viradas para nós.” Ela também se recorda de que as primeiras palavras de Kalanick foram: “Por que vocês não tiram a Lyft de circulação? Eles não obedecem aos seus regulamentos!” Paul Clanon, colega de Zafar e diretor executivo da CPUC, declararia mais tarde: “O sujeito é um babaca, mas preciso admitir que gosto um pouco dele. Talvez a maneira de construir uma organização bem-sucedida como a Uber seja não dar a mínima para o que os reguladores pensam de você.” Logan Green e John Zimmer, acompanhados por Susan Kennedy, também se direcionaram para o quinto andar. Os dois eram animados e agradáveis, explicando com o costumeiro zelo missionário seu objetivo de lotar os assentos vazios dos carros. “Eles sempre passavam a impressão de serem meninos do coro de igreja”, diz Kennedy. A CPUC “precisava confiar em alguém quando redigia novas leis. Não se pode escrever com base no vazio, é preciso ouvir a indústria”. Ela imagina que, se a Uber tivesse sido a primeira a propor o compartilhamento de corridas, talvez houvesse cláusulas como exames toxicológicos para novos motoristas, o que teria atrasado as inscrições e impedido o crescimento da indústria. “Eu me pergunto se a Uber se dá conta do que eles criaram para si”, diz Kennedy. A CPUC chegou a um termo com a Zimride e a Sidecar em janeiro de 2013.24
As empresas concordaram em cumprir requisitos básicos de segurança, como exigir dos motoristas comprovante de seguro e checar seus antecedentes criminais, o que ambas já faziam. A lei também exigia que conferissem a ficha dos motoristas no Departamento de Veículos Motorizados para saber se havia infrações de trânsito, o que elas não faziam. Desse modo, receberam autorização para operar até que fosse criado um novo conjunto de regras a serem formuladas na primavera daquele ano, depois de um período para comentários e de uma audiência pública. Poucas semanas depois, a Lyft expandiu seus serviços para Los Angeles, e a Sidecar, de forma mais agressiva, para Los Angeles, Filadélfia, Boston, Chicago, Austin, Brooklyn e Washington. A guerra das corridas compartilhadas tinha começado. * * * Travis Kalanick havia observado, esperado e até mesmo incitado o público, ainda que discretamente, na esperança de que a Lyft e a Sidecar fossem fechadas. Em vez disso, elas se propagaram, conseguindo preços melhores que a Uber. Agora que sua abordagem fora sancionada, Kalanick não tinha escolha senão desistir de fazer oposição e juntar-se a elas. Em janeiro de 2013, a Uber assinou o mesmo termo com a CPUC e transformou o UberX em um serviço de compartilhamento de corridas na Califórnia, convidando praticamente qualquer pessoa com carteira de motorista e comprovante de seguro, não só motoristas
profissionais, a abrir seu carro a passageiros pagantes.25 Em seguida, Kalanick anunciou suas amplas intenções de concorrer a nível nacional com as empresas de compartilhamento de corridas por meio de um imponente relatório postado no site da Uber solenemente intitulado “Inovação Conscienciosa: Sobre a Ambiguidade Regulatória a Respeito dos Aplicativos de Compartilhamento de Corridas”. “Ao longo do último ano, ficamos fora da briga das corridas compartilhadas devido ao que nos parecia um risco regulatório, e vimos dois concorrentes se instalarem em algumas cidades onde já operamos, sem ter que enfrentar nada parecido com o que enfrentamos em termos de restrições ou custos, mesmo oferecendo um produto bem mais barato”, escreveu ele. “Diante desse desafio, a Uber poderia ter preferido não fazer nada. Poderíamos ter optado por usar o regulamento para conter nossos concorrentes. Em vez disso, escolhemos o caminho que reflete o âmago de nossa empresa: decidimos concorrer.” A empresa, relatou ele, acrescentaria o compartilhamento de corridas ao UberX em todo o país e inauguraria o serviço em cidades onde houvesse aprovação tácita, ambiguidade regulatória ou ausência de fiscalização. Motoristas precisariam se submeter a verificações on-line de antecedentes e estariam cobertos por uma apólice de responsabilidade civil de 1 milhão de dólares emitida por uma subsidiária de propriedade da Uber que recebeu o nome de Rasier, termo alemão para “barbear”.
Em outras palavras, a Uber estava indo atrás do bigode. Rivalidade era o que não faltava entre as empresas e seus voluntariosos executivos. Nessa época, Kalanick e Zimmer iniciaram uma briga acalorada e imatura no Twitter, na qual um acusava o outro de não ter seguro adequado e realizar verificações de antecedentes ineficazes. “@Johnzimmer, você precisa recuperar o atraso... #clone”, escreveu Kalanick, querendo ter a última palavra.26 Mas, em abril, os dois estavam do mesmo lado no seminário público da CPUC, um encontro destinado a angariar contribuições para o futuro conjunto de leis que regularia o compartilhamento de corridas. As audiências, realizadas nos dias 10 e 11 de abril de 2013 no auditório da CPUC e abertas ao público, eram exatamente o tipo de circo que seria reprisado, com ligeiras variações, em incontáveis cidades, estados e países do mundo inteiro nos anos seguintes. Taxistas indignados, seus sindicatos, executivos da Uber e de outras empresas de compartilhamento de corridas, além de grupos de interesse representando os deficientes e os cegos superlotaram o auditório do número 505 da Van Ness para expressar, em alto e bom som, suas preocupações. — As pessoas não gostam de mencionar como esta concorrência destruirá nossa indústria de táxi — protestou com veemência um dos primeiros oradores, Christiane Hayashi, chefe da MTA de São Francisco e primeira inimiga regulatória da Uber, arrancando aplausos dos taxistas. — Mas quando essa
concorrência não regulamentada e ilegal tiver devastado tudo, não sobrará ninguém para oferecer serviços de transporte porta a porta universalmente acessíveis para nossos moradores. Será que devem ser submetidos ao mesmo regulamento dos táxis? Sim! Hayashi já tinha usado a Lyft duas vezes, não feito a doação sugerida, e então ficado surpresa ao perceber que os motoristas do aplicativo não queriam mais buscá-la. Durante um café da manhã, ela perguntou a John Zimmer por que isso acontecera. Ele examinou o histórico das viagens dela em seu celular e observou que ela não havia pagado um centavo. Hayashi ficou indignada com o que lhe pareceu uma violação de privacidade. Sem muito êxito, Marzia Zafar tentou dar continuidade ao debate em termos civilizados. As empresas de compartilhamento de corridas testemunharam, uma depois da outra, quase sempre recebidas por insultos e comentários sarcásticos dos taxistas. Depois da disputa em Washington, os advogados da Uber mantiveram Kalanick longe dos debates; em vez disso, Ilya Abyzov, gerente geral da filial de São Francisco, subiu ao pódio para reafirmar que a Uber era apenas uma empresa de software. — Nossos escritórios são ocupados por programadores, não motoristas — disse. — A Uber é agnóstica em relação ao compartilhamento de corridas. Seja qual for a decisão, vamos acatá-la. Quando Zafar abriu a sessão a perguntas, um motorista imigrante levantou-se
e rebateu as distinções cuidadosamente apontadas pela Uber. — Cedo ou tarde, vocês vão precisar reconhecer que são um serviço de viaturas — gritou. O testemunho de Kristin Sverchek, advogada da Lyft, foi ainda mais acalorado. Quando a discussão passou a tratar de seguro, um taxista licenciado atacou-a com uma enxurrada de profanidades. — Alto lá, alto lá! Ele acabou de me chamar de vadia estúpida — protestou Sverchek no pódio. — Acho isto totalmente inapropriado. Zafar concordou e expulsou o taxista da plateia. A decisão tomada pelos cinco integrantes da CPUC sobre as empresas de compartilhamento de corridas acabou sendo unânime. Sob a influente direção de Michael Peevey e com cartas de apoio dos prefeitos Ed Lee, de São Francisco, e Eric Garcetti, de Los Angeles, Peevey e os demais votaram pela legalização formal das corridas compartilhadas, classificaram as firmas como “empresas da rede de transportes” e prometeram reexaminar a decisão dentro de um ano. As novas regras exigiam que as corporações, entre outras coisas, informassem o número médio por ano de horas e quilômetros que cada motorista passava em serviço — uma ordem que a Uber viria a ignorar, acumulando milhões em multas. 27 Reiteravam ainda que elas deveriam manter 1 milhão de dólares em seguro complementar para cobrir os motoristas, mas só durante o período em que os passageiros estivessem nos carros — uma cláusula que logo se mostraria
tragicamente inadequada. 28 Apesar disso, a decisão legitimou as empresas e lhes deu munição para batalhas judiciais em outros estados e países. Ela também virou o jogo novamente a favor da Uber, que tinha mais recursos em mais cidades. Agora Ryan Graves, Austin Geidt e suas equipes de lançamento poderiam analisar o mercado de cada uma e decidir se e quando lançar os serviços Uber Black, UberX ou Uber Taxi. A decisão teve algumas consequências não intencionais. Quando Marzia Zafar confessou que redigira o novo regulamento, o tio, dono de uma empresa de táxi em San Bernardino, passou um ano sem falar com ela. Também dificultou a vida de alguns dos primeiros e maiores fãs da Uber — os motoristas de carros pretos. Sofiane Ouali, motorista do Lincoln 2003 branco conhecido em São Francisco como unicórnio, tinha gastado suas economias alugando meia dúzia de veículos para um negócio de carros pretos que ele tocava na plataforma da Uber. Sua empresa, a Global Way Limousine, prosperou durante um ano, chegando a ter dezesseis motoristas trabalhando em turnos. Mas quando o compartilhamento de corridas decolou, Ouali percebeu que teria problemas pela frente. As tarifas começaram a cair, e os motoristas não tinham mais razão alguma para dividir suas comissões com um dono de frota — poderiam usar seus próprios carros e trabalhar diretamente para a Uber. “Nunca fiquei zangado com isso”, diz Ouali, que devolveu os carros extras e continuou
atrás do volante. “Entendi que a Uber não poderia colocar seu negócio em risco.” Em uma espécie de ironia cósmica, o próprio unicórnio sofreu perda total num acidente no St. Patrick’s Day, quando um motorista bêbado avançou o sinal (ninguém sofreu ferimentos graves). Ouali decidiu não mandar consertar o carro. “Acabei achando que era a melhor decisão”, conta ele. “Unicórnios funcionam assim. Desaparecem e, quem sabe, um dia reapareçam magicamente.” A Uber tinha sobrevivido ao maior dos desafios até então, mudado o rumo (talvez relutantemente, a princípio) para entrar no que se revelaria um mercado muito maior, e se mostrado um player flexível, sem a menor intenção de ceder a liderança no campo dos aplicativos de transporte. Tinha também uma dívida de gratidão com a Sidecar e a Lyft, o que Kalanick era capaz de admitir em seus momentos de maior fragilidade. “Uma área onde elas fizeram alguma diferença foi na parte regulatória”, disse para mim em 2014. “Vejo o empreendedorismo como arbitragem de risco. Você basicamente olha para o risco e fala: ‘Acho que as pessoas estão entendendo errado, e eu vou insistir nisso.’” Kalanick estava entre os que haviam superestimado o risco, lidado mal com ele e sido prejudicado. A Uber ficara no banco de reserva do compartilhamento de corridas por sete meses, e nesse período novos rivais ganharam impulso decisivo. O que a Lyft e a Sidecar fizeram foi ambicioso, confessou ele, prometendo: “Nunca mais permitiremos que isso aconteça.”
A Sidecar expandira-se agressivamente, e teve carros confiscados em Nova York, Austin e Filadélfia.29 A Lyft, mais cautelosa, estava construindo uma marca distinta. Acabaria se tornando a mais tenaz concorrente da Uber nos Estados Unidos. As lições daquele ano agora pareciam óbvias. Ficou provado que ir com calma e obedecer às regras eram erros dispendiosos. As pessoas do mundo inteiro queriam essas novas opções de transporte e, de acordo com a Lei de Travis, seu fervor poderia proporcionar a cobertura política necessária para estimular uma expansão rápida. Se o lobby dos táxis e seus representantes políticos queriam impedir a chegada do futuro, tudo bem, ele já tinha visto esse filme com a indústria da música nos tempos de compartilhamento de arquivos. Não fazia sentido tentar negociar com eles. Para manter a posição da Uber na vanguarda das upstarts que estavam mudando os transportes, Kalanick, já agressivo e determinado, precisaria ser ainda mais agressivo e determinado — e até mesmo, quem sabe, um pouco impiedoso. Essa atitude mudaria a ideia que o mundo tinha da Uber. E, apesar de intensos protestos, se refletiria em uma das upstarts companheiras: o Airbnb. CAPÍTULO 9 GRANDE DEMAIS PARA REGULAMENTAR A briga do Airbnb em Nova York Para quem você está alugando meu apartamento? O que diabo está
acontecendo aí? — Senhorio Abe Carrey para o inquilino Nigel Warren em setembro de 2012 Belinda Johnson, a primeira advogada admitida pelo Airbnb, começou a visitar legisladores na primavera de 2012. A startup, que crescia rapidamente, vendia seu serviço como uma oportunidade para anfitriões e uma bênção econômica para as comunidades que tentavam aumentar o movimento de turistas. Mas associações de moradores e algumas autoridades reguladoras não tinham tanta certeza de que concordavam, vendo-a mais como uma forma de proprietários desonestos despejarem inquilinos e transformarem seus edifícios em condomínios ou hotéis ilegais. A missão de Johnson era fazê-los mudar de ideia. A advogada era uma elegante executiva na faixa dos quarenta anos que convivera de perto com autoridades reguladoras e responsáveis pelo cumprimento da lei durante anos em seu emprego anterior no Yahoo, lidando com questões como privacidade e segurança infantil on-line. Transparência, colaboração e consenso — esses, prometia ela, seriam os princípios normativos que regeriam as equipes jurídica e de políticas públicas do Airbnb. Mas sua primeira rodada de reuniões em nome da empresa não foi muito bem. A maioria dos legisladores ou nunca tinha ouvido falar do site de compartilhamento de moradia ou simplesmente não entendia o que era. Os
anfitriões saíam de suas casas? Eles de fato dormiam sob o mesmo teto com estranhos? Em uma viagem a Nova York, um funcionário posicionou o polegar e o indicador na frente da boca e inalou teatralmente — sugerindo que Johnson e seus colegas só podiam ter fumado maconha para achar que uma coisa dessas emplacaria. “Ainda éramos tão pequenos que ficávamos sob o julgamento de todos”, disse-me ela. “Parecia uma coisa meio riponga. Por isso, sim, tínhamos que melhorar nossa história.” O gesto do funcionário acabaria sendo uma das respostas mais tolerantes das autoridades reguladoras do estado de Nova York ao site emergente. Johnson começou sua carreira nos anos 1990 como advogada júnior, passando seis anos percorrendo uma sequência de escritórios absurdos de advocacia em Dallas. Certo dia, encontrou um renomado empresário chamado Mark Cuban na academia e lhe perguntou se poderia contribuir de alguma forma para a sua startup de rádio on-line chamada AudioNet, que contava com trinta funcionários. Era 1996, e a AudioNet funcionava em um armazém de 280 metros quadrados no centro de Dallas, com ratos no banheiro e sem cadeiras para todos os funcionários. Johnson foi contratada como a primeira advogada da empresa, renomeada posteriormente como broadcast.com, e ajudou a convencer as faculdades do Texas a fazerem suas transmissões esportivas on-line e a lidar com aspectos àquela altura totalmente inexplorados da lei de direitos autorais. Cuban, futuro dono do Dallas Mavericks e esteio do programa de TV Shark
Tank, era um visionário; previu que um dia os esportes e outros programas seriam transmitidos por streaming, rompendo os monopólios convencionais da televisão. Cuban e o cofundador Todd Wagner estavam à frente de seu tempo, e naquela época parecia haver uma pequena chance de a empresa algum dia alcançar a terra prometida da lucratividade. Entretanto, em 1999, o Yahoo, inebriado pelo narcótico financeiro conhecido na época como ações de internet, comprou a broadcast.com com suas próprias ações supervalorizadas, em um negócio de 5,7 bilhões de dólares. Johnson mudou-se para São Francisco e passou a década seguinte como viceadvogada-chefe do Yahoo. Trabalhou para quatro CEOs diferentes no cada vez mais problemático portal de internet, e, em 2011, seu maior desejo era acreditar em outra causa empresarial. Foi quando começou a ler em mídias de tecnologia sobre o Airbnb. Impressionada com o impulso que a startup ganhava, Johnson orquestrou sorrateiramente a própria contratação. Em vez de enviar um e-mail não solicitado para Brian Chesky, pediu ao conhecido investidor do Vale do Silício Ron Conway que intermediasse um contato. Em vez de batalhar por um emprego em tempo integral, ela ofereceu seus préstimos como consultora. O passo seguinte foi ganhar a confiança de Chesky, em parte ao abraçar entusiasticamente o senso da empresa sobre o próprio valor, a certeza quase religiosa de sua posição na vanguarda de uma nova e histórica economia de
compartilhamento capaz de mudar o mundo. O Airbnb ao qual Johnson se juntou em tempo integral como diretora jurídica em dezembro de 2011 estava quase irracionalmente absorto em sua própria identidade. Funcionários liam e discutiam com avidez o recém-publicado livro O que é meu é seu: Como o consumo colaborativo vai mudar o mundo, de Rachel Botsman e Roo Rogers, que teorizava sobre como o século XXI não se baseava em hábitos de compra individuais ou na ideia convencional de ter coisas, mas em comunidades de internet, reputações on-line e o eficiente compartilhamento de recursos subutilizados. Executivos passavam meses discutindo longamente os valores básicos da empresa — “Seja um anfitrião”, “Cada quadro tem sua importância”, “Simplifique”, “Aceite a aventura”, “Seja um empresário ‘cereal’” e “Defenda a missão”. Este último proclamava desajeitadamente: “A missão é viver num mundo em que um dia você possa se sentir em casa em qualquer lugar, não numa casa, mas verdadeiramente em casa, o lugar ao qual você pertence.” Chesky apresentou esses valores aos funcionários em uma reunião externa da empresa realizada em Sonoma, na propriedade das escultoras Lucia Eames e Llisa Demetrios, filha e neta do famoso designer de móveis Charles Eames, que Chesky idolatrara nos tempos da faculdade de design. Os seis valores seriam usados para orientar decisões de contratação, para a avaliação do desempenho dos funcionários e para ilustrar as ideias do Airbnb sobre si mesmo perante o
mundo. Como parte desse prolongado processo de autorreflexão, os executivos da empresa também debateram se deveriam entrar em outros negócios de compartilhamento, como aluguel de carros e divisão de escritório entre clientes. Enfim, Chesky decidiu resistir a esse tipo de expansão e concentrar-se duplamente no compartilhamento de casas, estudando e refinando o processo de alugar e receber no site. Obcecado com tudo o que diz respeito à Disney, ele apelidou essas análises internas de Branca de Neve, em homenagem ao filme emblemático, e contratou um animador de computação da Pixar para criar um storyboard dos “momentos emocionantes” de clientes do Airbnb. 1 Os painéis — que ilustravam a experiência do site do ponto de vista de anfitriões pensando no que fazer com a renda extra e hóspedes animadamente divulgando as boas-novas sobre o serviço — foram colados nas paredes da principal sala de reunião da empresa, apelidada de Tripulação Aérea, no escritório da Rhode Island Street. Recém-chegada do disperso e caótico Yahoo, Belinda Johnson ficou impressionada. “Adorei a criatividade”, conta. “Quando se tem tantas oportunidades, poder dizer não é o que vai distinguir uma empresa que vai se dar bem de outra que pode perder o rumo.” O título formal de Johnson no Airbnb era diretora jurídica, mas como primeira funcionária de alto nível a ser contratada por Chesky, acabou se tornando mais uma espécie de consigliere. Ajudou Chesky a recrutar seu
primeiro diretor financeiro, Andrew Swain, que veio da empresa criadora de software de contabilidade Intuit, bem como Mike Curtis, vice-presidente de engenharia do Facebook, que poderia ajudar Blecharczyk a administrar uma grande equipe de engenharia e um site global, cujas proporções aumentavam rapidamente. Chesky confiava em Johnson, e os dois se tornaram amigos; foram duas vezes juntos ao festival anual Burning Man no deserto de Nevada com grupos de amigos e colegas e, segundo Chesky, conversavam “todos os dias, muitas vezes”. 2 Chesky tinha bons motivos para escolher uma advogada veterana como sua primeira contratação externa importante. A empresa encarava crescentes desafios regulatórios no mundo inteiro, onde o feroz senso da virtuosidade de sua missão batia de frente com uma recepção cada vez mais hostil em cidades como São Francisco, Barcelona, Amsterdã e, particularmente, Nova York, seu maior mercado na época. Ao longo de 2012, Johnson acompanhou as acirradas batalhas de Travis Kalanick em Washington, São Francisco e outras cidades, e acreditava que o Airbnb precisava agir de forma diferente da Uber. Ela discorria sobre conceitos etéreos, como a “marca regulatória” do Airbnb, e fazia declarações como “Ela precisa representar autenticamente a empresa”, baseando-se no fato de que o Airbnb “opera de acordo com princípios”. Procurar os legisladores mais influentes e falar com eles cara a cara foi o primeiro passo.
“Queríamos construir uma credibilidade positiva nas cidades”, insiste ela. “Não apenas porque isso funciona melhor a longo prazo, mas também, o que era mais importante, por ser fiel à personalidade dos nossos fundadores.” Mas apenas um ano depois de ter sido acusada de estar chapada por acreditar que um negócio como aquele poderia dar certo, outra reação de um político nova-iorquino mostrou que a dinâmica emergente era consideravelmente mais combativa. Àquela altura, tinha contratado David Hantman, outro refugiado do Yahoo, para comandar a equipe de políticas públicas do Airbnb. Hantman e seus colegas estavam sondando Nova York, tentando difundir o evangelho do impacto positivo do Airbnb na comunidade, quando conheceram Liz Krueger, impetuosa senadora de Manhattan que havia anos vinha combatendo hotéis ilegais na cidade. Acabaram descobrindo que o escritório de Krueger estava inundado de queixas contra o Airbnb feitas por vizinhos furiosos e por anfitriões que tinham anunciado seus apartamentos para alugar por temporada na internet e, para sua surpresa, se depararam com ordens de despejo dos proprietários, uma vez que muitos contratos em Nova York proíbem expressamente qualquer tipo de sublocação. Krueger não parecia acreditar na missão da empresa, em sua “marca regulatória”, em seus valores empresariais, em Branca de Neve ou no imaculado coração dos três fundadores. Fez uma desdenhosa avaliação sobre Hantman e sua equipe: “Nunca lidei com uma empresa tão insincera quanto o Airbnb tem se
mostrado repetidamente”, declarou. * * * Para entender por que a recepção pública do Airbnb entre alguns legisladores contrastava de forma tão drástica com a virtuosa visão que a empresa tinha de si mesma, precisamos voltar atrás nesta narrativa, sair dos elegantes escritórios da Rhode Island Street, passando outra vez pela oficina mecânica da Tenth, até chegarmos ao apartamento original da Rausch, número 19. Estamos novamente no começo de 2009, dois anos antes de Belinda Johnson ingressar na empresa, e o Airbnb ainda é Airbedandbreakfast.com. Brian Chesky e Joe Gebbia, ambiciosos e marcados por um ano de guerra nas trincheiras das startups, estavam na Y Combinator quando receberam um e-mail de um ator de meio período, famoso organizador de festas de Nova York e dono de imóveis cujas atividades estabeleceriam o infeliz tom da futura trajetória do Airbnb em Nova York. Seu nome era Robert “Toshi” Chan. Natural de São Francisco e filho de imigrantes da China, Chan foi aluno de matemática na Universidade de Colúmbia e saiu de lá para ganhar milhões de dólares em Wall Street negociando títulos da dívida pública no Citibank. Mas, depois de sete anos, começou a achar aquela vida de lucros muito limitada e anônima. Em um ato de reinvenção possível apenas em Nova York, Chan abandonou seu nome original, Robert, para adotar “Toshi” (nome do aluno mais popular de sua turma no ensino médio) e lançou-se numa carreira de ator. “Com
meu ego de ‘Senhor do Universo’ aos 25 anos, pensei: Se consigo negociar bilhões, não vejo por que seria tão difícil ganhar um prêmio da Academia”, falou para mim. O carismático e implacavelmente automarqueteiro Chan conseguiu pontas em Law and Order, Late Night with Conan O’Brien e no filme Os infiltrados, de Martin Scorsese, no qual interpreta um mafioso de nervos à flor da pele. Mas ficou conhecido principalmente pelas festas famosamente extravagantes que dava algumas vezes por ano, com ingressos a 1.500 dólares e “Toshettes” de topless com o corpo pintado.3 ( AM New York: “Ele é o rei da cidade que nunca dorme.” )4 Toshi usou o dinheiro que ganhara em Wall Street para comprar um prédio de quatro andares onde funcionara uma yeshivá em uma rua sossegada ao sul de Williamsburg, reformando toda a estrutura e acrescentando uma penthouse de dois andares luxuosamente mobiliada com pé direito de 5,5 metros. A sequência de acontecimentos que afetariam a lei do inquilinato do estado de Nova York e o futuro do Airbnb começou a desenrolar-se em 2007. Com trabalhos de ator esporádicos e cada vez mais dificuldade de conseguir alvarás para a venda de bebidas alcoólicas e lugares onde realizar suas festas, Chan estava praticamente desempregado. Sua noiva na época, Cha Chang, lembra que ele alugou um dos quartos de hóspedes da penthouse por algumas semanas para um amigo da Suécia. Quando o amigo saiu, Chan anunciou o quarto no Craigslist por 150 dólares a noite.
Para alguém tão esperto e oportunista quanto Toshi Chan, a favorável economia de aluguéis por temporada deve ter parecido óbvia. Ele costumava alugar apartamentos em seu prédio por 1.500 dólares mensais; na internet, poderia cobrar de turistas 150 por noite e, com vinte dias por mês, ganharia 3 mil só por um quarto. Logo depois, Chan passou a anunciar apartamentos no edifício vizinho de seis andares, o qual tinha alugado em condições favoráveis. Turistas recém-chegados do aeroporto começaram a aparecer aos montes em sua casa para pegar chaves. Cha Chang criou um cardápio para o café da manhã, cobrando dos hóspedes 5 dólares por ovos ou encaminhando-os para restaurantes próximos. As aflições do mercado imobiliário de Nova York se intensificaram em 2008. Havia proprietários com apartamentos vazios e uma grande quantidade de inquilinos que não conseguiam pagar as contas. Foi a grande oportunidade de Chan. Ele alugou por períodos de um ano uma dezena de apartamentos baratos de dois quartos na vizinhança, anunciando-os no Craigslist em seguida. Quando a plataforma se mostrou pouco prática para anúncios múltiplos, Chan resolveu expandir o negócio, criando seu próprio site, HotelToshi.com, e voltando-se para serviços turísticos como FeelNYC.com, popular na Europa, e Roomorama, um site para aluguel de apartamentos em Nova York inaugurado naquele ano. Quando Cha Chang leu um artigo sobre o AirBed & Breakfast, ela o acrescentou também à sua lista básica de sites.
No começo de 2009, quando o Airbnb ainda estava na Y Combinator, Chan e seus assistentes começaram a corresponder-se com Chesky. O jovem CEO recomendou a Chan que pagasse 29 dólares por ano para subir de categoria e tornar-se membro premium, uma oferta de curta duração que permitia aos anfitriões anunciarem propriedades com diárias acima de 300 dólares. “Muitos anunciantes premium estão entre os nossos melhores anfitriões”, escreveu Chesky em um e-mail em fevereiro, que Chan me encaminhou futuramente. “Eu teria prazer em conversar com você e chegar a um acordo que lhe conviesse. Quantos anúncios está pensando em publicar?” Apesar das tentativas posteriores do Airbnb de distanciar-se de anfitriões que fizessem múltiplos anúncios, naquela época Chesky e seus cofundadores os aceitavam de bom grado. Chan recorda que Chesky e Joe Gebbia passaram uma noite em um dos seus apartamentos no Brooklyn e, em outra ocasião, jantaram num restaurante japonês em Tribeca com ele e o investidor Greg McAdoo, onde abordaram assuntos como maneiras de agilizar o registro dos hóspedes no site. Em junho de 2009, o jovem Airbnb só tinha oitocentos anunciantes em Nova York, e Toshi Chan era responsável por pelo menos cinquenta deles. 5 Com o agravamento da crise financeira, Chan acelerou seus planos. Encontrou um coinvestidor e assinou contratos de aluguel em mais cerca de duzentos apartamentos no Brooklyn e no Upper West Side. Chegou a armar uma tenda com uma cama de casal no terraço da sua penthouse e alugá-lo pelo
Airbnb por 100 dólares a noite. “Ele deixa os hóspedes usarem o banheiro do seu apartamento”, relatou um repórter do Daily News que se hospedou lá e escreveu sobre sua experiência durante o mês. 6 Quando o negócio cresceu, Chan transferiu seu escritório de casa para o subsolo de um edifício vizinho em Williamsburg, onde alugava quase metade dos 35 apartamentos. Em vez de esperar que os turistas aparecessem para pegar as chaves, o Hotel Toshi despachava mensageiros de bicicleta, e, com o passar do tempo, de van — enfeitada com um logo em estilo desenho animado no qual o próprio Toshi era retratado com a cabeça recostada num travesseiro — para se encontrarem com os hóspedes nos apartamentos. Coordenar tudo aquilo era um caos absoluto, lembra Cha Chang, que se tornara funcionária do Hotel Toshi. Orquestrar os check-ins de hóspedes e conseguir lençóis limpos todos os dias eram tarefas particularmente torturantes. Talvez a pior parte fosse o fluxo incessante e ruidoso de telefonemas de moradores permanentes dos edifícios, compreensivelmente furiosos com o trânsito interminável de turistas e com as festas dos hóspedes que varavam a noite. No seu auge, o Hotel Toshi contava com mais de cem funcionários. Todos suspeitavam que a operação fosse de legalidade duvidosa, e viviam em pânico, achando que a qualquer momento a empresa poderia ser fechada e eles iriam presos. Segundo Cha Chang, Toshi subornou dois chantagistas que ameaçaram denunciar o Hotel Toshi às autoridades municipais. “Era um custo do negócio”,
conta Chan quando indagado sobre as tentativas de chantagem. “As consequências de não pagar teriam sido bem piores.” Mas a verdade é que a cidade já estava de olho nas atividades do Hotel Toshi e em outros negócios parecidos. Nos cinco anos anteriores, bem antes da criação do Airbnb, o governo do prefeito Michael Bloomberg vinha buscando uma forma de enfrentar a praga dos senhorios gananciosos, que intimidavam e despejavam moradores de baixa renda para converter os apartamentos em hotéis ou condomínios ilegais e atender a demanda por quartos baratos com cozinha perto das principais áreas turísticas. Em 2006, defensores de moradias para todos e funcionários eleitos em vários departamentos municipais e estaduais tinham dado início a uma série de reuniões para debater o problema. Em certo momento, a força-tarefa propôs regras, emendas a uma lei municipal de 1968 chamada Multiple Dwelling Law (Lei das Moradias Múltiplas), que estipulava que moradores permanentes de um prédio residencial não poderiam alugar seus imóveis para hóspedes por menos de trinta dias. A lei, que tornaria efetivamente ilegal qualquer tipo de compartilhamento de casa ou sublocação por temporada na cidade, foi submetida a votação no legislativo estadual no verão de 2010 — bem no momento em que as reclamações contra o Hotel Toshi e o Airbnb se tornavam mais exaltadas. Chesky diz que só ouviu falar da lei dias antes da votação. Em resposta, contratou sua primeira lobista, uma conhecida advogada de Albany chamada
Emily Giske, que começou a visitar legisladores. Enquanto isso, Toshi Chan se reuniu com alguns dos maiores senhorios de imóveis de Nova York nos escritórios da firma de advocacia Fried Frank para discutir alternativas. Acabariam ajudando a criar um grupo de defesa chamado Save Sublets, ou Salvem as Sublocações, para fazer oposição ao plano municipal. Em 21 de julho, os proprietários e um grupo de anunciantes de apartamentos on-line organizaram um protesto na prefeitura. O cofundador do Airbnb Joe Gebbia voou até Nova York para participar do evento e tuitou aos seus seguidores pedindo-lhes que se juntassem a ele e “salvassem as sublocações”. 7 Chan se lembra de protestar com Gebbia, agitando placas e pedindo às pessoas que assinassem petições. “Toshi, talvez seja melhor você não ficar na frente”, disse-lhe Gebbia, segundo Chan. “Eles meio que odeiam você.” * * * Chan relembra tudo isso na penthouse do Flatiron Hotel, na esquina da TwentySixth com a Broadway em Manhattan. Ele investiu no hotel boutique em 2011 e tornou-se o principal proprietário em 2014. Ali, perto do saguão, abriu uma boate chamada Toshi’s Living Room, onde hóspedes podem ouvir um quarteto de jazz quase todas as noites. Na penthouse, fez um local para festas e um deque externo decorado com o desenho de seu rosto. Enquanto recorda aqueles tempos, Chan se reclina no sofá e acaricia Ponzu, seu maltês branco. “Passei de uma renda de 5 mil por mês para uma de 12 milhões por mês em apenas dois anos”,
diz ele. “Foi uma loucura.” Mas a situação era insustentável. “O Hotel Toshi era muito tóxico. Todos os vizinhos me odiavam. Era como se eu fosse o anticristo, pior do que Hitler na opinião deles”, conta, com certa malícia. “Os senhorios começaram a despejar inquilinos para alugarem seus apartamentos para mim. Isso não era bom. Olhando para trás, percebo que há certa responsabilidade social que a gente aprende quando fica mais velho.” Chan não se tornou um homem esclarecido de uma hora para outra. A Multiple Dwelling Law foi aprovada e assinada pelo governador David A. Paterson, mas só entrou em vigor em maio de 2011. 8 Em vez de fechar, Chan pagou suas multas e mudou o nome da empresa para Smart Apartments, em parte porque a marca Hotel Toshi tinha provocado críticas muito cáusticas. Ele tentou continuar anunciando no Airbnb, mas revela que, depois da aprovação da lei, o site cancelou suas ofertas. “Livraram-se de mim como se eu fosse uma bomba”, diz Chan. “Mas eu entendo. Foi uma decisão inteligente.” Porém, para Chesky e Gebbia, a percepção de que tinham se associado a uma persona non grata talvez acontecera tarde demais. Aos olhos dos agentes da lei e da mídia, as marcas Toshi e Airbnb estavam intimamente interligadas. Em outubro de 2011, Chan foi processado pelo Escritório Especial de Aplicação da Lei [Office of Special Law Enforcement], uma divisão do gabinete do prefeito da cidade incumbida de resolver problemas relativos à qualidade de vida, como
hotéis ilegais. 9 A cidade o acusava de uma lista imensa de violações dos códigos de prevenção contra incêndio, além de gerenciar alojamentos inseguros e ilegais. A ação judicial, diz Chan, “tinha a força do martelo de Thor”. Com o martelo desabando sobre sua cabeça, ele acabou se conformando em fazer um acordo de 1 milhão de dólares e fechar a Smart Apartments. “Infame Hotel Toshi vai pagar 1 milhão para NYC”, noticiou o New York Observer.10 Brian Chesky e Joe Gebbia tinham virado amigos de Toshi Chan, se hospedado em um dos seus apartamentos, jantado com ele e facilitado seu negócio. Por isso, não foi tão fácil romper aquela associação. O Airbnb precisaria aguentar as consequências de uma lei sufocante em Nova York, que Toshi Chan e outros da sua casta tinham ajudado a implementar. * * * Em 2012, Belinda Johnson e seus colegas já sabiam que teriam pela frente um obstáculo desalentador — em essência, muitos dos melhores clientes do Airbnb em Nova York estavam agindo na ilegalidade. Pior ainda, não havia muito o que a empresa pudesse fazer para mudar aquela lei que lhe parecia excepcionalmente restritiva. No dia em que a legislação municipal foi aprovada, Gebbia tentara convocar seguidores para se juntarem a ele em um protesto na prefeitura, mas a empresa era tão pequena que não dispunha de uma verdadeira comunidade para advogar em seu favor. A Lei de Travis ainda não se aplicava a eles.
Havia uma solução óbvia, ainda que ela significasse colocar seus próprios anfitriões em risco legal; o Airbnb não contou aos anfitriões que eles estavam violando a lei. Em seguida, tentou conquistar a simpatia dos clientes, com o objetivo de convencê-los a influenciar autoridades municipais em seu benefício. “Precisávamos crescer para ganhar”, diz um advogado que trabalhava para a empresa na época. O Airbnb acreditava ter garantias de autoridades municipais e estaduais de que, apesar do palavreado grandioso, a Multiple Dwelling Law só se aplicava a moradores que saíam de suas dependências para alugá-las a turistas por menos de trinta dias. Esse tipo de aluguel, uma estadia sem anfitrião, equivalia a um aluguel ilegal por temporada. Segundo as autoridades estaduais de Nova York, esses anfitriões agiam como se fossem donos de hotel, e não anfitriões de um bed-and-breakfast. Pessoas que permaneciam em suas casas e alugavam um quarto ou sofá vazio — como o bem promovido cliente do Airbnb que usava o site para conhecer pessoas e fechar as contas no fim do mês — se comportavam perfeitamente dentro dos limites da lei, acreditava a empresa. Ainda assim, havia maus sinais de que a cidade queria acabar de vez com a atividade. Em 2012, com o fluxo constante de reclamações furiosas de vizinhos sobre o Airbnb e outros sites de aluguel por temporada inundando os escritórios governamentais, a assembleia municipal elevou o valor das multas a 25 mil dólares para quem reincidisse na violação da lei, um salto e tanto em relação às penalidades
originais de menos de 3 mil dólares.11 O Airbnb enfrentava uma onda de hostilidade dos legisladores e parecia incapaz de encontrar uma maneira de defender seu nome ou a comunidade de anfitriões. Então Nigel Warren, morador do East Village de trinta anos, chegou em casa em uma tarde de setembro de 2012 e recebeu uma furiosa ligação do proprietário do seu imóvel, Abe Carrey, um senhor de idade normalmente calmo do Queens. Abe berrava: “Para quem você está alugando meu apartamento? O que diabo está acontecendo aí?” Warren sentiu um nó no estômago. Warren é um web designer estiloso, de fala mansa — em outras palavras, um típico morador do East Village. Só tinha usado o Airbnb três vezes, para alugar seu quarto durante viagens que fizera no ano anterior. Sua colega de apartamento, Julia, alugara o quarto dela uma vez. Ambos tiveram experiências positivas e lucrativas, que renderam a cada um pouco mais de 100 dólares por noite, modesta contribuição para os 3 mil dólares que pagavam pelo aluguel do imóvel de dois quartos e um banheiro, no sexto andar de um prédio sem elevador. Uma semana antes do telefonema de Abe, Warren tinha ido passar cinco dias no Colorado com alguns amigos, e usara o Airbnb para alugar o quarto a um turista da Rússia que falava um pouco de inglês. Julia estava lá e não houve problemas, a não ser uma vaga história contada pelo hóspede sobre um encontro com policiais no corredor. “Nada de contos de horror”, diz Warren. “Tudo correu perfeitamente bem.”
Só que não. O Escritório Especial de Aplicação da Lei tinha sido avisado, talvez por vizinhos insatisfeitos, de que Warren e sua colega de quarto estavam sublocando o apartamento. (Um ex-funcionário do departamento me contou mais tarde que eles tinham motivos para acreditar — de forma equivocada, como se provaria — que Nigel Warren era praticamente um outro Toshi Chan.) Inspetores de edifício apareceram por lá enquanto Julia estava fora, fizeram perguntas ao hóspede russo no corredor, notaram algumas violações de normas de segurança no prédio e foram embora. Em seguida, enviaram uma notificação para a casa de Abe no Queens alegando que os inquilinos do apartamento 5G estavam funcionando ilegalmente como uma espécie de pensão e violando códigos de segurança. As multas poderiam passar de 40 mil dólares. Warren assegurou ao furioso Abe que assumiria a responsabilidade e resolveria o problema, mas na época trabalhava como freelancer, sem renda fixa. “Foi o começo de meses de estresse”, conta ele. Boa parte da sua raiva se voltou contra o Airbnb. Quando Nigel resolveu pesquisar sobre as regras que supostamente violara, descobriu artigos na lei de 2010 sobre os quais o site não alertara os usuários. Havia informações em letra miúda na seção de doze mil palavras relativas a termos e condições alertando os anfitriões de que era responsabilidade deles conhecer os regulamentos locais, mas Warren, naturalmente, não tinha lido o longo documento. A irmã de Warren o recomendou contratar um advogado. Ele concluiu que
seu cliente estava a salvo, já que Julia estivera presente durante a estadia do hóspede. Mesmo assim, cobrando 415 dólares a hora, um advogado só iria agravar sua situação econômica. Para poupar, Warren decidiu defender a própria causa. A primeira audiência foi cancelada devido ao furacão Sandy, causando um longo atraso no caso que o levou a crer que tinha se safado. Mas então foi intimado a comparecer ao tribunal. A cidade foi com tudo para cima de Nigel Warren, querendo usá-lo como exemplo e desencorajar a utilização do Airbnb. Na época, o site beneficiava-se de uma onda de comentários positivos na imprensa sobre suas novas atrações e os mais de 200 milhões de dólares em financiamento encabeçado pelo capitalista de risco Peter Thiel, cofundador do PayPal e um dos primeiros investidores do Facebook. Warren ficava furioso ao saber que a empresa desfrutava daquela adulação ao mesmo tempo em que envolvia anfitriões como ele em problemas legais. Finalmente, decidiu agir. Tomou duas providências. Primeiro, escreveu um e-mail para o site queixandose, em parte, que: “Toda essa situação foi uma completa surpresa. Eu não fazia ideia de que ser anfitrião do Airbnb era ilegal em quase toda Nova York.” A empresa respondeu cinco dias depois. “Lamentamos saber que o senhor está pasando [ sic] por uma situação estressante”, dizia o e-mail de uma funcionária do atendimento ao consumidor, Maria C. “Recomendamos que se familiarize — e cumpra — com todo e qualquer acordo de leasing, aluguel ou
convênio, e também com os regulamentos locais, estaduais, nacionais e internacionais. Ao alugar, taxas especiais locais e estaduais também podem ser cobradas. É responsabilidade dos anfitriões lidar com essas leis e essas tarifas.” Maria C. concluía, sem ajudar muito: “Ficamos felizes em saber que o senhor está se mantendo informado e consciente!” A segunda providência de Warren deu melhor resultado. Um amigo o apresentou a Ron Lieber, o colunista de “Your Money” do The New York Times. Warren contou sua história a Lieber, e “Um alerta para anfitriões de viajantes do Airbnb” foi publicado em 30 de novembro de 2012. “Muita gente acha que viver na web lhes dá direito de pertencer a uma elevada classe à qual as leis antigas não se aplicam”, declarou Lieber. “Esse tipo de arrogância nos deixa chocados, até percebermos que se trata de uma brilhante estratégia empresarial. Se você parasse e levasse em conta cada lei de zoneamento de oitenta anos, ou tentasse mudar as que sabe que seus clientes violariam, você nem sequer abriria o negócio. ”12 Poucas horas depois que o texto de Lieber foi publicado, Warren recebeu uma ligação mais contrita de um funcionário do serviço de atendimento ao consumidor da empresa de compartilhamento de casas. E, quando apareceu para a audiência seguinte, mais uma vez sem a companhia de um custoso advogado, porém com um repórter do National Public Radio que relatava sua saga, Warren teve a surpresa de encontrar David Hantman e dois advogados. Eles disseram ao
usuário que, assim como qualquer empresa de internet, o Airbnb não poderia fornecer aconselhamento jurídico ou apoio financeiro, porque isso abriria um precedente que responsabilizaria a empresa por assistir qualquer pessoa que utilizasse o serviço. Mas haviam aberto uma declaração independente, por escrito, em favor de Warren e queriam acompanhar o processo. O caso era decisivo para o Airbnb, que acreditava que seus clientes de Nova York tinham autorização para compartilhar suas casas pelo menos se estivessem presentes. Uma decisão equivocada “poderia ter aberto um terrível precedente. Seria um grande problema se a lei mudasse por causa de um veredicto”, disseme um advogado envolvido no processo. Depois de outras audiências preliminares e mais atrasos, o julgamento do caso de Warren foi marcado para maio de 2013. Ainda tentando economizar dinheiro, ele apresentou sua própria defesa na sala de audiências do Conselho de Controle Ambiental [Environmental Control Board], um monótono escritório no estilo do Departamento de Veículos Motorizados no décimo andar de um prédio municipal em Lower Manhattan. Com o destino do Airbnb em Nova York por um triz, Warren cometeu erros crassos de procedimento, atrapalhou-se no interrogatório de testemunhas (incluindo o do inspetor de edifícios que tinha confrontado o hóspede russo), e a todo momento era solicitado a reformular perguntas — tudo isso enquanto os custosos advogados da startup assistiam a tudo em silêncio. “Fui tão incapaz de lidar com a situação que era simplesmente
ridículo”, conta Warren. Cinco dias depois da audiência, Nigel recebeu uma ligação do tribunal: o juiz alegou improcedente a acusação de violação de normas de segurança e inválida a de que o acusado administrava uma pensão. No entanto, em um curioso raciocínio jurídico, também decidiu que Warren de fato violara a lei, porque o turista russo e Julia eram “estranhos”, e o visitante não tinha acesso a todos os espaços do apartamento — ou seja, o quarto de Julia. Assim, ele não estava tecnicamente “vivendo sob o mesmo teto do ocupante permanente” .13 A multa resultante pela infração foi de 2.400 dólares. Apesar disso, Warren considerou que aquela provação havia acabado e pagou a multa com satisfação. “Considerei esse episódio na minha vida como uma vitória”, afirma. Mas não foi uma vitória para o Airbnb. Se Nigel Warren estava violando a lei, então todos os anfitriões do site em Nova York também estavam. E, se fosse esse o caso, a empresa tinha um grande problema nas mãos; seu negócio ali não era legal e jamais cresceria a ponto de mudar as regras. Dentro da empresa, um intenso debate se iniciou. Belinda Johnson e David Hantman achavam que o Airbnb não poderia aceitar o precedente, e que aquele caso seria uma terrível mensagem para outras cidades que pensavam em impor limites para a crescente economia do compartilhamento. Outros advogados consultores da empresa temiam que, se o Airbnb apelasse, talvez acabasse sendo forçado a envolver-se em outros casos relativos a seus clientes.
Chesky deu a palavra final: claro que o Airbnb deveria apoiar seus anfitriões. “Precisávamos falar em nome da nossa comunidade”, diz Belinda Johnson. “Estava claro para nós que aquela era uma interpretação equivocada da lei.” A empresa então contratou o escritório de advocacia local Gibson Dunn para entrar com um recurso no caso Warren. Da mesma forma que fizera com EJ, o Airbnb deu outro passo decisivo para deixar de ser uma plataforma distante e neutra e tornar-se um serviço que defendia seus usuários e estava disposto a colocar-se no lugar deles. O processo de apelação levou mais três meses. Com fortes influências legais agora do lado do Airbnb, o Conselho de Controle Ambiental constatou que a Multiple Dwelling Law na verdade não exigia que houvesse uma relação pessoal entre um hóspede temporário e um morador permanente. O processo foi arquivado, e Warren, finalmente liberado. “Essa decisão foi uma vitória para a economia do compartilhamento e para os inúmeros nova-iorquinos que tornam a comunidade Airbnb vibrante e forte”, declarou Hantman no blog de políticas públicas da empresa.14 Sites de notícias tecnológicas, como TechCrunch e Verge, comemoraram o resultado. Provavelmente a única pessoa a não celebrar foi o próprio Nigel Warren. “Fiquei satisfeito, mas não agradecido”, diz ele, relembrando toda a estranha saga em uma tranquila sala de reunião nos escritórios do Brooklyn da
Kickstarter, o site de financiamento coletivo onde trabalha como gerente de produtos desde 2014. Perguntei-lhe se achava que o Airbnb tinha agido honradamente em seu caso. “Acho que não teve nada a ver com honra”, responde ele. “Algumas empresas que em certos momentos agem com uma virtuosidade além daquela exigida pelo mercado. Nesse caso, acho que a ação deles foi puramente pragmática.” O Airbnb “fez tudo o que precisava. Não guardo rancor deles. A equação era clara. Eles precisavam proteger seus negócios em Nova York”. * * * Poucos dias depois do veredicto, num triunfante artigo publicado no site do Airbnb sob o título “Quem somos, o que representamos”, Chesky aproveitou a vitória de Warren para emitir um grito de guerra, apresentando a opinião virtuosa que a empresa tinha de si mesma. “Todos concordamos que hotéis ilegais são ruins para Nova York, mas não é disso que se trata nossa comunidade”, escreveu ele debaixo da foto de um grupo de jovens olhando através do East River para um pôr de sol. 15 “Ela é formada por milhares de pessoas incríveis de bom coração. “Visualizamos uma Nova York mais acessível, que mais pessoas ainda possam visitar, onde um espaço extra na casa dos residentes não seja desperdiçado, e onde milhões de visitantes patrocinem pequenos negócios locais em todos os cinco distritos”, escreveu Chesky. “Esta será uma cidade na qual
dezenas de milhares de empregos para fotógrafos, guias turísticos e chefs, entre outros, serão criados a fim de sustentar este novo e florescente ecossistema.” Ele alegou ainda que queria ajudar Nova York a coletar e pagar impostos sobre os aluguéis feitos pelo Airbnb e que estava ansioso para lutar junto à cidade para banir os maus atores que perturbam os bairros residenciais, o que ele propunha fazer basicamente abrindo uma linha direta 24 horas para atender as reclamações. Entre as autoridades municipais e estaduais, a lenga-lenga não foi nem um pouco bem-recebida. Liz Krueger, a senadora de Nova York que acusou a empresa de insinceridade, diz que seu escritório na época estava lotado de queixas do eleitorado. Com o setor imobiliário de Nova York começando a se recuperar da recessão, os proprietários se agarravam a qualquer desculpa para quebrar contratos de apartamentos com aluguéis controlados e alugá-los novamente pelos preços mais altos do mercado. Krueger reuniu-se com representantes do Airbnb e os recomendou a alertar anfitriões pelo site, de forma claramente visível, que talvez eles estivessem violando tanto as leis estaduais quanto seus contratos de aluguel. A empresa, diz ela, respondeu com uma série de explicações sobre como isso era complexo ou alegando que, dessa maneira, ficaria exposta a ações de responsabilidade civil. (O site ainda não alertava adequadamente os clientes de Nova York até um ano depois, segundo uma resenha do Gawker. )16 Krueger, democrata de Nova York
com um humor seco e uma opinião duvidosa sobre as startups do Vale do Silício empenhadas em criar as próprias regras, concluiu que havia uma explicação mais provável: o Airbnb não queria reduzir seus negócios na cidade, que cresciam rapidamente. Além disso, achou graça da ridícula ideia da linha direta no bairro e da sugestão de que a empresa californiana pudesse ser capaz de oferecer uma resposta séria a queixas feitas no meio da noite ou no fim de semana. Enquanto isso, advogados do procurador-geral do estado, Eric Schneiderman, a mais alta autoridade responsável pela aplicação da lei no estado, tendiam a concordar. Acreditavam que, apesar das proclamadas intenções de ajudar a cidade, o Airbnb a rigor estava resistindo a solicitações para combater hoteleiros ilegais e não se empenhando de verdade em coletar as taxas de hospedagem de 14,75% exigidas por lei.17 Embora ainda não fosse do conhecimento público, o procurador-geral estava exigindo que Chesky pusesse as cartas na mesa. Em agosto de 2013, Schneiderman intimou a startup a fornecer nomes, endereços e informações de contato de todos os anfitriões do site no estado de Nova York, bem como datas e duração das estadias dos hóspedes e as comissões recebidas desde 2010. Em reuniões privadas, o Airbnb se recusou a cumprir as exigências e, então, depois do veredicto sobre Nigel Warren, Schneiderman mandou outra intimação, em linguagem ligeiramente alterada. 18 Não se tratava de um recuo; o procuradorgeral queria saber a quantidade exata, entre os quinze mil anfitriões da cidade
inscritos no site, daqueles que se encaixavam no perfil criado pelo Airbnb do benévolo pioneiro da economia do compartilhamento, e dos que estavam simplesmente violando a Multiple Dwelling Law de 2010 a fim de ganhar um dinheiro ilegal, além de estarem tirando apartamentos do mercado. Em outras palavras, ele queria saber o seguinte: os anfitriões de Nova York estavam mais para Toshi Chan ou Nigel Warren? Seriam eles donos de hotéis ou anfitriões de bed-and-breakfast? Chegara o momento de Chesky tomar sua decisão mais difícil desde as batalhas com os irmãos Samwer e a crise do caso EJ. Como o Airbnb deveria responder à intimação? E o que os dados frios e puros revelariam ao mundo sobre a verdadeira natureza dos seus negócios? * * * Em sua cidade natal, São Francisco, a empresa prosperava. Naquele ano, haviam inaugurado novas versões do aplicativo, refinadas depois do exercício Branca de Neve, e instalado um serviço chamado reserva instantânea, que permitia aos hóspedes salvar uma seleção de propriedades no Airbnb, como se fossem quartos de hotel, sem as demoradas trocas de e-mails com os anfitriões.19 Essas novas atrações contribuíram para a explosão de crescimento. O mercado do Airbnb recebeu o mais incrível empurrão estrutural que muitos investidores e executivos da empresa já tinham visto, impulsionado por uma reserva quase infinita de quartos, apartamentos e casas disponíveis no mundo
inteiro, além do interesse cada vez maior das pessoas por um novo tipo de experiência de viagem mais autêntica facilitado pela internet. Àquela altura, a empresa era como um volante de motor girando cada vez mais rápido, com anfitriões atraindo hóspedes e os hóspedes, por sua vez, atraindo mais anfitriões, e um infindável fluxo de manchetes sobre a novidade da ideia servindo combustível a todo o ciclo. Os problemas em Nova York, enquanto isso, geravam farta publicidade gratuita banhada em ironia. Chesky aproveitava o momento. Seu rosto sorridente apareceu na capa da revista Forbes em janeiro de 2013, ao lado da manchete “Quem quer ser um bilionário”. O jovem CEO, que apenas cinco anos antes alimentava dúvidas torturantes sobre si mesmo, agora era um adepto colecionador de mentores de grande visibilidade, como Warren Buffet, Jeff Bezos e Bob Iger, CEO da Disney, entre outros. Estava determinado a pensar mais alto e com mais audácia do que qualquer colega ou rival, de acordo com meia dúzia de antigos funcionários que relataram sua experiência naqueles tempos caóticos da história da empresa. O Airbnb estava a caminho de alcançar uma receita anual de 250 milhões de dólares em 2013, mas Chesky já projetava uma receita anual a longo prazo de 2 bilhões. Cumulativamente, o site fechara reservas para dez milhões de diárias, mas Chesky pressionava a equipe para chegar a vinte milhões no ano seguinte. Contava com cerca de quinhentos funcionários, mas já previa uma época, dentro de poucos anos, na qual a empresa quase certamente chegaria a dois mil. Um
funcionário de cargo alto que não quis ser identificado falou: “Se o Airbnb fosse um corpo, Nate seria o cérebro, Joe, o coração, e Brian, os colhões.” Embora ainda morasse basicamente em alojamentos do Airbnb por São Francisco, Chesky incorporou para si o glamour que acompanha o sucesso. No fim de 2012, viajou para a Ásia e a Austrália com o investidor Ashton Kutcher e sua futura esposa, a atriz Mila Kunis. Na viagem ao Japão para lançar o Airbnb.com em japonês, a empresa acabou gastando 15 mil dólares para adquirir duas espadas de samurai. Um ex-funcionário conta que Chesky e Kutcher as compraram e tentaram devolvê-las, sem sucesso, mais tarde, embora a empresa afirme que Chesky não soubesse da compra na época. Em janeiro de 2013, Chesky contratou um novo líder de comunidade que compartilhava sua devoção à causa — Douglas Atkin, antigo executivo de uma agência de publicidade que escrevera em 2005 um livro chamado The Culting of Brands: Turn Your Customers into True Believers [O culto das marcas: Transforme seus consumidores em verdadeiros adeptos], contendo lições sobre negócios tiradas de seitas devocionais como Hare Krishnas. “A oportunidade de criar marcas cultuadas nunca foi tão boa”, escreveu Atkin no epílogo do livro. “Há um grande número de marqueteiros que assumem uma atitude defensiva, quando, de fato, estão prestes a criar alguns dos vínculos mais tenazes entre as marcas e os consumidores.” Atkin acreditava com fervor que o Airbnb era não apenas uma empresa, mas uma ideologia e um movimento global que existiam
em uma esfera além das leis provincianas forjadas em uma época drasticamente diferente. Uma das primeiras medidas de Atkin no Airbnb foi ajudar a criar um grupo independente chamado Peers, com respaldo financeiro da própria empresa e a
missão de apoiar membros da economia do compartilhamento. Os Peers realizariam encontros informais em cidades onde o Airbnb e outras upstarts enfrentassem obstáculos políticos e organizariam ações políticas para influenciar legisladores. Portanto, o conselho de Atkin para Chesky sobre a batalha em Nova York era claro: ele queria que a empresa enfrentasse Eric Schneiderman e lutasse. Nem todo mundo achava inteligente peitar o mais alto agente da lei no estado, mas, no fim das contas, Belinda Johnson e os outros advogados do Airbnb concordaram que a exigência de apresentar dados sobre todos os usuários era desconfortavelmente inoportuna. “Empresas são intimadas o tempo todo para ceder informações, e algumas fornecem, outras negociam nos bastidores”, me diria Johnson mais tarde. “Decidimos que aquilo era amplo demais e precisávamos defender a privacidade dos anfitriões e da nossa comunidade. Por mais pública que a questão se tornasse, era a decisão acertada.” Dessa forma, em outubro de 2013, incentivado por seus consultores, pelo crescimento inexorável da empresa, por um senso de retidão e talvez por um sentimento de invencibilidade, Chesky decidiu desafiar a intimação do procurador-geral. Em vez de entregar os dados requisitados, o Airbnb entrou com um pedido de anulação em um tribunal de Nova York, argumentando que o pedido era injustificadamente amplo e violaria a privacidade dos clientes. Era como se estivesse basicamente dizendo ao procurador-geral de Nova York que
fosse cuidar da própria vida. Agora também observavam com atenção legisladores de cidades do mundo inteiro, incluindo Los Angeles, São Francisco, Barcelona, Amsterdã, Berlim, Paris e inúmeras outras, que viam o Airbnb propagar-se em suas cidades. Todos demonstravam os mesmos temores em relação aos sites e às tecnologias de compartilhamento de casas, que apareciam para perturbar radicalmente suas economias locais, com consequências imprevisíveis. * * * A intimação e a consequente cobertura midiática que se seguiu provocaram calafrios entre os usuários do Airbnb em Nova York. O jornalista Seth Porges alugava desde 2010 um quarto extra em seu duplex em Williamsburg, Brooklyn, antes de o bairro virar moda. Na época, seu apartamento era geograficamente tão inconveniente que ele precisava alardear a proximidade do prédio ao L Train só para conseguir realizar a “bizarra fantasia de ser um dono de pousada no campo e conhecer todos esses incríveis personagens que chegam à cidade”. Dois anos depois, quando foi demitido da revista masculina Maxim, o dinheiro que tinha juntado com o Airbnb lhe permitiu focar em projetos pessoais em vez de procurar outro emprego em tempo integral, e ele acabou se tornando um ardoroso defensor e divulgador do site. “O Airbnb me permitiu deliberar sobre minhas opções de vida, refletir a respeito delas e correr riscos”, disse-me ele. Cobrando dos hóspedes cerca de 100 dólares por noite ele podia pagar a
amortização mensal da sua hipoteca com sobra, conseguindo até construir um banheiro ao lado do quarto de hóspedes em dado momento. Graças ao Airbnb, ele passou a morar de graça em Nova York. Depois da intimação, Porges, como muitos outros anfitriões, de repente começou a lidar com uma torrente de ansiedade e informações truncadas. “Havia pessoas que faziam reservas e me mandavam mensagem: ‘Ainda vou poder ir? Como vai ser agora?’”, lembra-se Porges. Ele os tranquilizava com educação. “Isso aqui não é a Coreia do Norte.” Só era ilegal usá-lo de determinada maneira, e “a polícia não está arrombando portas. Eles implicam com os grandes hoteleiros ilegais”. Rich Chalmers, engenheiro de embalagens em uma empresa de roupas femininas, decidiu usar o site depois de assinar um contrato com dois colegas em um apartamento de três quartos no terceiro andar de um edifício sem elevador da Avenida C, em cima do Alphabet Lounge, um bar muito popular da cidade. Chalmers achava o apartamento “tão absurdamente barulhento que não conseguia ficar lá”, por isso ia com frequência para a casa da namorada do outro lado da cidade. Alugar seu quarto para turistas hipsters que queriam ficar em Alphabet City começou como uma bela fonte de renda extra. Um ano depois, enquanto mantinha aquele quarto, Chalmers também fechou um contrato de aluguel para um apartamento de um quarto na Ninth Street, entre a First e a Second Avenue, no East Village. Ele passou a morar entre os dois
lugares e em casas de amigos, alugando os dois imóveis pelo Airbnb. O aluguel do novo lugar lhe custava 1.850 dólares por mês, o que Chalmers cobria facilmente cobrando 165 por noite e 250 nos feriados para turistas. “Em 2011, eu estava pegando o jeito da coisa”, contou. Nessa época, ele acrescentou uma série de apartamentos de amigos e namoradas, que habilmente anunciava quando eles se ausentavam da cidade. Suspeitando de que tudo aquilo podia ser de legalidade duvidosa, Chalmers usava uma fotografia antiga como perfil no site para reduzir as chances de alguém identificá-lo. À medida que a complexidade do negócio paralelo aumentava, ele passou a pedir a proprietários de delicatéssen e mercadinhos que ficassem com as chaves e as entregassem aos hóspedes. Cada lugar também contava com uma faxineira capaz de prepará-lo em poucas horas entre um visitante e outro. Chalmers calcula que seus esforços lhe renderam cerca de 200 mil dólares de lucro em três anos, bem como algumas histórias ótimas. Uma vez, foi para o apartamento do amigo Jeff, que ele tinha alugado pelo Airbnb, a fim de limpá-lo antes da chegada de um novo hóspede. Para sua surpresa, as pessoas ainda estavam lá. “Eles eram da Virgínia e tinham ido à cidade vender cigarros e maconha. Eu entro e pergunto: ‘O que está acontecendo aqui?’, e eles, é claro, estavam muito chapados”, lembra. Para alguns, seria uma das histórias de horror do site, mas não para Chalmers. “Acabei levando-os para outro apartamento. Foi uma loucura”, conta ele. “As garotas eram bonitas, e todo mundo estava a fim de
uma festa.” Depois da intimação de Schneiderman, Rich Chalmers, diferentemente de Seth Porges, achou que estava na hora de parar. Um amigo corretor de imóveis lhe alertou que era perigoso demais, e que alguns proprietários estavam percebendo a situação e começando a ser mais severos com relação às leis e proibindo sublocação em seus contratos. Se as regras de controle de aluguel os impediam de cobrar preços de mercado por suas propriedades, eles não iam deixar de forma alguma seus inquilinos darem um jeito de ficar com o preço cheio de mercado através do Airbnb. Chalmers parou de anunciar em 2012, e pagou todos os impostos de hospedagem sobre sua renda advinda dessa atividade, preferindo pecar por excesso do que por falta, e corrigindo sua declaração para pagar um ano de atrasos. Era essa mistura eclética de anfitriões corretos e oportunistas descarados que Chesky estava tentando proteger quando mandou o procurador-geral de volta ao tribunal para justificar sua intimação. “A ampla maioria desses anfitriões é formada por nova-iorquinos comuns que de vez em quando compartilham as casas onde moram”, escreveu Chesky num e-mail para os anfitriões no dia 7 de outubro de 2013. “A intimação é injustificadamente ampla e lutaremos contra ela com todos os recursos que temos.” 20 O passo seguinte do Airbnb foi encomendar e divulgar uma pesquisa sobre seu impacto econômico em Nova York, afirmando que tinha ajudado a gerar 632
milhões de dólares em atividade econômica para a cidade em um ano, com cerca de 15% dessa atividade fora de Manhattan. 21 Visitantes pelo site ficavam em média seis noites e meia e gastavam quase 880 dólares no comércio local; já o hóspede de hotel passava aproximadamente quatro noites e gastava 690. As autoridades municipais não ficaram impressionadas. Elas arbitravam uma das escolhas mais difíceis que Nova York e muitas outras cidades precisavam fazer: decidir entre assegurar moradia acessível para residentes e oferecer novos quartos de hotel para pessoas de fora. O Airbnb, segundo acreditavam seus detratores, estava tirando do mercado imóveis residenciais, além de deliberadamente tornando nebulosa a diferença entre quartos compartilhados e anfitriões ausentes. Schneiderman e o Airbnb voltaram ao tribunal em abril de 2014. A empresa conseguiu uma vitória temporária. Um juiz decidiu que a intimação era ampla demais, abrangendo todos os anfitriões no estado, e não só aqueles na cidade de Nova York que violavam a Multiple Dwelling Law. 22 Schneiderman submeteu uma versão corrigida um dia depois, e, agora pressionado contra a parede, o Airbnb concordou em entregar dados anonimizados sobre dezesseis mil anfitriões na cidade de Nova York, incluindo informações específicas sobre 124 usuários com múltiplos anúncios. 23 O gabinete do procurador-geral estudou os dados e, cinco meses depois, divulgou um relatório crítico concluindo que mais de dois terços dos aluguéis do Airbnb na cidade violavam a lei e que uma
pequena porcentagem de anfitriões com múltiplos anúncios era responsável por 37% da receita do site na cidade. Então criou uma força-tarefa com vários departamentos municipais, incluindo o já sobrecarregado Escritório Especial de Aplicação da Lei, para investigar e fechar hotéis ilegais nos cinco distritos. 24 * * * Nos anos seguintes ao seu primeiro encontro em Nova York, Brian Chesky e Travis Kalanick iniciaram uma amizade esporádica. Algumas vezes por ano, saíam para jantar em São Francisco, a princípio sozinhos, depois com outros empresários ou com as namoradas, a fim de conversar sobre o êxito paralelo de suas empresas e a experiência comum de lutar contra autoridades reguladoras e legisladores. “Acho que aprendemos muito observando um ao outro”, afirma Chesky. “Há poucas pessoas no mundo com quem você se relaciona [que compartilham] da mesma opinião que a sua.” Funcionários das duas empresas se lembram bem desses jantares. Um executivo do Airbnb que também era próximo a funcionários da Uber comenta: “Brian voltava dizendo ‘Precisamos ser mais durões!’, e Travis voltava dizendo ‘Precisamos ser mais legais!’”. Executivos do Airbnb vinham acompanhando as dificuldades da Uber depois da polêmica adoção do compartilhamento de corridas pela startup, e insistiam, de forma um tanto dúbia, em dizer que sua abordagem era diferente e mais branda do que a da outra. “Eles têm um modo próprio de buscar o crescimento”,
declarou Jonathan Mildenhall, que ingressou no Airbnb como diretor de marketing em 2014. “Acho que, para nós, a comunidade do site e sua humanidade na verdade conduzem boa parte das coisas que fazemos. Por isso, abordamos qualquer tipo de situação embaraçosa, ou qualquer desafio, com bastante empatia e muita colaboração aberta... Não queremos trilhar nosso caminho para o sucesso à força. Queremos construí-lo a partir de parcerias.” 25 Isso condizia com o que Belinda Johnson chamara de “marca regulatória”. Mas enquanto o Airbnb se atracava com governos hostis em Nova York e outras cidades, ficava claro que as duas upstarts talvez fossem muito mais parecidas do que Chesky e seus colegas gostavam de admitir. Os dois CEOs falavam sobre suas empresas com um fervor revolucionário. Seus assistentes agora tratavam de mantê-los longe de qualquer confusão regulatória, temendo que Kalanick fosse aguerrido demais, e Chesky, romântico e empolgado em excesso. Ambos estavam desencadeando mudanças no comportamento das comunidades cujo impacto na sociedade nenhum deles poderia ter a pretensão de compreender. E os dois achavam que a melhor tática era simplesmente crescer, canalizando a influência política de sua base de clientes até se tornarem grandes demais para serem submetidos a regulamentações. A reputação de Chesky sobreviveu a esse período febril de formação de império bem melhor do que a de Kalanick. O CEO da Uber tinha abandonado
sutilezas políticas em favor do debate exaltado e do pugilismo intelectual, o que lhe rendeu uma imagem de capitalista belicoso. O CEO do Airbnb era mais circunspecto e politicamente astuto, atributos que o imprudente Kalanick aprenderia com o tempo. Mas, como Kalanick, quando deparava com leis que lhe parecessem injustas, ou talvez apenas inconvenientes, Chesky não desacelerava. Seu negócio era, em todos os aspectos, tão desestabilizador quanto o da Uber, criando uma onda de novos ganhadores e perdedores econômicos. Quem reflete sobre os anos de 2011 a 2013 talvez ache difícil decidir qual das duas empresas era mais ética. A Uber esbravejava contra leis locais de transporte quando tinha a impressão de que os concorrentes poderiam conquistar territórios estratégicos. Chesky sabia que o Airbnb violava os regulamentos de moradia de Nova York e de outras cidades, mas seguia em frente assim mesmo, sem tomar providência alguma para impedir que seus usuários violassem a lei. Os dois CEOs aproveitaram com férrea determinação as extraordinárias oportunidades que iam aparecendo, detendo-se apenas por tempo suficiente para dar uma olhada em torno e atenuar um pouco a carnificina que deixavam pelo caminho. E agora já estávamos em 2014. Investidores de fora do Vale do Silício e de Wall Street começavam a entender que essas startups eram especiais, e também queriam sua parcela de lucro. Empresários oportunistas em lugares tão remotos quanto a China perceberam isso, assim como operadores de táxis na Europa, cadeias internacionais de hotéis, sindicatos do comércio hoteleiro e os poderosos
aliados nos governos de todos eles. As upstarts estavam prestes a desencadear acontecimentos no Vale do Silício e no resto do mundo que nem Travis Kalanick nem Brian Chesky poderiam ter previsto. PARTE III O JULGAMENTO DAS UPSTARTS CAPÍTULO 10 VISÃO DE DEUS Tempos difíceis para a Uber Eu espero que você resolva qualquer coisa que possa ser prevista. — Travis Kalanick para Thuan Pham, diretor de Tecnologia da Uber A oferta pública inicial (IPO) do Facebook em 18 de maio de 2012 tinha sido uma bagunça, com problemas técnicos na NASDAQ atrasando as transações por trinta minutos e o preço das ações que praticamente não subiu nada no primeiro dia e depois sofreu uma queda prolongada. A IPO foi um teste decisivo sobre o que o mundo achava do Vale do Silício e de sua florescente revolução tecnológica. O julgamento, ao que tudo indicava, foi severo. Mas ao longo do ano seguinte, executivos do Facebook e seu obstinado líder, Mark Zuckerberg, se saíram bem. A empresa reestruturou seus negócios para explorar a onda do smartphone, levando a um crescimento na venda de anúncios e a um grande aumento no preço das ações quatro trimestres depois. Em 31 de junho de 2013, as ações do Facebook ultrapassaram seu preço de IPO e, no fim
daquele ano, tinham subido robustos 45%. Isso significava que até os investidores que correram para participar das últimas rodadas de financiamento da empresa, como o russo Yuri Milner, a Microsoft e o Goldman Sachs, tinham obtido bons lucros. O triunfo do Facebook e de seus apoiadores acabaria mudando o curso da história das upstarts e de todo o Vale do Silício. A cada passo desse caminho, críticos tinham chamado os investidores de malucos por apoiarem a rede social com base em avaliações aparentemente exageradas. Mas a sabedoria convencional estava errada. O otimismo rendera resultados generosos. Investidores tendem a sofrer pressão de duas ansiedades conflitantes: o medo de perder dinheiro e o medo de perder a oportunidade. O êxito do Facebook sugeria que o excesso de cautela no alvorecer da era digital não tinha cabimento. Entretanto, não era tão fácil para investidores que tentavam identificar padrões simplesmente descobrir e apoiar um novo Facebook. Então familiarizadas com a dor de cabeça de conquistar sucesso com uma IPO e de ter que divulgar relatórios públicos sobre suas finanças a cada três meses, as principais startups de tecnologia demoravam mais para oferecer suas ações. A melhor, e talvez a única, chance para os investidores era abrir caminho até as rodadas de financiamento das empresas privadas mais disputadas. Por isso, as empresas financeiras que historicamente tinham financiado empresas públicas começaram a procurar oportunidades nas companhias
privadas, e a enxurrada de novo capital no Vale do Silício nos anos que se seguiram ao ressurgimento do Facebook estimulou uma competição mais acirrada por acordos e elevou as avaliações cada vez mais, até chegar à estratosfera. Em um período de apenas seis meses, a gestora de fundos mútuos Fidelity Investments comandou uma rodada do site de compartilhamento de imagens Pinterest, avaliado em 3,5 bilhões de dólares, enquanto a gestora de investimentos BlackRock liderou o financiamento da startup de armazenamento on-line Dropbox, avaliada em 10 bilhões de dólares. Eram números arrebatadores, que o Vale do Silício jamais tinha visto em empresas privadas e que traziam consigo o forte cheiro de irracionalidade que caracterizara o primeiro boom das empresas pontocom. Contudo, diferentemente da situação anterior, muitas das novas franquias de internet eram populares entre os consumidores e ganhavam dinheiro de verdade com anúncios e assinaturas. Com o alcance da internet e do smartphone alastrando-se depressa pelo mundo, essas companhias eram atraentes para os consumidores e irresistíveis para os investidores. A Uber e o Airbnb sairiam dessa conflagração de capital e convicção como os gigantes gêmeos de uma nova era. No início de 2014, o Airbnb tinha levantado 320 milhões de dólares em capital de risco e sido avaliado pelos investidores em 2,5 bilhões de dólares; a Uber tinha levantado 310 milhões de dólares e sido avaliada em 3,5 bilhões de dólares. Isso não era nada em comparação com o que
viria em seguida. Nos dois anos e meio seguintes, com Wall Street desesperada para capitalizar em cima do sucesso das upstarts e a gigante chinesa do compartilhamento de corridas Didi ostentando enormes reservas para disputar com a Uber a supremacia global, as duas empresas levantariam juntas mais de 15 bilhões de dólares. Estariam valendo quase 100 bilhões de dólares antes de oferecerem uma única ação para o público. Enquanto as empresas inchavam em tamanho, valor e ambição, o mundo se preocupava cada vez mais com seu impacto. No caso do Airbnb, a influência da empresa nos preços do mercado imobiliário, seu efeito em bairros residenciais e suas desajeitadas tentativas de fazer concessões em cidades importantes provocaram novos protestos de políticos e autoridades reguladoras. A Uber atraía uma comunidade de detratores ainda maior por usar motoristas em regime de contrato, em vez de funcionários com carteira assinada, desafiando noções convencionais de emprego e deflagrando uma série aparentemente infindável de polêmicas envolvendo verificação adequada de antecedentes, cobertura de seguro e segurança tanto de motoristas quanto de passageiros. Taxistas e seus representantes, vendo seu meio de vida ameaçado pela Uber e por outros serviços de compartilhamento de corridas, encabeçavam a cruzada anti-Uber com protestos irados, por vezes violentos, em inúmeras cidades mundo afora. As upstarts Uber e Airbnb, em geral citadas juntas por defensores e críticos
da economia do compartilhamento, viraram rés em um julgamento global nessa época de crescimento irrestrito. As questões pleiteadas eram críticas: os benefícios trazidos pelo predomínio dessas empresas superavam as tão alardeadas desvantagens? Qual era seu verdadeiro impacto nas cidades? Eram um bem ou um mal para a sociedade? Diante dessas questões, Travis Kalanick e Brian Chesky, superando o passado, teriam que encarar o desafio do futuro com testemunhos fidedignos em nome de suas empresas. A Uber foi a primeira a se defrontar com essa muralha de ceticismo. Kalanick e seus colegas entraram em êxtase após a introdução do UberX, em 2013. Seu contínuo sucesso gerou neles um sentimento de invencibilidade e fortaleceu a arrogância que tinha permeado seu jeito de lidar com a concorrência e com as autoridades reguladoras. Os executivos da Uber olhavam do alto de seu poleiro e, deparando com oportunidades históricas à sua frente, tentavam conquistar o mundo. O mundo olhava para cima e, por um longo momento, não teve tanta certeza se gostava do que via. * * * Ainda no verão de 2013, justamente quando os investidores do Vale do Silício passavam do otimismo para o entusiasmo absoluto, Kalanick partiu para a quarta rodada de financiamento da Uber. Colegas dizem que ele próprio estabeleceu os termos do financiamento. Abriu as discussões com meia dúzia de grandes investidores e comandou o processo como se fosse um leilão, buscando não
apenas o maior volume de capital pela avaliação mais alta, mas um sócio poderoso que pudesse facilitar a iminente expansão global da Uber. O fundo de Yuri Milner, o Digital Sky Technologies, estava envolvido nos lances, bem como a firma de capital de risco General Catalyst Partners. Mas, no fim, a atenção de Travis Kalanick acabou se fixando na empresa de tecnologia dominante no país: o Google. Kalanick iniciou as conversas com a divisão de investimentos do Google, a Google Capital, mas foi atraído para seu grupo de capital de risco mais antigo, a Google Ventures, ou GV, e um de seus sócios, David Krane. Este era um exgerente de relações públicas que se tornou investidor com uma queda por tênis coloridos de designer. Ele seduziu Kalanick ao acenar com a visão dos sessenta mil funcionários do Google cujas energias coletivas, somadas a 20% do tempo livre no trabalho, poderiam ser utilizadas para ajudar a causa da Uber. Kalanick ficou fascinado com a ideia de se associar ao Google, mas queria garantias da cúpula e marcou uma reunião com Larry Page, o fundador e CEO da empresa. Então, em um fim de tarde de agosto de 2013, Kalanick se hospedou em uma suíte do Hotel Four Seasons em East Palo Alto, por conta do Google, e acordou de manhã para um encontro às dez horas com o homem mais poderoso do Vale do Silício. Krane tinha orquestrado uma experiência para deixar Kalanick estupefato. Quando o CEO da Uber desceu para o saguão do hotel, havia um protótipo de carro autônomo do laboratório Google X parado, esperando para
levá-lo a Mountain View. No banco da frente estava um engenheiro do Google, pronto para responder a todas as suas perguntas. Foi a primeira vez que Kalanick andou em um carro autônomo por estradas reais. No campus do Google, Kalanick foi recebido por Page, David Drummond, o advogado mais graduado da empresa, e Bill Maris, então chefe de Krane na GV. Page garantiu a Kalanick que as empresas poderiam trabalhar juntas no desenvolvimento do Google Maps, que a Uber utilizava como navegador em seus aplicativos, mas não falou muito nem ficou por tempo demais. O legado mais importante daquele dia foi dar a Kalanick uma ideia da tecnologia que mudaria radicalmente o negócio da Uber. “No instante em que seu carro se tornar real, posso tirar o cara do banco da frente”, disse Kalanick, animado, a Krane depois do encontro. “Chamo isso de margem de expansão.” Na estimativa de Kalanick, pagamentos para motoristas eram deduções — uma dedução da receita bruta. Ele imaginava que o futuro inevitável dos carros robotizados seria extraordinariamente benéfico para seu negócio. Krane achou que tivesse fechado um investimento exclusivo para a Google Ventures após um encontro subsequente com Kalanick e Gautam Gupta, diretor financeiro da Uber e ex-executivo do Goldman Sachs. Mas a questão ainda não estava resolvida. Naquela noite, Kalanick ligou para Krane e lhe disse que queria incluir um segundo investidor na rodada: a TPG Capital, o fundo de
investimento em participações de São Francisco que tinha arquitetado as aquisições de sociedade utilizando dinheiro emprestado de empresas como a Continental Airlines, a J. Crew e o Burger King. Kalanick queria a experiência e as conexões do lendário sócio fundador da TPG, David Bonderman, então membro do conselho de administração da General Motors, e achava que ele poderia ajudar a Uber com seus problemas regulatórios mundo afora. O Google investiu 258 milhões de dólares na empresa de compartilhamento de caronas. David Drummond entrou para o conselho de administração da Uber, enquanto Krane entrou como membro observador. A TPG investiu 88 milhões de dólares, comprando ações diretamente do fundador Garrett Camp e conseguindo uma cláusula que permitia à firma obter ações adicionais se a avaliação da Uber porventura ficasse abaixo de 2,75 bilhões de dólares, revela uma pessoa que teve acesso ao acordo. Claramente temeroso de investir em uma startup, o fundo de investimentos em participações estava se precavendo contra perdas; ele também assegurou uma opção de compra de outros 88 milhões de dólares em ações pelo mesmo preço dentro de seis meses. David Bonderman se tornou parte do conselho de administração da Uber, enquanto seu colega David Trujillo, que orquestrara o investimento, ficou como membro observador. (A Benchmark também investiu outros 15 milhões de dólares, e o rapper e empreendedor Jay Z concordou em investir 2 milhões de dólares — e em seguida transferiu 5 milhões de dólares para a Uber, na esperança de obter uma fatia maior. Apesar de
impressionado com o gesto audacioso, Kalanick devolveu a diferença.) Os cofres da Uber agora transbordavam. Depois que a rodada terminou, Kalanick subiu a bordo do jato Gulfstream da TPG com Bonderman, James Coulter, cofundador da TPG, e Trujillo, além do investidor Shervin Pishevar e seu sócio Scott Stanford, para visitar países da Ásia e avaliar as oportunidades de expansão no continente. O mundo parecia sem fronteiras. Entretanto, quase todas as suposições que Kalanick e seus investidores fizeram sobre o futuro no outono de 2013 acabaram se revelando pelo menos em parte incorretas. O Google relutava em ceder os resultados de suas pesquisas sobre carros autônomos para outra empresa e logo agiria mais como inimiga mortal da Uber do que como aliada. Dentro de um ano, David Bonderman deixaria o conselho de administração da General Motors, que em 2016 fez um investimento considerável na arquirrival Lyft. E claramente, segundo muitas pessoas envolvidas com a transação, na hora de a TPG adquirir o segundo lote de ações da Uber, no total de 88 milhões de dólares com as ações no mesmo valor, o fundo de investimentos vacilou, esperando até o último minuto para tentar exercer essa opção. Notavelmente avarento quando se trata de ceder ações da Uber e diluir as fatias de investidores existentes, Kalanick não quis fazer a transação. Levando-se em conta o espetacular aumento do valor da Uber entre aquela rodada e o fim de 2016, a falta de fé da TPG acabou custando à empresa centenas de milhões de dólares
em lucros não realizados. No entanto, os maiores erros de cálculo talvez tenham sido cometidos pelo próprio Kalanick. A Ásia se revelaria mais resistente e onerosa do que ele tinha imaginado. Interpretou mal especialmente as mudanças no clima de levantamento de fundos do Vale do Silício. Disse na maior animação a Emil Michael, seu novo vice-presidente de desenvolvimento de negócios, após obter o investimento com o Google e a TPG: “Emil, nunca mais precisaremos levantar fundos.” * * * Emil Michael ficou frustrado ao saber que Kalanick achava que os esforços financeiros da Uber tinham acabado — ele considerava levantar fundos um de seus maiores talentos. Nascido no Cairo, Michael imigrou com a família para os Estados Unidos ainda bebê, cursou o segundo grau em New Rochelle, Nova York, obteve um diploma de graduação na Universidade de Harvard e formou-se em direito em Stanford. Também teve uma breve passagem pelo Goldman Sachs antes de se transferir para o Vale do Silício em 1999, bem no auge da bolha das empresas pontocom. Durante os dez anos em que atuou na indústria, Michael construíra a reputação de ser eficiente, leal e otimista. Conheceu Kalanick em 2011, quando deixou temporariamente o mundo da tecnologia para trabalhar na Casa Branca como assistente especial do secretário de Defesa Robert Gates. Kalanick tentou
recrutá-lo para a startup, mas na época a Uber parecia um serviço de carros de luxo, não uma imensa e poderosa empresa de transporte. Michael tinha dúvidas se ela um dia viria a ser um grande negócio. Mas ele continuou amigo de Kalanick e, na época em que entrou para a Uber, no outono de 2013, reconheceu que o futuro da empresa era mais brilhante do que tinha imaginado. Enquanto o Uber Black continuava custando 1,5 vez mais caro do que o táxi amarelo convencional, o UberX era, em média, 25% mais barato e começava a dominar as emergentes guerras de compartilhamento de caronas. A Lyft e a Sidecar tinham introduzido as caronas compartilhadas, mas quando a Uber passou a disponibilizar agressivamente o serviço, primeiro nos Estados Unidos, em 2013, e depois na Europa, em 2014, as duas rivais tiveram que se esforçar para acompanhar o ritmo. A Uber tinha a marca mais estabelecida e mais dinheiro no banco, bem como linhas de produtos de alto padrão, como o Uber Black e o Uber SUV, cujos lucros poderiam ser usados para subsidiar as corridas do UberX e oferecer incentivos financeiros a novos motoristas. A Uber crescia 20% ao mês e, graças ao UberX, tinha passado de não existente para onipresente quase da noite para o dia em São Francisco, Los Angeles, Washington e Boston. Naquele outono, a empresa tinha se mudado dos apertados escritórios na Howard Street para instalações mais espaçosas a poucas quadras de distância, no quinto andar do número 706 da Mission Street, perto do
Museu de Arte Moderna de São Francisco. A mesa de Kalanick ficava em frente à de Michael, e os dois com frequência olhavam um para o outro por cima da tela do computador para se maravilharem com as novas estatísticas de crescimento. “Tinha esses momentos em que perguntávamos um ao outro: ‘Você viu isso?’”, conta Michael. “Simplesmente não parava.” Algumas cidades dos Estados Unidos, como Austin, Las Vegas, Denver e Miami, resistiram à chegada do compartilhamento de caronas não regulamentado; curiosamente, Nova Orleans mandou para a Uber uma ordem de não fazer antes mesmo de a empresa operar ali. 1 Kalanick, porém, ainda contava com seu confiável manual de estratégias e o teorema conhecido como Lei de Travis, que dizia que políticos que prestavam contas à população podiam ser pressionados a aceitar qualquer serviço que fosse visivelmente melhor do que a alternativa vigente. Em outubro de 2013, a maioria dos quatrocentos funcionários da Uber foi para Miami para mais uma workation, instalando-se em quartos no caro e elegante Shore Club em South Beach. Os funcionários, quando não estavam em jantares ou festas à beira da piscina, que trazia o gigante U do logo da Uber iluminado na água, passeavam pela praia distribuindo postais da Uber e colando cartazes da empresa em postes. A campanha para conseguir apoio popular a fim
de legalizar a carona compartilhada no sul da Flórida tinha um site, um perfil no Instagram e uma hashtag no Twitter: #MiamiNeedsUber [#MiamiPrecisadaUber]. Miami foi um mercado difícil para a empresa. Limusines e sedãs particulares para aluguel precisavam, por lei, esperar uma hora antes de pegar passageiros e eram obrigados a cobrar mais de 70 dólares pela corrida. A portaria era respaldada pelas cooperativas de táxi da região e destinava-se a protegê-las da concorrência de limusines e carros de luxo cujas atividades tinham uma regulamentação mais frouxa. Não havia a menor chance de resistir à demanda popular por compartilhamento de caronas. A Lyft e depois a Uber começariam a operar em Miami-Dade poucos meses após a visita dos funcionários da Uber. 2 Embora os serviços da empresa ainda fossem tecnicamente ilegais, só de vez em quando os tribunais multavam motoristas e a polícia não fechou nenhum desses serviços. Em 2015, os legisladores estavam prontos para mudar as regras. “A demanda é grande demais”, declarou o prefeito de Miami, Carlos
Gimenez, ao Miami Herald. “Não vou arrastar a Uber e a Lyft de volta ao século XX. Acho que a indústria de táxis é que precisa avançar para o século XXI.” 3 A Uber entrava na adolescência, vencendo batalhas políticas, crescendo e acumulando talento executivo. Poucos meses antes de Emil Michael entrar para a empresa, Kalanick tinha recrutado também um novo diretor de tecnologia, Thuan Pham. Pham deixara o Vietnã ainda criança, passou dez meses em um campo de refugiados indonésio, estudou no MIT e tornou-se um líder técnico bemsucedido na empresa de publicidade on-line DoubleClick e na empresa de serviços em nuvem VMWare. Ingressar na Uber como alto executivo significou um fatigante processo de entrevistas que incluíam um total de trinta horas de conversas a sós com Kalanick. Pham reorganizou a equipe técnica da Uber, acelerou a contratação de desenvolvedores e supervisionou uma revisão total de seus algoritmos de despacho e dos sistemas de armazenamento de dados para se adequar a um negócio que dobrava de tamanho a cada seis meses e não dava qualquer sinal de diminuir o ritmo. O impacto de Pham na Uber ficou evidente na véspera de Ano-Novo — tipicamente uma noite de atividade frenética que tinha sobrecarregado os sistemas da Uber por três anos seguidos. “Thuan, se sofrermos uma pane no sistema, vou ter um aneurisma e minha morte será responsabilidade sua”, disselhe Kalanick no começo do dia. Mas, pela primeira vez, os sistemas da empresa
sobreviveram à noite relativamente ilesos. Poucos dias depois, Kalanick levou Pham e sua equipe para um jantar comemorativo e deu um raro elogio. “Você fez um ótimo trabalho”, disse o CEO da Uber. Como era de costume, o elogio veio com um novo desafio. “De agora em diante, espero que você resolva qualquer coisa que possa prever.” Nos meses seguintes, Kalanick pôs em prática duas ideias que impulsionaram ainda mais o crescimento do UberX. A primeira foi ajudar motoristas da Uber a obter o leasing de novos veículos, por iniciativa de Andrew Chapin, exnegociador de commodities do Goldman Sachs que trabalhava como gerente de operações de motoristas no escritório em Nova York. Chapin tinha notado que o maior obstáculo enfrentado por muitos possíveis motoristas da Uber era a falta de um veículo; vários não tinham carro porque eram imigrantes com pouco crédito ou até nenhum. 4 Chapin achava que a Uber poderia ajudar motoristas a conseguirem leasings de carros com a contrapartida de pagarem a dívida com determinada porcentagem de seus rendimentos. O acordo poderia trazer dividendos para a empresa não apenas por colocar mais carros na rua, mas por também assegurar que os motoristas dedicassem suas energias à Uber e não a serviços rivais de compartilhamento de carona ou de entregas. “A demanda está aí, mas, se não ajudarmos nossos parceiros e motoristas a colocarem seus carros nas ruas, então pouco importa. Simplesmente não vamos conseguir crescer”, afirmou Kalanick
naquele ano.5 Para despertar o interesse por esse programa, executivos da Uber visitaram em todo o país concessionárias de automóveis e financeiras especializadas na compra de carros. Sua reação inicial foi de ceticismo. “As concessionárias diziam: ‘Iúber? Quem são vocês? Não são a empresa de carros de luxo?’”, lembra Emil Michael. Kalanick, Michael e o investidor Bill Gurley visitaram os escritórios da Ford Motor Company em Detroit, também conhecidos como “A Casa de Vidro”, e conversaram com o presidente executivo William Clay Ford Jr., que também não quis se comprometer. Kalanick conseguiu tirar uma foto com Ford, bisneto do fundador da companhia, Henry Ford, além de fazer um passeio pelas exposições históricas da empresa no saguão, onde Gurley lembra que o CEO da Uber ficou absorto na leitura do lendário passado da montadora. No fim das contas, as grandes montadoras — General Motors, Toyota e Ford — aderiram ao programa, bem como concessionárias, locadoras e financeiras e, com o tempo, a Uber passaria a fazer os financiamentos ela própria, e a conceder empréstimos através de sua subsidiária, a Xchange. O programa seria criticado por oferecer créditos de alto risco em termos onerosos e por tomar os veículos quando os motoristas não pagavam em dia. 6 Michael argumenta que o programa ajudou motoristas sem crédito que simplesmente não tinham opções. “Você pega pessoas já sufocadas por empréstimos e faz algo melhor para elas”, diz. “É óbvio que os juros são altos, mas pelo menos elas têm uma chance.”
Enquanto os empréstimos para motoristas impulsionaram a frota da Uber, uma segunda iniciativa ajudou a incentivar a demanda e foi igualmente controvertida. No começo de 2014, na esperança de melhorar os negócios durante a desaceleração anual de inverno, quando as pessoas diminuem as saídas noturnas, Kalanick reduziu as tarifas do UberX em quase 30% em mercados como Atlanta, Baltimore, Chicago e Seattle. 7 A teoria era a de que, se os preços baixassem, os clientes usariam mais o serviço, preterindo os carros alugados, o ônibus e o metrô. Com mais passageiros, os motoristas passariam menos tempo sem fazer nada entre as corridas, compensando a renda perdida na redução das tarifas com o aumento do número de viagens. Embora o plano fizesse sentido, reduções subsequentes nas tarifas provocariam inquietação entre os motoristas, e a Uber acabaria tendo que voltar aos preços anteriores em cidades onde os cortes não estimularam a demanda. Entretanto, o plano acelerou também o crescimento do UberX e, talvez igualmente importante, forçou a menos capitalizada Lyft a introduzir os próprios cortes de tarifas e comissões. 8 A Uber tinha descoberto o que os gurus das startups gostam de chamar de círculo virtuoso: as articulações entre as diversas partes do negócio. Preços mais baixos levam a mais clientes e ao consumo mais frequente, que levam a um maior suprimento de carros e a motoristas mais ocupados, o que permitia à Uber reduzir ainda mais as tarifas e exercer maior pressão sobre os concorrentes.
Nem mesmo os mais ardorosos defensores da Uber tinham identificado o verdadeiro potencial do negócio. A Uber não estava simplesmente tirando passageiros dos táxis amarelos — estava ampliando todo o mercado de transporte pago. “Eu sabia que a Uber seria um sucesso, mas não sabia que seria um sucesso tão fantástico”, declara o capitalista de risco Bill Gurley. “Quando começamos a testar pontos com preços mais baixos, foi que deu o clique de ‘Minha nossa’. A elasticidade de preços era impressionante.” O ritmo cada vez mais acelerado do negócio surpreendeu o próprio Kalanick. “Não compreendi o tamanho da oportunidade da Uber nem como os mundos dos fundos de investimento e do capital de risco que estavam dispostos a ir a lugares inéditos para fazer parte dessa oportunidade”, diz ele. Naquele momento, parecia que nada poderia deter a Uber, a não ser ela mesma. * * * Em 31 de dezembro de 2013, pouco antes das oito da noite na véspera de AnoNovo, uma jovem mãe chamada Huan Kuang e seus dois filhos atravessavam uma faixa de pedestres da Polk Street no bairro de Tenderloin, em São Francisco, quando a tragédia se abateu. Um SUV Honda Pilot cinza virou à direita na Polk, atingiu a família e matou a filha de seis anos de Kuang, Sophia Liu. O motorista do veículo, Syed Muzaffar, de 57 anos, trabalhava na UberX havia cerca de um
mês. Na hora do acidente ele não estava levando nenhum passageiro, mas disse à polícia que estava monitorando o aplicativo da Uber, esperando que lhe designassem uma corrida. A mãe, enlouquecida, diria depois a um repórter de uma emissora local que viu a luz do celular refletida no rosto do motorista.9 A mídia ficou chocada com as circunstâncias do caso e com o fato perturbador de, no início, a Uber ter negado qualquer envolvimento com o caso. “Salientamos que esse acidente NÃO envolveu um veículo ou pessoa prestando serviço no sistema Uber”, tuitou Travis Kalanick na tarde seguinte ao acidente.10 Quando mais fatos vieram à tona, a Uber divulgou uma negação de responsabilidade redigida com mais cautela, porém, mesmo precedida por uma declaração de pêsames à família, fedia a raciocínio jurídico frio e calculista. “O motorista em questão não estava prestando serviço para a Uber na hora do acidente”, dizia uma declaração no blog da empresa postada no dia seguinte ao acontecido. “O motorista era parceiro da Uber e sua conta foi imediatamente desativada. ”11 A postura da empresa contrariava qualquer avaliação sensata da tragédia. A companhia estava ganhando um bom dinheiro, mas aparentemente não queria assumir qualquer responsabilidade por acidentes. No entanto, a Uber tinha posto motoristas como Muzaffar nas ruas com a promessa de uma noite lucrativa, fornecendo-lhes um aplicativo de smartphone e utilizando um sistema
que lhes obrigava a responder prontamente a múltiplos alertas e mensagens de texto enquanto estavam ao volante. Muzaffar podia não ter um passageiro no banco de trás, mas estava desempenhando um serviço essencial para a Uber: dirigindo pela cidade com o aplicativo aberto, à espera de um chamado. Havia outros fatos perturbadores. Muzaffar fora autuado dez anos antes por dirigir a 160km/h em uma estrada em Florida Keys. 12 A verificação de antecedentes da Uber era feita por uma empresa chamada Hirease, que só analisava os sete anos anteriores da ficha criminal de um indivíduo.13 A Uber tinha um seguro que cobria 1 milhão de dólares em responsabilidade civil por acidente, mas a cobertura só valia a partir do momento em que um motorista aceitava uma corrida no aplicativo da empresa até que o passageiro saltasse do carro. Em suas audiências contenciosas no ano anterior, nem a Uber nem a Comissão de Serviços de Utilidade Pública da Califórnia tinham levado em conta o período em que os motoristas estavam logados no sistema, mas não tinham passageiros no banco traseiro enquanto aguardavam corridas. A família de Sophia Liu, que pagou despesas médicas consideráveis, teria que se contentar com a apólice de seguro terrivelmente inadequada de Muzaffar, com cobertura de 15 mil dólares, caso chegasse a ser paga. Uma tragédia como essa era bem previsível, mas parecia que a Uber não estava preparada. (Em março, três meses depois, tanto a Uber quanto a Lyft providenciaram um seguro complementar de até 100 mil dólares para sanar esse furo.14 Em 2014, o
Estado da Califórnia aprovou uma lei tornando obrigatório para as empresas um seguro de responsabilidade civil de até 200 mil dólares cobrindo o período em que os motoristas estivessem com o aplicativo aberto à procura de passageiros. 15) Muzaffar foi preso por homicídio culposo depois do acidente e do julgamento. O júri chegou a um impasse em abril de 2016, 16 e, no momento em que este livro era escrito, ele aguarda novo julgamento. A família Liu também moveu uma ação de morte por negligência contra a Uber, argumentando que a empresa era responsável porque seu aplicativo de smartphone desviara fatalmente a atenção de Muzaffar da rua. A Uber fez um acordo extrajudicial com a família em junho de 2015, sem revelar quanto pagou e sem admitir ter cometido qualquer erro. 17 Entretanto, o dano à reputação da empresa ultrapassou os limites de qualquer pagamento sigiloso. Pela primeira vez, a companhia começou a ser amplamente vista como incapaz ou indesejosa de conter as consequências potencialmente destrutivas da revolução nos transportes que ela mesma estava desencadeando no mundo inteiro. Os executivos da Uber “eram extremamente ambiciosos e imaturos e foram apanhados em um furacão de dinheiro e crescimento”, pondera Christopher Dolan, advogado local que representava a família de Sophia Liu. “Deixaram-se seduzir pela possibilidade em vez de parar e pensar sobre sua responsabilidade.”
* * * A tragédia de Sophia Liu abriu um ano de cobertura de mídia implacavelmente negativa que calcificou a reputação da Uber como uma operadora agressiva, impiedosa e às vezes insensível. Enquanto a empresa se expandia depressa pelas cidades e pelos países da Europa e da Ásia, críticos a atacavam não só por facilitar a conduta perigosa de motoristas com antecedentes verificados de forma incorreta, mas também por lançar mão de táticas anticoncorrenciais e por comentários públicos inadequados feitos esporadicamente por funcionários. Muitas das impressões negativas sobre a Uber foram estabelecidas em 2014, o ano mais difícil para a empresa, quando erros cometidos por Kalanick e sua equipe pareciam piorar à medida que o negócio crescia. Menos de um mês após a tragédia da família Liu, uma prática imprópria comum entre as startups de compartilhamento de caronas de repente veio a público. A força da Uber, da Lyft, da Sidecar e de uma variedade de players menores dependia diretamente do número de motoristas dispostos a abrirem seus aplicativos, por isso essas empresas constantemente lutavam não só para conquistar novos motoristas, mas também para roubá-los umas das outras. Era uma concorrência inescrupulosa, o tipo de briga aberta que Travis Kalanick adorava — e nela a Uber se destacava. Na empresa, os funcionários chamavam a prática de slogging — algo como “briga de foice” —, e só mais tarde transformaram a palavra na sigla de uma frase sem sentido: supplying long-term
operations growth [garantir o crescimento de operações a longo prazo].18 Na maior parte dos casos, a prática envolvia a concessão de cartões para abastecer de graça, bônus e outros benefícios cujo objetivo era convencer motoristas de serviços rivais a desertarem, mas às vezes ia mais longe. Em 24 de janeiro de 2014, a startup israelense Gett revelou que durante um período de três dias em Nova York, onde havia iniciado um serviço de carros de luxo, os funcionários da Uber pediram e cancelaram mais de cem carros da empresa, e em seguida enviaram mensagens de texto para os motoristas tentando convencêlos a irem trabalhar para a Uber. (Diferentemente de outras empresas de compartilhamento de caronas, a Gett não usava um serviço como o Twilio para ocultar os números de telefone dos motoristas.) Jing Wang Herman, diretor da Gett nos Estados Unidos, comparou a estratégia da Uber a um ataque de hackers e enviou uma mensagem de texto aos seus motoristas pedindo desculpas pelo assédio e declarando, em letras maiúsculas, ESTAMOS EM GUERRA CONTRA A UBER. Além disso, ela mostrou à imprensa uma lista de funcionários da Uber que haviam solicitado corridas da Gett usando seus nomes verdadeiros. Um deles foi Josh Mohrer, gerente geral do escritório em Nova York. 19 Diante das provas, a Uber imediatamente pediu desculpas. “As táticas de venda foram agressivas demais”, admitiu em um post no blog da empresa. Mais tarde, Kalanick me disse: “A equipe de Nova York trabalha duro para botar o
maior número possível de motoristas no sistema, porque é a única maneira de crescer e prestar aos clientes na cidade um serviço de qualidade, confiável e a preços justos. Às vezes eles se tornam um pouco agressivos demais, e isso é lamentável. Pedimos desculpas e repassamos a lição para o restante da empresa.” O ano se tornaria ainda mais contencioso para a Uber a partir desse momento. Em fevereiro, em uma reportagem na revista masculina GQ, Kalanick foi descrito como um “brother nerd alpha”. A matéria citava uma declaração sua dizendo que a Uber tinha aumentado seu apelo junto às mulheres: “É, chamamos isso de Boob-er [Chama-Peito]”, disse ele. 20 Em maio, ao falar na Code Conference, Kalanick teve ainda mais problemas para elevar seu discurso ao nível adequado de um CEO com sua visibilidade. Eu estava na plateia naquele ano quando ele atacou as empresas de táxi com tamanha veemência que acabou despertando simpatia pelas frotas de táxi. Ele disse que a Uber estava empenhada em uma campanha política na qual “o candidato é a Uber e o adversário é um babaca chamado Táxi. Ninguém gosta dele, ele não é um cara legal, mas está tão entranhado na máquina e no tecido políticos que muita gente lhe deve favores”. Afirmou ainda que a Uber “revelaria a verdade sobre quanto o lado dos táxis é sombrio, perigoso e perverso”. Quando lhe perguntaram sobre carros autônomos, ele disse que estava animado com essa tecnologia, porque faria os preços caírem, mas não mostrou
preocupação alguma com o desemprego dos motoristas. “Um Uber às vezes custa caro porque o passageiro não está pagando só pelo carro, está pagando também pelo outro camarada dentro do carro”, disse Kalanick. Ele não deu importância ao problema das dezenas de milhares de motoristas que confiavam o sustento da família à empresa. “É a vida”, afirmou, “e a vida nem sempre é legal. Todos nós precisamos encontrar um jeito de mudar.” Kalanick estava sendo ele mesmo — franco e sem se preocupar, ou talvez sem se importar, com como a clientela da Uber poderia interpretar seus comentários. Os problemas da empresa em 2014 eram reflexo da personalidade de seu CEO, da força que o tornara capaz de resistir às provações do início da carreira e dos defeitos que às vezes repeliam investidores e colegas. O maior desses era sua furiosa veia competitiva, seu afã de ganhar não só no Wii Tênis, mas também nos negócios, e eliminar os rivais. A batalha com a Lyft, que prosseguiu durante 2014, foi outro exemplo. Kalanick tinha se arrependido de ter deixado a Lyft se firmar em 2012, enquanto esperava que as autoridades reguladoras da Califórnia sancionassem o compartilhamento de caronas. Ele vivia obcecado pela Lyft, por seu potencial de passar à frente da Uber, e temia que uma empresa mais experiente a adquirisse. Nessa época, ele pôs contra a parede Brian Chesky, seu colega CEO de upstart, que jantava no The Battery, um elegante clube social exclusivo para membros da comunidade de tecnologia de São Francisco. Chesky tomava uns
drinques com o advogado Sam Angus quando Kalanick veio até sua mesa para questionar se o Airbnb compraria a Lyft. — Não, nosso negócio é viagens — é o que Chesky se lembra de ter respondido. — Nós é que estamos no negócio de viagens! — retrucou Kalanick, que depois não conseguiu lembrar se tinha sido uma brincadeira ou se ele estava mesmo reagindo a um boato. Por um breve período em 2014, a Lyft esteve pronta para jogar a toalha, e seus representantes procuraram a Uber para sugerir a junção das empresas. Kalanick e Emil Michael foram jantar com o presidente da Lyft, John Zimmer, e com o sócio da Andreessen Horowitz John O’Farrell para discutirem um acordo, segundo as três pessoas inteiradas das conversas. O jantar transcorreu em clima amistoso, apesar da acirrada rivalidade entre as empresas. Mas as expectativas da Lyft eram altas: seus apoiadores queriam uma fatia de 18% da Uber em troca da venda da companhia. A Uber ofereceu 8%; para começar, Kalanick não era fã de fusões e não estava nem um pouco disposto a entregar um quinto de seu prêmio. Nenhum dos lados cedeu, e o assunto não foi para a frente. A Lyft se recuperou depressa. Naquela primavera, com fontes não convencionais de capital inundando o Vale do Silício, a empresa levantou 250 milhões de dólares de um consórcio de investidores que incluía o fundo de hedge Coatue Management, a gigante chinesa do e-commerce Alibaba e o Founders
Fund, veículo de investimento do cofundador do PayPal Peter Thiel, e se estendeu para mais 24 cidades americanas, das quais treze eram mercados médios onde a Uber ainda não atuava.21 A batalha tinha voltado a ser travada. Poucas semanas depois, a Uber correu para levantar mais 1,2 bilhão de dólares em uma rodada de Série D organizada às pressas com as firmas de financiamento Fidelity, Wellington e BlackRock, bem como pela firma de capital de risco Kleiner Perkins. O processo de levantamento de fundos levou três semanas, e Kalanick nunca foi tão carismático, descrevendo para os investidores uma visão convincente do futuro da Uber. “Se você pode tornar econômico para as pessoas sair de seus carros ou vendêlos e transformar o transporte em um serviço, já é um grande negócio”, contoume depois que a rodada terminou. Kalanick também tomou a inusitada providência de contar privadamente aos investidores que se quisessem uma chance de fazer um investimento na Uber não deveriam pensar em conversar com a Lyft. 22 A Uber “ia até os investidores da Lyft e dizia: ‘Olhem, nós também estamos abertos para negócio. Aceitaremos um investimento’”, disse Kalanick quando lhe perguntei sobre essa tática. “Era assim a conversa.” Mas, para outros, a impressão que dava era a de que Kalanick não queria deixar pedra sobre pedra atrás de si. Devia parecer injusto para ele que a Lyft tivesse uma reputação melhor,
apesar de ser em muitos aspectos um player mais agressivo. Foi a primeira empresa a introduzir o compartilhamento de caronas não regulamentado em São Francisco, Miami e Kansas City, embora os esforços de seus fundadores, Logan Green e John Zimmer, quase sempre dessem uma impressão de idealismo sincero, e não de ambição predatória. “Toda corrida da Lyft é uma oportunidade de interação humana positiva”, disse efusivamente Zimmer na CNN, em uma entrevista característica. “Também me sinto muito feliz por estar mudando o futuro dos transportes, que resultará amanhã em uma cidade mais centrada nas pessoas.” 23 Em julho daquele ano, a Lyft começou a preparar o lançamento das caronas compartilhadas em Nova York, onde a Uber só operava com motoristas profissionais autorizados. A Sidecar tinha tentado a proeza no ano anterior, mas seus motoristas foram intimados e seus carros, confiscados pela comissão de táxis e limusines de Nova York. Ela logo bateu em retirada.24 Como a Uber descobriu ao introduzir o Uber Black e o Uber Taxi em Nova York, a comissão poderia ser um adversário temível, que não tolerava transtornos nas já congestionadas ruas da cidade. Mas John Zimmer, o presidente da Lyft, não aceitaria um não como resposta. Anunciou publicamente que a empresa inauguraria seu serviço no Queens e no Brooklyn. 25 Então Zimmer foi para Nova York com seu vice-presidente de relações governamentais, David Estrada, e teve um dia de reuniões com Meera
Joshi, o encarregado dos táxis no governo do prefeito de Nova York, Bill de Blasio. Joshi lhes informou com veemência que a Lyft precisava se registrar como base e, feito a Uber, só poderia usar motoristas autorizados pela comissão. No dia seguinte, Zimmer e Estrada foram chamados à procuradoria-geral do estado, onde uma dezena de funcionários da procuradoria e do Departamento de Serviços Financeiros de Nova York enumeraram uma lista de leis que a Lyft violaria se prosseguisse com seus planos. Ainda determinado, Zimmer ofereceu uma festa de lançamento naquela noite na boate 1896 em Bushwick, com apresentação do rapper Q-Tip do Tribe Called Quest. Pessoas que curtiam tecnologia lotaram a pista de dança enquanto uma dezena de taxistas protestavam do lado de fora. “Achamos que a Lyft está chegando para nos tirar do negócio”, disse Nancy Soria, da Associação de Motoristas de Táxi Independentes de Nova York ao blog Technical.ly.26 Ainda naquela noite, Zimmer e Estrada ficaram sabendo que a comissão estava preparando uma liminar. Em uma videoconferência com a diretora jurídica Kristin Sverchek e o advogado contratado pela Lyft, Zimmer, exaltado, argumentou que eles deveriam seguir adiante mesmo assim e que ele mesmo queria ser preso em nome da causa. Os advogados riram, mas ele estava falando sério. Juntos eles o convenceram de que seria uma péssima ideia. “Não quero nem pensar em você na cadeia”, disse Sverchek. “Não é algo que eu consiga aguentar.”
Acuada, a Lyft cedeu. Pela primeira vez em sua história, a empresa inaugurou um serviço usando motoristas profissionais, em vez de pessoas comuns dirigindo os próprios carros.27 Em Nova York, a Lyft seria muito parecida com a primeira encarnação da Uber, recorrendo apenas a motoristas autorizados. A partir de então, a batalha entre a Uber e a Lyft se deterioraria ainda mais. Em público, uma acusava a outra de chamar e cancelar corridas e oferecer vantagens para que os motoristas da outra empresa desertassem. 28 Longe dos holofotes, travava-se uma luta ainda mais rancorosa. O diretor de operações da Lyft era um executivo criativo de trinta e poucos anos chamado Travis VanderZanden, cuja incipiente empresa de lavagem de carros sob demanda, a Cherry, fora comprada pela Lyft em 2013. Na Cherry, VanderZanden inventara um engenhoso sistema em que os lavadores de carro mais experientes eram mentores e avaliadores dos mais novos, o que permitia à empresa recrutar uma grande força de trabalho sem precisar contratar ninguém para treiná-la e monitorá-la.29 VanderZanden aplicou a ideia na Lyft, utilizando-a para ajudar a expandir a empresa em novas cidades sem ter que deslocar funcionários. E introduziu um serviço parecido com o Uber Black, o Lyft Plus, em uma tentativa de diminuir uma fonte de lucros que dava vantagem à Uber. Mas, segundo seus colegas daquela época, no verão de 2014 VanderZanden havia se desiludido com as chances da Lyft frente à Uber, que tinha mais capital e era mais ágil. Sem que Green ou Zimmer soubessem, ele procurou dois
membros do conselho de administração da Lyft para conversar sobre a possibilidade de assumir como CEO, segundo documentos judiciais. 30 Também iniciou conversas privadas com a Uber sobre a retomada das discussões para uma fusão entre a Lyft e a Uber. Os fundadores da Lyft ficaram possessos quando descobriram essas manobras. VanderZanden pediu demissão em agosto, e poucas semanas depois ingressou na Uber como vice-presidente de crescimento internacional. Logo choveram ações judiciais. A Lyft acusou VanderZanden em um tribunal estadual da Califórnia de baixar documentos financeiros e estratégicos sigilosos antes de deixar a empresa. 31 VanderZanden negou as acusações e no Twitter as qualificou como um “ataque audacioso à minha reputação” .32 Poucos meses depois, a Uber moveu uma ação civil em um tribunal federal na tentativa de descobrir quem teria invadido seus sistemas de computador e baixado os nomes, com informações pessoais, de cerca de cinquenta mil motoristas. De acordo com um testemunho no caso VanderZanden, a Uber suspeitava que o culpado fosse o diretor de tecnologia da Lyft, Chris Lambert. (O advogado de Lambert negou à Reuters que o diretor de tecnologia da Lyft tenha tido qualquer envolvimento com a violação de dados.)33 A situação degringolou rapidamente e a exibição pública dessa inimizade com certeza prejudicaria os negócios. Portanto, dois anos depois, antes da data marcada para que o caso VanderZanden fosse submetido a um julgamento
potencialmente constrangedor, as duas empresas resolveram suas diferenças jurídicas e a Uber retirou a ação civil por violação de dados. 34 A acirrada rivalidade prosseguiria, mas nas ruas, e não nos tribunais, nem no Twitter. * * * Naquele verão, a Uber, em rápido crescimento, transferiu sua sede pela segunda vez em um ano — e pela sétima desde sua fundação — para escritórios mais amplos, ocupando 8.175m2 de um edifício que tinha sido do Bank of America na Market Street e alugando espaço extra para expansão. A enorme estrutura de cimento tomava uma quadra inteira e tinha um heliporto no terraço e um cofre de banco no subsolo. No interior, os escritórios da Uber eram sombrios e taciturnos, com madeira escura por todo lado, sofás de couro marrom-chocolate e paredes cobertas de quadros brancos e displays eletrônicos de cidades em que a Uber operava. Um caminho tortuoso se estendia entre mesas sem baias, perfeito para o inquieto vaivém de Kalanick. Fiel à personalidade combativa do CEO, a longa sala de reunião no centro do andar principal, com claras paredes de vidro que podiam ser tornadas opacas durante conversas privadas, foi apelidada de “sala de guerra” .35 Embora o apelido sugerisse uma beligerância profundamente arraigada, a Uber naquele verão tentava desesperadamente profissionalizar sua imagem. Em agosto, depois de um longo processo de entrevistas com luminares políticos,
como o estrategista democrata Howard Wolfson e o assessor de imprensa da Casa Branca Jay Carney, a Uber fez uma grande contratação: David Plouffe, o coordenador da campanha presidencial de Barack Obama em 2008, tornou-se vice-presidente sênior de política e estratégica. 36 Kalanick também começou a atenuar o discurso e apresentou uma formulação mais edificante da missão da empresa; não era mais destruir “um babaca chamado Táxi”, mas oferecer um meio de “transporte tão confiável como água corrente, em toda parte e para todos”. 37 Kalanick estava tentando mudar seu jeito. Entretanto, seria preciso mais do que um artífice político para reformular a imagem merecidamente belicosa da Uber. A maior crise de relações públicas da empresa naquele ano ainda estava por vir. No fim de outubro, a jornalista Sarah Lacy, do blog sobre tecnologia PandoDaily, escreveu um artigo esculhambando a Uber, em parte por causa de uma ridícula campanha de marketing produzida em seu escritório em Lyon, na França, que propunha juntar passageiros com atraentes motoristas do sexo feminino aparentemente ligadas a um serviço de acompanhante. 38 “Quem disse que mulheres não sabem dirigir?” dizia; no post havia imagens de mulheres em roupas mínimas. 39 Quando a imprensa questionou a Uber sobre a campanha, a empresa imediatamente a cancelou, retirando o post de seu blog local de Lyon. Mas Lacy, que nunca fugiu de pronunciamentos bombásticos, declarou que
estava deletando o aplicativo da Uber de seu telefone e acusou a empresa de ter uma cultura corporativa sexista que punha em risco mulheres motoristas e passageiras. “Não sei se precisamos de mais sinais de que a empresa simplesmente não nos respeita nem prioriza a nossa segurança”, escreveu ela. 40 Dentro da Uber, o post de Lacy causou mal-estar. A campanha de Lyon tinha sido um erro constrangedor, cometido pelo escritório local, mas a empresa se orgulhava de dar oportunidades para que mulheres se tornassem motoristas e de garantir que, como passageiras, elas podiam chamar carros com segurança, não tendo que ficar em esquinas escuras à noite tentando parar um táxi. O post de Lacy, coroando todas as críticas daquele ano, inflamou os ânimos. Três semanas depois, a Uber convidou executivos de mídia e jornalistas para um jantar off-the-record no Waverly Inn, em Manhattan. Kalanick se sentou a um dos lados de uma mesa comprida e, depois do jantar, fez um breve discurso e respondeu a perguntas. Emil Michael se sentou do outro lado, em frente ao publisher Mort Zuckerman, do New York Daily News, e de Arianna Huffington. Ao lado deles, sentou-se Ben Smith, editor-chefe do BuzzFeed, que quis saber de Kalanick na sessão de perguntas e respostas como ele se sentia sobre o Affordable Care Act, mais conhecido como Obamacare. Quando a mesa voltou para as conversas privadas, Michael perguntou a Smith por que ele tinha feito uma pergunta política, no que este explicou que esperava identificar na resposta
de Kalanick tendências libertárias. Isso levou a uma conversa mais ampla sobre os meios de comunicação e seus escrúpulos, cujo conteúdo foi tema de intensa controvérsia. A lembrança que Michael guarda da discussão é de ter dito a Smith que ficava muito incomodado quando a imprensa fazia acusações pessoais sem ter provas. Então levantou a hipótese de a Uber gastar 1 milhão de dólares para criar uma coalizão em defesa do jornalismo responsável; disse que com esse dinheiro poderia contratar pesquisadores e jornalistas profissionais para responder quando matérias negativas fossem publicadas e virar a mesa nos repórteres, que talvez tivessem os próprios segredos a esconder. O jantar foi em uma sexta-feira. Na segunda, alegando não saber que as conversas durante o encontro eram off-the-record, Smith publicou um artigo no BuzzFeed apresentando sua versão da conversa, sob o título “Executivo da Uber sugere revelar sujeira de jornalistas”. Pessoas contratadas pela empresa para investigar seu passado “remexeriam ‘sua vida pessoal, a de sua família’ e fariam a mídia provar do próprio veneno”, teria dito Michael, segundo Smith. O editor acrescentou que Michael levantou a hipótese de os repórteres desenterrarem detalhes desagradáveis da vida privada de Sarah Lacy e disse que ela deveria ser “pessoalmente responsabilizada” por “qualquer mulher que seguisse seu exemplo de deletar o aplicativo da Uber e depois sofresse um ataque sexual” .41 Apesar de discordar da versão de suas palavras apresentada por Smith,
Michael logo divulgou uma declaração pedindo desculpas: “Os comentários a mim atribuídos durante um jantar privado (...) não refletem minhas opiniões e não têm qualquer relação com as opiniões e com a postura da empresa. Eles seriam impróprios em qualquer circunstância e me arrependo deles.” No dia seguinte, em um relato sobre a conversa no Huffington Post, Nicole Campbell, do programa White House Fellows, que estava sentada perto dos dois, contextualizou os comentários de Michael de uma forma levemente diferente. Campbell escreveu que Michael tinha dito, hipoteticamente, que Lacy “não ia gostar nem um pouco se alguém escrevesse mentiras sobre ela ou publicasse um artigo factualmente incorreto, porque, em nossa vida privada, todos nós fizemos coisas das quais não nos orgulhamos”. 42 O artigo do BuzzFeed trazia outro elemento que contribuiu para a reação imediata contra a Uber. Smith escreveu que poucos dias antes do jantar o gerente geral do escritório de Nova York, Josh Mohrer (o mesmo do episódio de assédio a motoristas da Gett no começo daquele ano), tinha ido receber a repórter do BuzzFeed Johana Bhuiyan em frente ao escritório da empresa em Long Island City e mostrado que rastreara a viagem dela em um carro da Uber usando uma ferramenta da empresa chamada Visão de Deus. Visão de Deus era um serviço interno que a Uber disponibilizava para todos os funcionários, e era uma das razões do crescimento tão rápido da empresa. Todos os escritórios das subsidiárias — que eram centenas — tinham acesso às
mesmas ferramentas usadas pelos funcionários de São Francisco e graças a isso podiam tomar decisões baseadas em dados de forma descentralizada. Kalanick acreditava que uma cultura empresarial transparente fazia os funcionários se sentirem donos de seus projetos, dando-lhes a sensação de estarem gerenciando startups dentro de uma empresa maior. Mas a Uber vinha utilizando a Visão de Deus sem tomar as devidas precauções para proteger a privacidade em relação aos dados, sem treinar de modo adequado os funcionários e sem adotar uma política pública de privacidade que informasse ao mundo como a empresa pretendia usar informações tão delicadas. Era um desastre esperando para acontecer. O artigo do BuzzFeed, com suas implicações de conduta empresarial perigosa e de malversação de dados dos clientes, disparou uma bomba midiática. Depois de um ano de dramas, os meios de comunicação estavam ligados em qualquer sinal de polêmica relacionado à Uber, por isso quase todas as publicações e redes de televisão importantes cobriram o assunto. Houve repercussão até na Europa e na Ásia. Na manhã seguinte, Michael e Kalanick deixaram Nova York para participar de uma conferência do Goldman Sachs em Las Vegas. Michael se lembra de estar andando no terminal do Aeroporto LaGuardia com Kalanick e ver em uma tela de televisão no saguão do aeroporto sua imagem na CNN. Tudo parecia surreal. No avião, Michael e Kalanick se sentaram lado a lado, com os laptops conectados ao Wi-Fi da aeronave, e viram surgir uma enxurrada
de tuítes anti-Uber em reação aos comentários de Michael durante o jantar. “Eu estava literalmente tentando distraí-lo”, lembra ele. “E pensava comigo: Meu Deus, vou ser demitido antes de pousarmos.” Ele jamais tinha metido os pés pelas mãos de forma tão pública. Em um momento anterior de sua carreira, Kalanick poderia ter declarado guerra contra seus críticos on-line, procurando defensivamente proteger sua querida marca. Mas nesse caso ele entrou no Twitter e, com Michael sentado ao lado tentando não olhar para a tela do laptop do chefe, escreveu quatorze tuítes que acalmaram por um tempo a tempestade. Em seguida, fez uma detalhada promessa de que a Uber lutaria para se tornar um cidadão melhor do mundo. Os comentários de Emil em um jantar recente foram terríveis e não representam a empresa. Suas afirmações demonstraram falta de liderança, falta de humanidade e um desvio de nossos valores e ideais. Suas atribuições aqui na Uber não incluem estratégias ou planos de comunicação e não representam de forma alguma a postura da empresa. Em vez disso, devemos liderar inspirando nossos passageiros, nossos motoristas e o público em geral. Devemos contar as histórias de progresso e apelar para o coração e a mente das pessoas. Precisamos ser abertos e vulneráveis o suficiente para mostrar às
pessoas os princípios positivos que estão no âmago da cultura da Uber. Precisamos contar as histórias de progresso que a Uber levou às cidades e mostrar ao nosso público que temos bons princípios e propósitos. É nosso o ônus de mostrar isso, e antes dos comentários de Emil pensávamos estar dando passos positivos em conformidade com essa linha de conduta. Mas me comprometo pessoalmente com nossos passageiros, com nossos parceiros e com o público de que estamos à altura do desafio. Estamos à altura do desafio de mostrar que a Uber é e continuará sendo um membro positivo da comunidade. E, além disso, farei o que estiver ao meu alcance para atingir a meta de merecermos essa confiança. Acredito que aqueles que erram podem aprender com seus erros — eu inclusive. E isso vale também para Emil. E, por último, peço desculpas a Sarah Lacy. Em Las Vegas, Michael permaneceu no quarto de hotel, longe da conferência no Bellagio. De volta ao escritório ainda naquela semana, Kalanick reuniu os funcionários, muitos dos quais ficaram incomodados com a reação pública, e se dirigiu a todos dizendo que confiava em Michael e tinha certeza de que o alto executivo cometera um deslize e não tivera qualquer intenção perversa. Disse
ainda que não o demitiria. Entretanto, Kalanick também admitiu que a empresa era tão grande, tão poderosa e tão importante para o transporte urbano que precisava evoluir e crescer. A mentalidade de pistoleiro, uma vantagem tão grande nos primeiros anos da Uber, agora estava causando mais mal do que bem. O acesso à Visão de Deus teria que ser estritamente limitado e controlado se a empresa quisesse continuar merecendo a confiança de seus clientes. Até ele, como CEO da startup mais vigiada do mundo, teria que mudar de tom, tornar-se mais consciente e enunciar o futuro que a Uber estava rapidamente criando com otimismo e muito mais empatia. * * * Poucos dias antes de falar na Code Conference e declarar guerra ao “babaca chamado Táxi”, Kalanick tinha recebido uma ligação do diretor jurídico do Google, David Drummond, membro do conselho de administração da Uber. Drummond lhe contou que Sergey Brin, cofundador do Google que também falaria no evento, faria um anúncio explosivo: o Google estava planejando lançar seus carros autônomos como parte do próprio serviço sob demanda ao estilo da Uber. Drummond queria avisar antes a Kalanick que a gigante das buscas na internet revelaria seus planos de longo prazo de competir com a Uber. Uma hora depois, Drummond voltou a ligar para dizer que o anúncio não seria feito — Brin não falaria nada sobre esses planos. Kalanick ficou perplexo.
Em muitos sentidos, o Google era uma empresa impressionante, bem administrada, mas, como ele estava descobrindo, os caprichos impetuosos dos fundadores costumavam gerar inconsistências. De qualquer modo, a experiência plantou uma semente de inquietação na cabeça de Kalanick. A empresa que ele via como um investidor e um aliado apenas oito meses antes agora despontava como possível concorrente. A história da alta tecnologia está repleta de exemplos de empresas de tecnologia cujas chances de sucesso foram reduzidas por dependências — por exemplo, a dependência da IBM em relação ao sistema operacional da Microsoft nos anos 1980 e a dependência do Yahoo para com o mecanismo de busca do Google nos anos 2000. A Uber precisava do Google por causa dos mapas e talvez um dia viesse a precisar ainda mais dos carros autônomos da companhia. Naquele outono, enquanto a crise de relações públicas se agravava, Kalanick preparava-se em segredo para esse futuro litigioso. Passou a ter reuniões regulares com seu novo diretor de produto, Jeff Holden, o ex-executivo da Amazon e do Groupon que falava depressa e liderara o lançamento do serviço de corrida compartilhada UberPool, e com Matt Sweeney, um dos primeiros engenheiros da Uber, que tinha comandado uma revisão total do aplicativo da empresa. Em outubro, Kalanick recebeu nova confirmação de dentro do Google de que a gigante das buscas tinha planos de competir com sua empresa. Depois disso, ele pediu ao membro do conselho de administração David Drummond e
ao observador do conselho David Krane que não participassem mais das reuniões do conselho de administração da Uber. Kalanick e seus executivos tramavam um jeito de alavancar o projeto de carro autônomo da própria Uber e alcançar o Google e a fabricante de carros elétricos Tesla. Eles ponderavam que, se o futuro dos transportes não teria motoristas, então a Uber deveria ser a dona desse futuro. CAPÍTULO 11 VELOCIDADE DE ESCAPE Lutas e mitos com o Airbnb Victor Hugo dizia: “Não se pode matar uma ideia cuja hora chegou.” E a nossa hora chegou. — Brian Chesky1 Poucos meses antes de a Uber se mudar para os escritórios austeros da Market Street, o Airbnb deixou seu próprio e confortável ninho, trocando o espaço que ocupava em Potrero Hill por uma nova e sofisticada sede, a cinco minutos a pé, no centenário armazém da Brannon Street, número 888. Brian Chesky e Joe Gebbia deram asas a seus talentos de designer em um edifício que tinha servido, em momentos diversos, de mercado de joias por atacado e fábrica de baterias. Criaram um átrio com entradas de luz natural e uma “parede verde” de 111m2 formada por centenas de plantas com três andares de altura, que contava ainda com uma dúzia de salas de reunião parecidas com imóveis
anunciados pelo Airbnb em Milão, Paris, Dinamarca e outros locais. Mais uma sala de reunião foi inspirada no apartamento original do fundador na Rausch Street, enquanto um espaço maior para reuniões foi desenvolvido como uma réplica exata da sala de guerra do filme Dr. Fantástico, de Stanley Kubrick, até mesmo com a mesa redonda sob o círculo de iluminação típico da Guerra Fria. Nenhuma despesa foi poupada no novo escritório do Airbnb. Havia caríssimas cadeiras Emeco de alumínio, serviço de mesa banhado a ouro comprado em uma butique local e uma cozinha gourmet que fornecia três refeições diárias, sete dias por semana. A empresa afirma que gastou mais de 50 milhões de dólares na reforma e 110 milhões de dólares em um contrato de leasing de dez anos (acordo que pareceria muito bom quando os aluguéis dispararam na cidade). Em uma reunião do conselho de administração, de acordo com um dos presentes, o capitalista Marc Andreessen manifestou preocupação com a exorbitante taxa de despesas da companhia. Outro membro do conselho, Alfred Lin, da Sequoia Capital, que substituíra seu antigo sócio Greg McAdoo no conselho de administração do Airbnb, confirmou que houve discussões sobre a prodigalidade dos gastos, mas disse que isso era mais do que compensado pelo notável desempenho da empresa. “O crescimento encobre muitos pecados, e o crescimento da companhia foi espetacular”, afirma Lin. A nova sede não foi projetada simplesmente como um escritório, mas também
como o santuário de uma ideia: a de que o Airbnb juntava as pessoas, eliminava as diferenças entre elas e, no espírito determinado de tantas sátiras do Vale do Silício, fazia do mundo um lugar melhor. No terceiro andar, perto do balcão de registro de visitantes, uma placa de rua dada pelo diretor Spike Lee identificava o saguão como “Rua Faça a Coisa Certa”. As paredes do escritório estavam cobertas de frases motivacionais, como AMOR AIRBNB e EM CASA EM QUALQUER LUGAR. Este último era o novo slogan da empresa, apresentado com muito alarde em 2014, juntamente com seu novo logo em arabesco, o Belo, que foi amplamente interpretado como uma representação abstrata de parte da anatomia feminina.2 O senso de que o Airbnb tinha da própria importância era tão grandioso que em seu discurso no Airbnb Open, um encontro de anfitriões realizado pela primeira vez em São Francisco em novembro de 2014, Chesky lembrou que seu novo diretor de hospitalidade, Chip Conley — o único executivo da companhia melhor do que os fundadores em lançar propagandas da empresa —, tinha previsto que a comunidade Airbnb receberia o Prêmio Nobel da Paz dentro de dez anos. “Primeiro eu meio que ri. Achei que ele tinha pirado”, disse Chesky em seu discurso. “Até que você começa a ouvir histórias e pensa: ‘Não somos tão pirados assim.’”3 Da mesma forma que a Uber, o Airbnb estava totalmente impregnado com a
ambição e o idealismo dos fundadores, além de uma boa dose de ingenuidade sobre o possível efeito dessas reflexões no público em geral. E, como a Uber, o Airbnb em 2014 era uma esponja que absorvia todo o otimismo transbordante no Vale do Silício naquela época. Poucos meses antes de a Uber levantar sua colossal Série D de 1,2 bilhão de dólares, o Airbnb levantou 500 milhões de dólares de um grupo que incluía T. Rowe Price e dois investidores que tinham apoiado a Uber, o fundo de investimento em participações TPG e o novo fundo privado de capital de risco de Shervin Pishevar, a Sherpa Capital. A nova e espantosa avaliação da empresa de seis anos: 10 bilhões de dólares. Com 15% de participação acionária, Brian Chesky, Joe Gebbia e Nathan Blecharczyk valiam, cada um, 1,5 bilhão de dólares no papel e entraram juntos na lista de bilionários da Forbes no mesmo ano em que figuraram nela Travis Kalanick, Garrett Camp e Ryan Graves, da Uber. 4 Todos estavam na faixa dos trinta anos. Havia ainda outro paralelo, esse mais infeliz, entre as duas empresas. Como a Uber, o Airbnb parecia despreparado para os acontecimentos trágicos que eram não apenas possíveis como provavelmente inevitáveis em seu serviço, que descartava as proteções de segurança comuns em quartos de hotel convencionais. Em 30 de dezembro de 2013, apenas um dia antes de a jovem Sophia Liu ser atropelada e morta por um motorista da Uber em São Francisco, Elizabeth
Eunchung Yuh, sul-coreana de 35 anos natural de Ontário, Canadá, morreu intoxicada por monóxido de carbono em um Airbnb em Taipei. Ela viajara com amigos para um casamento e hospedou-se em um apartamento no centro da cidade onde o anfitrião acabara de fechar uma varanda, sem deixar uma ventilação adequada para o aquecedor de água e sem instalar um detector de monóxido de carbono. Segundo uma reportagem do China Post, os quatro amigos dela, que estavam em quartos vizinhos, foram levados para um hospital e tratados por inalação de monóxido de carbono, mas Yuh foi encontrada morta no local.5 Naquela noite, seu pai, Deh-Chong Yuh, escreveu um tuíte para Brian Chesky: Nossa filha Elizabeth morreu em Taipei, Taiwan, em um apartamento alugado pelo Airbnb, de inalação de monóxido de carbono em 30 de dezembro de 2013. 6 Diferentemente da tragédia de Sophia Liu, o incidente não recebeu atenção da mídia ocidental. Quando perguntei depois ao Airbnb sobre o assunto, um portavoz me passou por e-mail a seguinte declaração: “Ficamos muito consternados ao saber desse incidente e imediatamente entramos em contato com a família da hóspede para dar todo o apoio e manifestar nossos mais sinceros pêsames. Foi um acontecimento trágico, e nossa preocupação principal sempre foi apoiar a família e tomar providências para impedir que esse tipo de incidente volte a ocorrer. Além disso, banimos em definitivo o anfitrião de nossa comunidade. Por
respeito à privacidade dos membros, é nosso costume não comentar as conversas que temos com eles.” A família Yuh, que não respondeu aos meus pedidos para conversar, entrou em contato com o advogado de São Francisco William B. Smith, especializado em danos morais, que os aconselhou a entrar com uma ação por homicídio culposo e contestar o acordo de prestação de serviços do Airbnb, de quatorze páginas, que declarava que hóspedes e anfitriões assumiam todos os riscos e eram responsáveis por observar as leis locais. Mas Smith me contou que logo depois a família Yuh o informou de que o Airbnb lhe oferecera 2 milhões de dólares para resolver o assunto. A família preferiu aceitar a ter que mover uma ação. De acordo com um ensaio jurídico que Smith publicou mais tarde no site de sua firma de advocacia na internet, o Airbnb negou qualquer responsabilidade pelo incidente e especificou que o acordo foi “oferecido apenas por questões humanitárias” .7 Um advogado que trabalhava para o Airbnb me disse que a companhia não precisava fazer um acordo, mas que, em tais situações, Chesky intencionalmente focava na forma correta de agir. Entretanto, para Smith qualquer sugestão de benevolência soava falsa: “As pessoas até podem dar dinheiro por questões humanitárias, mas empresas não o fazem. Elas pagam por questões de responsabilidade jurídica.” Quase dois anos depois, o jornalista Zak Stone relatou a morte de Yuh em
uma matéria sobre o falecimento do próprio pai em um alojamento do Airbnb, que ocorreu quando um galho em que um pneu estava preso para servir de balanço caiu em sua cabeça. Em uma entrevista conjunta com os três fundadores, eu lhes perguntei sobre essas tragédias. “Há certa probabilidade estatística de que coisas extremamente improváveis aconteçam de tempos em tempos, desde que haja escala suficiente”, respondeu Nate Blecharczyk. “Na verdade, isso pode ser visto como uma chance de sairmos fortalecidos. Quando algo ruim acontece, nós realmente examinamos o assunto a fundo e tentamos refletir muito (...) sobre o que fazer para melhorar ainda mais o serviço.” De fato, em 2014 o Airbnb passou a distribuir nos Estados Unidos detectores de monóxido de carbono, assim como kits de primeiros-socorros, detectores de fumaça e cartões de segurança com dicas para os anfitriões estarem preparados para emergências. 8 A companhia informou ainda que até o fim daquele ano os anfitriões teriam que instalar detectores de fumaça e de monóxido de carbono nos imóveis, embora não houvesse meios de saber se eles tinham mesmo feito isso. A tragédia de Yuh sintetizou as realidades contraditórias que o Airbnb enfrentaria no início de 2014. A empresa queria ser vista como uma marca de hospedagem inovadora, juntando pessoas que não se conheciam e oferecendo experiências de viagem autênticas e íntimas. Mas ao mesmo tempo ela era um
marketplace que, como todos os outros, não tinha como garantir o comportamento escrupuloso dos anfitriões ou as condições reais com que os hóspedes se deparavam na prática. A realidade que as pessoas viam costumava depender de suas simpatias pessoais. Para autoridades reguladoras, políticos de esquerda, CEOs de hotéis, líderes sindicais, defensores da acessibilidade a moradias e furiosos vizinhos cansados de hóspedes farristas, o Airbnb era simplesmente uma empresa que desrespeitava a lei, proveniente da distante terra dos bilionários arrogantes e privilegiados. Investidores, anfitriões, proprietários com dificuldade para pagar a hipoteca, viajantes em busca de descontos e fãs do mundo da alta tecnologia tendem a ver a startup como uma companhia cheia de boas intenções que estava inovando a estagnada indústria hoteleira. Entretanto, apesar de suas origens humildes e do CEO mais empático, o Airbnb estava prestes a se tornar tão controvertido quanto a Uber. * * * Steve Unger se mudou para Portland, Oregon, em 2002, depois de perder o emprego no Vale do Silício quando a bolha das empresas pontocom estourou. Com o marido, Dusty, ele se reinventou, tornando-se proprietário da The Lion and the Rose, uma imponente e centenária pousada vitoriana com oito quartos, janelas em arco, uma varanda que circundava toda a construção e um torreão no terceiro andar. Em um bom ano, Unger recebia dois mil hóspedes.
Para se registrar como proprietário de um bed-and-breakfast tradicional em Portland, Oregon, Unger teve que obter um alvará da prefeitura que lhe custou 4 mil dólares, em cumprimento a uma portaria que tinha entrado em vigor para proteger bairros residenciais do excesso de atividade comercial. Por isso ele era do grupo que tendia a olhar feio quando o Airbnb começou a pipocar em Portland, sobretudo porque seu negócio continuava curiosamente fraco mesmo depois que a cidade superou a recessão em 2012. No começo de 2014, anfitriões locais imploravam à prefeitura que reduzisse as taxas de registro dos bed-and-breakfasts e suspendesse a aplicação inconsistente e fragmentada das leis de planejamento que levavam ao fechamento do negócio de anfitriões do Airbnb toda vez que vizinhos apresentavam reclamações à prefeitura. Unger participou de reuniões da câmara municipal sobre o assunto e viu que o Airbnb e seus lobistas estavam profundamente envolvidos no debate. Ficou impressionado com os anfitriões a que o Airbnb recorria confiantemente para argumentar em seu nome. Eles apresentavam depoimentos muito favoráveis, afirmando que alugar quartos vazios ou apartamentos de parentes pelo Airbnb lhes garantia uma renda extra para permanecer em suas casas. Unger passou a chamar esse tipo de arranjo de “o bom Airbnb”. O Airbnb ruim era constituído por anfitriões com várias propriedades e por donos que não moravam de fato em suas casas durante a maior parte do ano, mas as alugavam on-line, mantendo-as fora do mercado
imobiliário. Anfitriões desse tipo não eram convocados para testemunhar nas reuniões. Apesar da resistência de associações de moradores, o Airbnb e seus anfitriões conseguiram fazer com que a lei fosse mudada. No verão de 2014, Portland se tornou a primeira cidade do país a fechar um acordo com a empresa. O arranjo legalizou aluguéis temporários de residências primárias, porém limitou a locação de imóveis sem anfitriões — ou seja, quando o anfitrião estivesse ausente — a noventa dias por ano.9 As taxas de registro baixaram de 4 mil dólares para 180 dólares, e os anfitriões eram obrigados a fazer uma vistoria de segurança em suas casas, informar os vizinhos e fazer o registro na prefeitura. Em troca, o Airbnb concordou em recolher a taxa de hospedagem de 11,5% em nome dos anfitriões e repassá-la para a prefeitura (sem incluir nomes e endereços dos anfitriões). 10 Além disso, a companhia abriu um call center de atendimento ao cliente na cidade. Havia paz em Portland, mas Steve Unger não estava gostando nem um pouco daquilo. “Achei que seria quase impossível fazer cumprir a cláusula das noventa noites por ano, a não ser que o Airbnb ajudasse, e eles nunca disseram que ajudariam”, contou-me. “Alegaram que era essencial ter noventa noites por ano como uma das condições do acordo. Queriam que as pessoas saíssem de férias e pudessem alugar suas casas. E elas ganhavam mais dinheiro com aluguéis de imóveis inteiros.”
Para o Airbnb, o acordo de Portland foi um dos primeiros passos de uma nova campanha para melhorar sua imagem e acalmar o crescente rancor regulatório. Um post publicado por Chesky no blog da empresa na época do anúncio de Portland apresentou uma nova iniciativa que recebeu o nome de Cidades Compartilhadas. Incluía o compromisso do Airbnb de tornar as cidades locais mais simpáticas e agradáveis ajudando, por exemplo, anfitriões a fazerem doações para causas locais e doando o mesmo valor. 11 No cerne dessa proposta, o Airbnb estava oferecendo às cidades um incentivo, em contraste com o severo castigo que a Uber utilizava ao armar sua base de usuários contra adversários políticos. As taxas de hospedagem eram a recompensa. Anos antes, o Airbnb tinha dito que não deveria ser responsável pela cobrança de taxas de hospedagem, porque operava apenas como marketplace. 12 Mas era improvável que os anfitriões pagassem taxas de hospedagem voluntariamente. A empresa via agora a vantagem de ceder nesse ponto e ajudar a recolher as taxas em troca de leis que sancionassem aluguéis por temporada. “Estamos propondo diminuir a burocracia e cobrar e remeter taxas para a cidade de Portland em nome de nossos anfitriões”, escreveu Chesky. “Isso é novidade para nós, e, se funcionar bem para nossa comunidade e nossas cidades, vamos reproduzir o projeto em outras áreas dos Estados Unidos.” 13 Isso, como se veria, foi um aviso. Uma semana depois, a empresa anunciou que planejava começar a cobrar a taxa de hospedagem de 14% (também
conhecida como taxa de ocupação transitória) em São Francisco14 e até concordou em quitar a dívida de dezenas de milhões em taxas atrasadas (ela nunca especificou o valor exato).15 No ano que se seguiu, o Airbnb faria acordos concordando em recolher taxas em troca da legalização em Chicago,16 Washington,17 Phoenix, 18 Filadélfia19 e outras cidades. Amsterdã foi a primeira da Europa a sancionar aluguéis por temporada, permitindo que moradores alugassem suas casas até dois meses por ano e apenas para quatro pessoas de cada vez.20 A França também legalizou os aluguéis por temporada de residências primárias, concedendo às prefeituras a prerrogativa de aprovar restrições adicionais sobre aluguéis de residências não primárias.21 Chesky acreditava que o Airbnb tinha virado o jogo quando conversamos sobre o assunto em 2015: “Toda cidade costumava olhar para Nova York para saber o que fazer. Agora acho que as cidades estão decidindo assim: vamos descobrir o que é melhor para nós.” Mas a cidade de Nova York ainda era um foco de instabilidade, e foi ali, em um dos maiores mercados da empresa, que o Airbnb pela primeira vez subestimou as poderosas forças políticas que começavam a se mobilizar na esteira de seu sucesso. Na primavera de 2014, o Airbnb negociava com o procurador-geral de Nova York, Eric Schneiderman, o fim do longo impasse na cidade. De acordo com três pessoas inteiradas das discussões, as partes estavam
quase chegando a um acordo que resolveria os problemas da procuradoria-geral com a empresa e a autorizaria a cobrar taxas em nome dos anfitriões. Mas então, em uma reviravolta, a prefeitura se recusou a finalizar o acordo. Quase da noite para o dia, o Airbnb tornara-se de alguma forma politicamente radioativo em Nova York. Dois envolvidos nas negociações alegam que houve duas razões para a reviravolta. O Airbnb tinha acabado de concluir a rodada de financiamento na qual fora avaliado em 10 bilhões de dólares. Ele então valia mais do que importantes cadeias internacionais de hotéis como Hyatt Hotels e Wyndham Worldwide. Abaladas pela notícia, essas empresas de repente despertaram para a nova ameaça em seu meio. Dez dias depois da notícia, a Associação Americana de Hotéis e Alojamentos (AHLA), o grupo comercial primário de 1,9 milhão de funcionários da indústria de hospitalidade nos Estados Unidos, divulgou uma nota anunciando que começaria a acompanhar de perto o Airbnb e outros sites de aluguel por temporada e chamando atenção para questões como taxas, obediência a leis de acessibilidade para deficientes, proteção de áreas residenciais e preservação de vagas de estacionamento para moradores. 22 Ao mesmo tempo, o Airbnb tinha procurado a seção da Service Employees International Union, o sindicato de trabalhadores do setor de limpeza, em Nova York na esperança de dar a seus anfitriões acesso a faxineiros sindicalizados que pudessem ser convocados sob demanda. Isso afastou outro sindicato de
hoteleiros, o poderoso Hotel Trades Council, que temia que um arranjo dessa natureza ajudasse a legitimar o Airbnb. Além disso, esse sindicato iniciou uma campanha para conter os aluguéis por temporada, financiando a criação de um grupo de lobby chamado Share Better, sediado em Nova York. 23 O Airbnb agora tinha dois inimigos significativos: os hotéis e seus poderosos sindicatos. Ambos eram bem organizados, tinham bolsos cheios e mantinham fortes relações com governos locais. Um advogado que trabalhou para o Airbnb na tentativa de acordo em Nova York disse que em 24 horas os sindicatos de hoteleiros e seus representantes acabaram com qualquer possibilidade de acordo, insistindo que a cidade não deveria tomar qualquer medida que legitimasse o Airbnb. “Foi quando todo mundo entrou em pânico, dizendo que não queria saber disso por um tempo”, revelou o advogado. O Airbnb tentou atrair a opinião popular para sua causa, mas não dispunha das mesmas ferramentas populistas da Uber. Era improvável que anfitriões que alugavam seus apartamentos apenas algumas vezes por ano aparecessem para protestar na prefeitura às três da tarde. Então naquele verão o Airbnb contratou Bill Hyers, o coordenador da bem-sucedida campanha de Blasio para prefeito, e ele espalhou anúncios por toda a parte no metrô de Nova York mostrando fotos de nova-iorquinos sorridentes que usavam o serviço para conseguir se manter até o fim do mês. (“O bom Airbnb”, de acordo com Steve Unger.) OS NOVAIORQUINOS CONCORDAM: O AIRBNB É ÓTIMO PARA NOVA YORK,
dizia o slogan nos pôsteres do metrô. Muitos deles foram alvos de pichações como “O Airbnb não assume NENHUMA responsabilidade” e “A economia do compartilhamento é uma mentira”. 24 No fim de 2014, as chances de um acordo político em Nova York pareciam remotas. Como revelou um informe do procurador-geral Eric Schneiderman naquele outono, mais de dois terços dos aluguéis do Airbnb na cidade violavam o draconiano Multiple Dwelling Law — a lei que Toshi Chan tinha contestado em 2010, que dizia que nova-iorquinos não podiam alugar suas casas por menos de trinta dias. E 6% dos anfitriões na cidade alugavam múltiplas unidades pelo Airbnb, sendo responsáveis por 37% da renda da empresa ali. 25 As coisas também estavam mudando em outros lugares. As leis aprovadas nos acordos de Cidade Compartilhada com locais como Portland eram claramente desrespeitadas, como Steve Unger temia. Elas exigiam que anfitriões fizessem o registro na prefeitura, mas, apesar do alarde feito quando os acordos foram anunciados, poucos se davam a esse trabalho. Diante disso, o Airbnb se recusou a impor restrições para forçar o cumprimento da lei — por exemplo, exigindo que anfitriões informassem números de registro válidos ou impedindo que um anfitrião anunciasse múltiplas propriedades. Em entrevistas, executivos da companhia ressaltavam que a aplicação da lei não costumava ser atribuição de
uma empresa privada e reclamavam que o processo de registro era complicado demais e levava muito tempo (anfitriões em São Francisco precisavam marcar hora e ir à prefeitura pessoalmente para apresentar documentos válidos). 26 Mas também não era prático para as prefeituras fiscalizar milhares de pessoas anônimas usando um site de compartilhamento de casas, e o Airbnb não parecia muito ansioso para ajudar. O Airbnb tinha dito que queria conversar francamente com as prefeituras, agir de acordo com as regras, ser um parceiro. Entretanto, no fim das contas, um fato inevitável veio à tona: Chesky era tão guerreiro quanto Travis Kalanick. Acreditava tanto na promessa de sua empresa que estava disposto a disputar cada centímetro de território. * * * Em julho de 2015, viajei com Chesky e uns cinco colegas seus para Nairóbi, no Quênia, para assistir a uma conferência chamada Cúpula Empresarial Global, realizada anualmente desde 2010 pelo Departamento de Estado dos Estados Unidos. O objetivo era celebrar a inovação e a iniciativa privada, e Chesky, como embaixador presidencial para o empreendedorismo global (PAGE), se encontraria com o presidente Obama, participando de um painel e discursando para empresários africanos. Bônus para o Airbnb: a cidade era um território neutro a milhares de quilômetros de distância da briga regulatória mais próxima da empresa na Europa e nos Estados Unidos.
A viagem foi longa e a segurança em Nairóbi era rigorosa. O entourage do Airbnb não ficou com um dos 788 anfitriões da companhia na cidade, como era costume, mas no Hotel Fairmont, com a entrada de carros cercada por portões de metal e postos de controle. A capital foi isolada para a primeira visita de Obama ao Quênia desde que se tornara presidente. Soldados portando armas automáticas ladeavam as ruas do aeroporto até a cidade, enquanto moradores se amontoavam nos cruzamentos, esforçando-se para ver Obama ou outros dignitários. Em toda parte havia outdoors com a imagem do presidente e as palavras BEM-VINDO AO LAR, PRESIDENTE OBAMA! Foi um momento histórico, mas também uma oportunidade de ver Chesky, o diplomata, longe das ameaças regulatórias e dos desafios operacionais que demandavam sua atenção nos Estados Unidos. Seu desempenho foi impressionante. Poucos executivos do Vale do Silício conseguem mudar de papel com tanta eficácia — mergulhar em complexidades operacionais agora, depois negociar com políticos e, logo mais, deixar tudo para trás e falar, de igual para igual, com estudantes, outros fundadores de startups e o público em geral. Chesky fez tudo isso com facilidade, trazendo à lembrança as notáveis habilidades pessoais que catapultaram sua empresa a alturas tão espantosas. Chesky e outros embaixadores PAGE se reuniram com Obama em caráter privado na manhã da conferência. Soube depois que o presidente lhe deu um
abraço camarada e fez uma referência às notícias sobre uma nova rodada de financiamento do Airbnb (nova avaliação: 24 bilhões de dólares). “Parece que vocês estão se saindo muito bem”, comentou ele, revelando que até o presidente dos Estados Unidos acompanhava de perto as upstarts. Mais tarde, depois do comovente discurso de Obama sobre sua história familiar no Quênia e as oportunidades de incentivar o desenvolvimento econômico na África, o presidente aconselhou a um fundador queniano local que se juntara a ele no palco: “Temos aqui conosco o fundador do Airbnb. Vocês podem conversar, ele está se saindo muito bem.” A plateia lotada caiu no riso. Em um painel horas depois, com CEOs de outras cinco empresas de tecnologia, Chesky se destacou como o orador mais carismático. Ele se baseou
em um confiável manual de estratégias, garimpando o início do Airbnb para oferecer lições de negócios e inspiração: “Não faz muitos anos desde que eu era um aspirante a empresário desempregado, dividindo apartamento com meu colega Joe. Não conseguíamos descobrir um jeito de pagar o aluguel, e um dia uma conferência de design foi programada para São Francisco. Todos os hotéis estavam lotados. Tivemos a seguinte ideia: E se a gente transformasse esta casa num bed-and-breakfast durante a conferência? Demos a isso o nome de AirBed and Breakfast.” Todas as histórias de startup tendem a virar lenda. A do Airbnb começou como história oral e evoluiu até chegar a ser recitada em discursos de abertura, na apresentação de novos funcionários e provavelmente em volta da fogueira nos retiros da empresa. “Quando comecei o Airbnb com Joe e Nate, eu olhava para os empresários de sucesso e não me via neles”, disse Chesky. “Achava que eles estavam em um pedestal. Pareciam mais espertos do que eu. Mais bemsucedidos.” No dia seguinte, fomos de carro até uma incubadora de startups chamada iHub, trinta quilômetros a oeste do centro da cidade. Mesmo na África subtropical, fundadores de startups buscavam lugares para se agrupar, trabalhar e traçar estratégias para surfar a grande onda. Mais de duzentas pessoas se amontoaram em uma sala comum no quarto andar, onde o ar que de início era
úmido, logo evoluiu para abafado e em seguida progrediu para sufocante. Chesky, de camiseta cinza apertada, com o logo do Airbnb, não parecia incomodado e falou por noventa minutos sem parar. “Durante a crise financeira, as pessoas começaram a usar o Airbnb para ficar em casas. Para nós, foi um momento decisivo. Cortando para hoje, seis anos depois, temos 1,5 milhão de casas no mundo inteiro. É a soma de todos os quartos do Hilton e do Marriot juntos. Neste verão, em uma noite de pico, teremos quase um milhão de pessoas em casas em uma única noite.” A multidão, deliciada por estar na presença de um membro da realeza do Vale do Silício, aplaudiu entusiasmada. As perguntas foram muitas. Um queniano de paletó amarelo se levantou para perguntar sobre questões regulatórias. Aparentemente, Nairóbi não estava assim tão longe das batalhas jurídicas da empresa. A resposta de Chesky foi reveladora e otimista — talvez de modo exagerado. “É ótimo quando um negócio legal aparece na internet”, disse. “Mas quando a internet se muda para o seu bairro, para o seu prédio, e não se sabe nada a respeito, de repente as pessoas imaginam as piores coisas e morrem de medo.” “Então há duas coisas que você precisa fazer. A primeira é crescer muito, muito depressa. Você vai querer ficar abaixo do raio de ação do radar ou ser grande o bastante para virar uma instituição. O pior é ficar no meio do caminho. Toda a oposição sabe a seu respeito, mas você ainda não é uma comunidade grande o suficiente para que as pessoas ouçam o que você tem a dizer.
“Você precisa alcançar o que eu acho que chamaria de velocidade de escape. Quando um foguete decola, há solavancos antes de entrar em órbita, e então há um pouco mais de estabilidade. “A segunda coisa é estar disposto a fazer parcerias com as cidades e contar a sua história. Achamos que o mais importante a fazer é dialogar com as autoridades municipais. Quando as pessoas não simpatizam com você ou odeiam você, em geral o normal é ignorá-las, evitá-las ou odiá-las também. A única solução real é se reunir com as pessoas que odeiam você. Há um velho ditado que diz que é difícil odiar de perto. Descobri isso. De fato, é muito difícil odiar alguém que esteja em pé na nossa frente.” * * * Dois anos antes de proliferarem os conflitos em torno de taxas de hospedagem e registros de anfitriões, Peter Kwan começou a alugar o quarto de dormir iluminado pelo sol no térreo de sua graciosa casa eduardiana no bairro de North Beach, em São Francisco. Seu colega de quarto de longa data tinha acabado de se mudar para a Alemanha, e Kwan, com cinquenta e tantos anos, morava sozinho com Haley, seu agitado cão West Highland White Terrier. Ele estava aposentado como professor de direito constitucional e queria conhecer gente nova e manter sua casa — o quarto extra era ótimo quando recebia visitas da irmã e do sobrinho. Por isso, resolveu experimentar o Airbnb. O Airbnb excedeu as expectativas de Kwan em todos os sentidos. Ao longo
dos anos ele conheceu viajantes de dezenas de estados americanos e países e manteve-se em contato com muitos deles. Usar o Airbnb foi “melhor do que eu poderia imaginar ou esperar”, diz. “Tem sido emocionalmente satisfatório e economicamente compensador.” Mas, sendo advogado, depois de alguns meses como anfitrião Kwan passou a se questionar: ele dispunha de seguro de responsabilidade civil para o caso de um hóspede se machucar? Deveria cobrar a taxa de ocupação transitória da prefeitura? Aquilo seria mesmo legal? Kwan deu uma olhada no site do Airbnb e não encontrou respostas. Ele então concluiu que a startup precisaria de uma respeitável firma de advocacia para instruir os anfitriões sobre as diversas portarias vigentes em milhares de cidades e países. Resolveu fazer uma pesquisa por sua conta. Àquela altura, a resposta à última pergunta era, tecnicamente, “não”, pelo menos em São Francisco, uma vez que provedores de bed-andbreakfast precisavam ter registro e pagar diversas taxas, exatamente como em Portland. Mas obviamente a lei não estava sendo aplicada com rigor. Kwan resolveu reunir um grupo de anfitriões para compartilhar informações e lidar com as complexidades criadas pela chamada economia do compartilhamento de casas. Anunciou a formação de seu clube na Craigslist e realizou a primeira reunião do Home Sharers of San Francisco na própria sala de estar em 2013. O grupo acabaria atraindo 2.500 membros. Para evitar o conflito de interesses, Kwan decidiu que o grupo não aceitaria funcionários do Airbnb ou
integrantes de governos municipais e estaduais. O grupo de Kwan cresceu tanto que foi obrigado a se reunir em bibliotecas públicas, em vez de em salas de estar. Eles trocavam dicas sobre hospedagem, discutiam questões como seguro e contavam histórias de hóspedes terríveis (sempre as conversas mais divertidas). Até que a coisa ficou séria. Na esteira do acordo do Airbnb para cobrar taxas de hospedagem, o conselho de supervisores da cidade estava pensando na possibilidade de legalizar os aluguéis por temporada. O Home Sharers fez pressão para que nomes e endereços de anfitriões fossem mantidos em sigilo e para maximizar o número de noites que podiam alugar por ano. O projeto de lei foi redigido pelo presidente do conselho, David Chiu, aliado político de longa data dos investidores do Airbnb Ron Conway e Reid Hoffman. 27 O texto foi aprovado em outubro de 2014 e virou lei em fevereiro do ano seguinte. Pela nova lei, os anfitriões tinham permissão para alugar suas casas por menos de trinta dias sem restrições caso estivessem presentes, e por noventa noites anuais quando ausentes. Também eram obrigados a fazer o registro na prefeitura e a ter seguro de responsabilidade civil, e a prefeitura concordou em criar um novo departamento de aluguéis por temporada a fim de administrar e aplicar a lei. 28 O prefeito Ed Lee sancionou o projeto de lei, e o Airbnb comemorou em um post em seu blog, elogiando-o por conter “regras gerais
sensatas” e como “uma grande vitória para qualquer um que queira compartilhar sua casa e a cidade que ama”. 29 Embora tenha parecido uma vitória, na verdade esse foi o começo da luta seguinte do Airbnb. Naquela época, os moradores de São Francisco pareciam cada vez mais divididos com relação ao renascimento tecnológico na cidade. Esta, que costumava celebrar o passado boêmio e os bairros com características próprias, era o ponto de conexão de várias tendências convergentes: a aceleração da economia da internet, a migração de startups do Vale do Silício para a Rota 101 e para a cidade e a incorporação de millennials às cidades. Como resultado, os preços dos imóveis tinham disparado e a gentrificação estava alterando depressa bairros queridos, como o predominantemente latino-americano Mission District. Tudo isso causou uma raiva mal articulada. Os bodes expiatórios mais convenientes incluíam os ônibus de dois andares que congestionavam as ruas, transportando funcionários dos escritórios do Google, do Facebook e da Apple; as próprias empresas de tecnologia; e os chamados tech bros, os homens que se encaixavam no estereótipo de quem tuitava ou escrevia em blogs comentários racistas, sexistas ou insensíveis de modo geral, comprometendo assim toda a indústria de tecnologia. “Número 5: 49ers”, escreveu um fundador de startup chamado Peter Shih em um post de blog muito criticado cujo título era “Dez coisas que odeio em você, edição São Francisco”. “Não, não se trata do time de
futebol americano, que é ótimo. Refiro-me a todas essas garotas que são obviamente nota 4 e se comportam como se fossem nota 9.” 30 Outro bode expiatório conveniente foi o Airbnb, que estava gerando um impacto indefinido, porém real, no número de quartos e imóveis para alugar em São Francisco e outras cidades, com anfitriões como Peter Kwan optando por oferecer seus quartos vazios para turistas em vez de alugarem ou venderem suas casas para inquilinos permanentes. As questões enfrentadas pela cidade de São Francisco jogavam novos moradores contra residentes antigos, o pessoal que curtia tecnologia contra quem não curtia, e democratas de centro contra progressistas. O Airbnb era um ponto de discórdia atraente nessa luta, uma forma de mobilizar a oposição contra a onda de gentrificação sob a bandeira de uma palavra de apelo universal: acessibilidade. Apesar de a nova lei do Airbnb ter sido aprovada poucos meses antes, seus adversários tentavam convencer os legisladores a endurecer as restrições. Quando isso não deu certo, eles fizeram um abaixo-assinado com 15 mil assinaturas em prol de uma nova iniciativa, chamada Proposta F, em votação nas eleições do outono de 2015, quando os progressistas tentavam recuperar o controle do conselho de supervisores e tomar o lugar de Ed Lee, o prefeito democrata moderado. A Proposta F tentava reduzir o número de dias que o anfitrião podia alugar seu imóvel quando estivesse ausente de noventa para 75 e tornar ilegal o aluguel
de imóveis de parentes, além de permitir que cidadãos processassem vizinhos que morassem em um raio de cem metros e estivessem violando a lei. 31 Eram medidas severas que ameaçavam enredar a cidade em uma cáustica enxurrada de ações judiciais entre vizinhos. Os autores da iniciativa, um trio de ativistas apoiado pelo sindicato de inquilinos e associações de apartamentos da cidade, argumentavam que a lei original não tinha força, em parte porque era improvável que anfitriões fizessem o registro voluntariamente e a prefeitura não dispunha de meios para obrigá-los. Peter Kwan e outros anfitriões se mobilizaram contra a Proposta F. Formaram um grupo chamado Home Sharers Democratic Club, para dar aos anfitriões voz política na briga, convocaram entrevistas coletivas e organizaram campanhas telefônicas para instruir os cidadãos sobre o despropósito daquela iniciativa. “Fomos transformados em bode expiatório da crise de moradias”, disse-me Kwan naquele ano enquanto comíamos macarrão preparado em casa à maneira de Cingapura e Haley beliscava meu tornozelo em sua sala de jantar. “Sim, nós temos uma falta de moradias severa e problemas de acessibilidade, e o compartilhamento de casas provavelmente contribui, sim, para a gravidade da crise, mas acho que ninguém sabe qual é exatamente o grau dessa contribuição.” O Airbnb também se mobilizou contra a iniciativa. A cidade de São Francisco representava apenas uma pequena porcentagem no crescimento global dos negócios da companhia, mas, como lugar de seu nascimento e sua cidade natal, o
Airbnb achava que o valor simbólico do que estava em jogo era muito alto. Apoiou uma organização chamada San Francisco for Everyone e doou mais de 8 milhões de dólares para a campanha. Naquele outono, o grupo cobriu a cidade com cartazes de NÃO À F, outdoors (QUE VIZINHO VAI DEDURAR VOCÊ?) e anúncios de rádio e TV mostrando membros do “bom Airbnb”, como um casal de idosos que vivia de renda fixa e declarava de maneira fofa que “o compartilhamento de casa está nos ajudando a permanecer aqui”. Enquanto isso, as forças a favor da Proposta F apresentavam inquilinos que tinham sido expulsos de casa por anfitriões avarentos ansiosos por melhorar a renda alugando por temporada (o “Airbnb ruim” )32 e colaram cartazes pela cidade com a frase CONSERTEM A BAGUNÇA DO AIRBNB. Poucos dias antes da votação, 75 manifestantes batendo tambores, tocando cornetas e cantando “Chega de desalojamento nesta cidade!” ocuparam o átrio da elegante sede do Airbnb. Ficaram ali por noventa minutos, fazendo discursos furiosos e soltando pencas de balões pretos com cartazes em que se liam palavras como despejo e desregulamentação, que ficaram presos no teto. Funcionários do Airbnb que assistiam à comoção da sacada do terceiro andar puderam ver tudo muito bem.33 As pesquisas de intenção de voto mostravam uma disputa acirrada, com as forças a favor do Airbnb com pequena vantagem. Chesky manteve distância da disputa, mas depois falou sobre o que estava em jogo para a empresa. “Você
pode ganhar dez cidades na Europa, mas, se perde a sua cidade natal, parece que está perdendo terreno”, disse em um podcast sobre tecnologia. “Essa foi uma luta muito, muito importante. ”34 Peter Kwan teve dúvidas sobre o desfecho até o dia da eleição, 3 de novembro, quando os eleitores rejeitaram a proposta por uma margem surpreendentemente grande, 55% contra 45%.35 O Airbnb tinha vencido. Kwan e outros integrantes do Home Sharers se reuniram no Oasis Nightclub para celebrar a vitória mas, por diversas razões, o próprio Airbnb não estava tão exultante naquele momento. Poucas semanas antes do dia da eleição, apareceram propagandas do Airbnb em outdoors e pontos de ônibus pela cidade nos quais a empresa se gabava, em tom atrevido, do impacto de seus esforços na cobrança de taxas. Um deles dizia: CARO SISTEMA DE BIBLIOTECAS PÚBLICAS, ESPERAMOS QUE VOCÊ USE PARTE DOS 12 BILHÕES DE DÓLARES DAS TAXAS DE HOSPEDAGEM PARA MANTER AS BIBLIOTECAS ABERTAS ATÉ MAIS TARDE. Outro sugeria: CARO CONSELHO DE EDUCAÇÃO, POR FAVOR USE PARTE DOS 12 BILHÕES DE DÓLARES DAS TAXAS DE HOSPEDAGEM PARA MANTER A MÚSICA NAS ESCOLAS. A agência de publicidade TBWA/Chiat/Day tinha sido contratada pelo Airbnb
para promover seus esforços na cobrança de taxas, mas a campanha que criou foi amplamente ridicularizada no Facebook, no Twitter e na mídia americana como paternalista, inoportuna e claramente desconcertante. Parecia que o Airbnb estava se enaltecendo por algo que deveria ter feito independentemente de qualquer coisa. Diante da reação negativa do público, a companhia logo suspendeu a campanha e pediu desculpas. Chesky argumentaria mais tarde que não tinha visto ou aprovado os anúncios. No entanto, o estrago já estava feito. Com a Proposta F, o Airbnb ganhou a fama de vilão. Apesar de ter vencido a batalha, em um ato de inexplicável autossabotagem, ele mesmo se colocara nesse papel. Depois da votação, Chesky convocou uma reunião geral e convidou anfitriões selecionados em toda a cidade para comparecer. Peter Kwan foi com Haley a tiracolo. Funcionários e convidados se reuniram no refeitório do quinto andar. Chesky e Gebbia discursaram, assim como Jonathan Mildenhall, o diretor de marketing, que assumiu a responsabilidade pelos anúncios e pediu desculpas à empresa. Kwan lembra que alguns funcionários estavam à beira das lágrimas, tristes não apenas por causa dos anúncios, mas também por todo o rancor em torno da Proposta F e pela forma como a companhia foi pintada na mídia. “Acho que havia certa sensação de terem sido traídos”, disse-me ele. “O debate em torno da Proposta F fez muita gente se sentir desconfortável com o que fazia. Aconteceu em uma época de constante enxurrada de críticas à empresa, o que
acabou abrindo as comportas da emoção.” De acordo com Kwan, Chesky, angustiado, “não escondeu nada. Disse: ‘Metemos os pés pelas mãos.’” O Airbnb também saiu cambaleando da vitória onerosa contra a Proposta F em outros sentidos. O prefeito Ed Lee foi reeleito e a Proposta F foi derrotada, mas os democratas progressistas assumiram o controle do conselho de supervisores e em 2016 aprovariam uma lei anti-Airbnb ainda mais rigorosa. São Francisco tinha sido um prenúncio, uma amostra do que ocorreria em outras cidades do país e do restante do mundo. A improvável coalizão política criada para combater o Airbnb em sua cidade natal tomava forma em Portland, Los Angeles, Chicago, Boston e assim por diante. Precavendo-se, Chris Lehane, que fora assessor político dinâmico do presidente Bill Clinton e do vicepresidente Al Gore e era então o novo diretor de política e comunicação global do Airbnb, deu uma entrevista coletiva depois da eleição. Anunciou que a empresa financiaria a criação de cem clubes políticos de base para promover o compartilhamento de casas. “Aproveitaremos o embalo do que aconteceu aqui para fazer no mundo inteiro o que fizemos em São Francisco”, declarou Lehane. Diferentemente do que Chesky tinha dito no Quênia, o Airbnb não alcançara nenhum tipo de “velocidade de escape”. Na verdade, a companhia parecia ter despertado forças políticas que não desapareceriam tão cedo. * * * Menos de uma semana depois da votação da Proposta F, Chesky e seiscentos
funcionários da empresa viajaram a Paris para o segundo Airbnb Open, realizado no Grande Halle, construção de vidro e ferro forjado no Parc de la Villette, pitoresco parque cheio de canais no 19o arrondissement. Ali ocorreu mais uma mudança brusca entre as realidades conflitantes da empresa. No período de poucos dias, ela saíra das trincheiras lamacentas da política local para o egocentrismo feliz do festival anual da comunidade. Cinco mil anfitriões de 120 países pagaram 300 dólares pelo ingresso para participar do evento de três dias, impregnado do início ao fim do espírito de um retiro para reafirmação da fé. Oradores se abraçavam no palco e convocavam a plateia para cantar e dançar. Uma artista do Cirque du Soleil ergueu um impressionante edifício com varas equilibradas nas mãos estendidas. Houve luminares como o escritor e filósofo suíço Alain de Botton, que disse: “A hospitalidade psicológica sempre supera a hospitalidade material.” A plateia se levantava e aplaudia repeditamente durante o evento, respondendo a frases de incentivo (“Vocês são verdadeiros revolucionários!”), como se os oradores soprassem apitos para cachorro. De vez em quando a plateia era levada de volta para a outra realidade. “Essa generosa ideia está crescendo em Paris”, disse Jean-François Martins, viceprefeito encarregado de turismo, na primeira manhã. “Mas as grandes ideias precisam de alguma regulamentação para protegê-las de pessoas que querem usá-las de modo não muito generoso.” Chris Lehane também subiu ao palco e
falou aos anfitriões como se eles fossem a infantaria dos fuzileiros navais franceses: “Vamos ter mais lutas e mais batalhas nos dias, meses e anos que virão. Quando esta comunidade estiver fortalecida a ponto de se tornar um movimento, nada poderá nos derrotar.” No meio de tudo aquilo estavam os três fundadores, Chesky, Gebbia e Blecharczyk, então gurus bilionários de uma peculiar seita da internet. Falaram juntos e, além disso, Chesky e Gebbia discursaram individualmente; responderam a perguntas da multidão e contaram mais uma vez sobre as origens lendárias do Airbnb. O discurso de Gebbia foi o mais memorável. Ele subiu ao palco de gorro, luvas e cachecol, com dois colegas jogando neve de mentira em sua cabeça. Foi uma apresentação excêntrica, destinada a recriar as primeiras viagens que ele fez a Nova York no inverno de 2009 para conquistar anfitriões. Durante seu discurso, Chesky anunciou uma nova iniciativa, o Pacto Comunitário, sucessor do programa Cidades Compartilhadas de um ano antes. Por meio do pacto, a empresa se comprometia a expulsar hoteleiros ilegais do site, pagar taxas de hospedagem e disponibilizar dados (sem identificação) em seus maiores mercados, incluindo informações sobre a porcentagem de anfitriões do Airbnb que compartilhavam a casa onde moravam. “Não é um compromisso novo, mas, como as pessoas não acreditam em nós, resolvemos reafirmá-lo por escrito”, diria Chesky posteriormente. Foi difícil para qualquer jornalista experiente lidar com o excesso de culto à
empresa no Airbnb Open. Mas os próprios anfitriões, perambulando pelo Grande Halle e assistindo a discursos e seminários de nomes extravagantes como “Momentos da verdade da hospitalidade”, eram graciosos e inspiradores. Eram os evangelistas mais convincentes do Airbnb. Ali estava um grupo que amava a companhia e o que ela representava, demonstrando uma lealdade e paixão que a Uber, por exemplo, jamais veria em seus motoristas. Um dos anfitriões que conheci naquela semana foi Tanny Por, que se diz uma superanfitriã que aluga um quarto vago em sua casa em Nuuk, capital da Groenlândia. Ela se mudou da Austrália para a Groenlândia em 2013, quando o marido conseguiu um novo emprego. Alugar um quarto em sua casa era um jeito de conhecer gente, mas também uma espécie de tábua de salvação social, que lhes permitia se manter em contato com o mundo cosmopolita nas gélidas costas do Atlântico Norte. “Passamos muito mais tempo com nossos hóspedes do que os outros, pelo simples fato de que não há muito o que ver ou fazer em Nuuk”, contou-me ela. Conheci também Julia de la Rosa e Silvio Ortega, parte de um pequeno contingente de anfitriões de Cuba, país que, com grande alarde e atenção da mídia, o Airbnb tinha recentemente aberto para viajantes dos Estados Unidos. Desde que perderam o emprego no colapso econômico do país no início dos anos de 1990, Ortega e De la Rosa mantinham um bed-and-breakfast na casa da família de Silvio, que tinha dez quartos, em um subúrbio de Havana. Até surgir o
Airbnb, eles só conseguiam hóspedes por intermédio de agentes de viagem e de sites aleatórios. No Airbnb, podiam ver o perfil dos hóspedes e postar fotos e informações sobre sua casa, para que os visitantes não se surpreendessem ao chegar. Desde que passou a anunciar no Airbnb, o casal tinha hospedado dezenas de grupos de americanos, incluindo alguns universitários e seu professor. Os dois descobriram que o maior desafio era que todos os turistas americanos queriam conversar bastante com eles. “São muito simpáticos e abertos e simplesmente querem entender Cuba. É incrível”, disse Julia. Havia algo de autêntico e gracioso na comunidade Airbnb, como descobri naquela semana. Talvez eu estivesse sendo influenciado pelas ideias da massa, que o Airbnb sem dúvida propagava em larga escala, mas naquele contexto era difícil não simpatizar com um serviço que permitia às pessoas experimentarem o mundo pelos olhos umas das outras. Foi especialmente difícil se desfazer dessa impressão geral depois dos acontecimentos da segunda noite da conferência, 13 de novembro de 2015, quando terroristas, em um ataque coordenado, mataram 130 pessoas em um estádio de futebol, em vários cafés e na casa de espetáculos Bataclan em Paris e nos subúrbios. Eu estava jantando a menos de dois quilômetros do Bataclan no momento dos ataques. Chesky, Gebbia e Blecharczyk jantavam com suas famílias e quarenta funcionários mais antigos da empresa em um Airbnb.
Todo mundo teve que ficar onde estava durante horas, enquanto sirenes e um frenesi de atividade tomavam a noite de outono. Chesky se lembraria depois de ter ido para o banheiro, em busca de privacidade para coordenar uma resposta com sua equipe de segurança e com Belinda Johnson, que estava com outro grupo de funcionários em um restaurante próximo. Juntos, providenciaram para que a empresa checasse onde estavam todos os funcionários e anfitriões em Paris. Todo mundo foi localizado. No fim daquela noite, a companhia cancelou o terceiro dia do evento. Naquela noite, voltei de Uber para o meu Airbnb, perto da Catedral de NotreDame de Paris. Ao chegar, recebi um nervoso telefonema do meu anfitrião, Ivan, que eu nunca tinha visto pessoalmente (ele estava fora da cidade e havia deixado as chaves para mim), mas que queria ter certeza de que eu estava bem. Na manhã seguinte, ele me mandou um e-mail: “Para mim foi um alívio ouvir sua voz ontem ao telefone. Espero que esteja bem, apesar do momento difícil em Paris.” Ele sugeriu que eu ficasse o tempo que fosse necessário, até que a situação na cidade voltasse ao normal. Foi, sem dúvida, um dos muitos gestos de bondade daquela semana, e talvez o tipo de variável incontável que os fundadores acham que deve ser levada em conta no grande cálculo político do impacto do Airbnb em um mundo perigoso. * * * Houve mais batalhas, pequenas vitórias e reveses significativos para a empresa,
resultando em um drama real. Em 2016, a cidade de Berlim tornou ilegal alugar casas e apartamentos inteiros por períodos curtos e pediu aos cidadãos que denunciassem anonimamente os infratores. Delitos eram punidos com multas de até 100 mil euros. 36 Naquele mesmo ano, Tóquio foi à luta por causa do Airbnb e chegou a pensar em restrições rígidas para o novo fenômeno dos aluguéis de casas, ou minpaku em japonês. Em um momento de surpreendente sinceridade, um legislador revelou a Yuji Nakamura, da Bloomberg, por que a cidade estava pensando em restringir os 26 mil anfitriões do Airbnb no país: “A indústria hoteleira tem sérias preocupações, por isso estabelecemos o número máximo de noites em um patamar que diminui as chances de concorrência. ”37 Em junho de 2016, a progressista câmara municipal de São Francisco aprovou outra portaria pela qual o Airbnb ficaria sujeito a multa sempre que um anfitrião violasse a lei. O Airbnb prontamente moveu uma ação em um tribunal federal, argumentando que a lei violava um estatuto da internet que protege sites de serem responsabilizados por qualquer conteúdo postado por usuários. Quando tudo indicava que ia perder essa batalha, o Airbnb cedeu e concordou em assegurar que os anfitriões fizessem o registro na prefeitura e em limitar os aluguéis de imóveis sem a presença do anfitrião a noventa noites por ano. Ainda naquele mês, o legislativo do estado de Nova York aprovou um projeto de lei que permitiria multar em até 7.500 dólares qualquer um flagrado na cidade de Nova York anunciando um imóvel inteiro para alugar no Airbnb sem a presença
de um anfitrião por menos de trinta dias. A companhia argumentou que o projeto era generalista, não distinguindo o bom Airbnb das pessoas que tentavam explorar o serviço. Em 21 de outubro, o governador de Nova York, Andrew Cuomo, sancionou-o, transformando-o em lei, e a empresa entrou com outra ação em um tribunal federal contra o procurador-geral Eric Schneiderman, o prefeito Bill de Blasio e a cidade de Nova York. Se a maré política estava se voltando contra o Airbnb, Chesky não parecia muito preocupado. Ele me contou naquele mês de julho: “Estamos presentes em 34 mil cidades, portanto esse experimento está sendo realizado no mundo inteiro. Temos acordos envolvendo taxas com mais de 160 cidades mundo afora e me parece muito claro que essa ideia veio para ficar.” Como tinha prometido, o Airbnb divulgou relatórios sobre a composição estatística de sua comunidade nas maiores cidades. Em várias ocasiões, expulsou do site vários anfitriões que alugavam múltiplas propriedades. Para alguns era uma demonstração de boa-fé a fim de adequar o negócio às realidades habitacionais das grandes cidades. Mas os detratores acusavam a empresa de expulsar hoteleiros ilegais para criar uma imagem mais favorável sobre seus dados e questionaram o compromisso assumido pelo Airbnb de lidar franca e abertamente com as autoridades reguladoras. 38 “Não os vi demonstrarem nada que não a tentativa de maximizar sua receita”, afirmou Murray Cox, “ativista de dados” e criador do site Inside Airbnb, que esquadrinhava o site do Airbnb em
busca de dados independentes sobre anfitriões. Em maio de 2016, Gregory Slenden, afro-americano de Richmond, Virgínia, moveu uma ação por violação de direitos civis na cidade de Washington contra o Airbnb por este ter ignorado sua reclamação de que tinha sido vítima de discriminação racial no site da empresa.39 Havia respaldo acadêmico para suas alegações: Ben Edelman, professor associado da Harvard Business School, havia publicado dois estudos mostrando que a probabilidade de usuários do Airbnb hospedarem minorias ou se hospedarem com elas era estatisticamente menor. 40 As acusações de Slenden provocaram alvoroço. Usando a hashtag #Airbnbwhileblack, afro-americanos relataram nas redes sociais experiências de preconceito no site de compartilhamento de casas. Muitos contaram que quartos de repente deixavam de estar disponíveis ou anfitriões simplesmente não respondiam quando eles tentavam fazer reservas. A mídia americana explorou a fundo o assunto (o The New York Times questionou “O Airbnb possibilita o racismo?”, e o veredicto foi desfavorável à empresa.)41 A questão colocou em xeque alguns dos ideais mais sagrados da companhia. Esperava-se que ela erradicasse os preconceitos do passado, e não que lhes desse nova roupagem; as fotografias de usuários serviam para estabelecer confiança, e não como pretexto para julgamentos racistas. Nesse caso, Chesky não tinha uma resposta pronta, já que o Airbnb praticamente não exercia controle sobre as escolhas pessoais de anfitriões ou hóspedes. Consternado, ele contratou o ex-
secretário de Justiça dos Estados Unidos Eric Holder e Laura W. Murphy, exdiretora do escritório em Washington da União Americana pelas Liberdades Civis (ACLU), para encontrarem uma maneira de combater a discriminação no serviço. 42 Em setembro de 2016, a empresa divulgou um plano de 32 páginas para enfrentar o problema; entre outras coisas, o Airbnb se comprometia a minimizar o destaque dado às fotografias dos usuários e a pedir a anfitriões e hóspedes que concordassem em adotar uma política de não discriminação. “Acho que dormimos no ponto nesse assunto”, disse ele naquele verão. “Joe, Nate e eu, três caras brancos — há muita coisa em que não pensamos ao criar essa plataforma.” 43 Dentro do Airbnb, a vida era definida não apenas por esses absorventes conflitos e polêmicas externos, mas também pelo ritmo frenético de crescimento incessante. Na véspera do Ano-Novo de 2015, a empresa tinha reservado acomodações para 550 mil hóspedes; na véspera do Ano-Novo de 2016, esse número subiu para um milhão; e em meados de 2016 estava reservando 1,3 milhão por noite.44 Todos os seus gráficos internos apontavam para o alto e para a direita. A companhia estava alterando o campo gravitacional da indústria de hospitalidade. Para acompanhar o ritmo do Airbnb, a gigante de viagens on-line Expedia comprou a HomeAway, um serviço rival de aluguel para as férias, por 3,9 bilhões de dólares.45 E em 2016, as taxas de ocupação dos hotéis em Nova York eram as mais baixas desde a Grande Depressão. Alguns observadores da
indústria culpavam a nova concorrência. 46 Houve novos investidores, avaliações mais altas, mais funcionários. Em meados de 2016, o Airbnb tinha 2.600 funcionários. Mais da metade havia sido contratada nos doze meses anteriores. Departamentos dobraram ou triplicaram de tamanho, acabando com qualquer esperança que os funcionários nutriam de adotar um ritmo regular. Uma funcionária da companhia me contou que sua equipe tinha sido reestruturada quatro vezes e comandada por quatro chefes no período de dois anos. Enquanto isso, o novo diretor financeiro do Airbnb, Laurence Tosi, ex-diretor financeiro do Blackstone Group, impôs novos controles sobre o que até então fora uma cultura de gastos indiscriminados. Pela primeira vez, departamentos foram obrigados a preparar rigorosos orçamentos anuais e projeções de pessoal — e respeitá-los. Muitos funcionários descreveram a empresa para mim no fim de 2016 como um lugar menos divertido e empreendedor. Esses eram sinais claríssimos de uma startup que estava crescendo, abandonando a identidade de upstart e marchando em direção a uma IPO. Assim como a Uber, o Airbnb primeiro teria que convencer investidores públicos de que havia resolvido seus problemas regulatórios e alcançado a cobiçada velocidade de escape de que falava Chesky. Mais além soa a incessante batida de tambor da maioridade corporativa. CAPÍTULO 12
BATALHA MORTAL GLOBAL DE MEGAUNICÓRNIOS! Uber contra o Mundo Transporte confiável como água corrente, em toda parte, para todos. — Declaração de missão da Uber A Uber também estava no limiar da maturidade empresarial. Mas, primeiro, teve que passar por seus últimos anos de canhestra adolescência — mais turbulentos, mais conflituosos e até mais agitados do que os do Airbnb. A empresa era como um atleta desajeitado que cresceu trinta centímetros em dois anos e já não cabia nas próprias roupas, além de apresentar problemas de agressividade. Falando francamente, era admirável. No começo de 2014, a Uber introduziu seu serviço de compartilhamento de corridas, UberX, em 28 cidades. No fim de 2016, esse e outros estilos de compartilhamento de corridas da Uber tinham se estabelecido em mais de 450 grandes cidades do mundo. Permitir que motoristas não profissionais transportassem passageiros em seus próprios veículos de forma remunerada tornara-se um fenômeno global, instaurando um novo tipo de trabalho flexível para motoristas, baixando o preço do deslocamento e mudando a maneira como
as pessoas transitavam nas cidades. Impulsionado por valores mais baixos e maiores volumes de corridas, o já vigoroso negócio da Uber explodiu exponencialmente. A empresa alcançou uma marca de duzentos milhões de corridas até o começo de 2014, um bilhão até o início de 2016 e dois bilhões apenas seis meses depois. Sua base de funcionários cresceu de 550 para oito mil nesse período. Um investimento de 1,4 bilhão de dólares encabeçado pela Fidelity Investments e pela BlackRock em junho de 2014 elevou a avaliação da empresa para 18 bilhões. Já parecia uma maluquice, mas então, dois anos depois, esse valor mais do que triplicou, chegando a 68 bilhões de dólares e tornando a Uber a startup de tecnologia em mãos privadas mais valorizada da história. A ascensão do compartilhamento de corridas também provocou outra onda de conflitos em praticamente todas as grandes cidades e todos os países do mundo. Travis Kalanick tinha prometido um estilo de liderança mais otimista e maduro durante as calamidades de relações públicas em 2014, mas, apesar de ter moderado a retórica, não modulou suas ambições. E isso engendrou mais combates regulatórios e mais concorrência feroz do que qualquer startup de tecnologia já vira. * * * Londres foi uma das primeiras cidades europeias a enfrentar as implicações desestabilizadoras do compartilhamento de corridas. A cidade contava com uma
orgulhosa cultura taxista, na qual motoristas dos icônicos táxis pretos eram obrigados a estudar o difícil emaranhado de ruas durante três anos para passar em uma prova pomposamente chamada de “o Conhecimento” [“the Knowlegde” em inglês]. Os taxistas de Londres eram orgulhosos e hábeis, e ganhavam uma confortável renda de classe média. Além disso, eram furiosamente resistentes a qualquer tipo de mudança que não fosse o aumento de tarifas, que conseguiam por meio de apelos periódicos à autoridade reguladora que fixava seus preços, a Transport for London (TfL), com o respaldo de ameaças de greve. Quando a Uber chegou à cidade, em 2012, os motoristas dos táxis pretos já vinham se sentindo intimidados pela maré de minicabs e sedãs de quatro portas que podiam ser reservados por telefone ou pessoalmente em um escritório. Esse tipo de carro de serviço era proibido por lei de utilizar taxímetro ou pegar passageiros nas ruas. A Uber acabou com todas as distinções entre os táxis pretos e os minicabs, ao mesmo tempo em que a popularização do GPS tornou “o Conhecimento” essencialmente supérfluo num cruel instante. Em seguida, em junho de 2013, depois de operar seu serviço de carros de luxo na capital britânica por um ano, a Uber introduziu sua versão compartilhada. Assim como acontecia com minicabs, os motoristas do UberX precisavam conseguir uma licença de aluguel privado e um seguro comercial. Não tinham que fazer a prova do “Conhecimento”. Diferentemente dos motoristas de minicab, os do UberX atendiam a pedidos
feitos através do aplicativo da Uber e aguardavam por corridas enquanto estavam na rua. A empresa não pediu permissão a ninguém para inaugurar o UberX; simplesmente partiu do pressuposto de que regulamentos de cinquenta anos não abrangiam novas tecnologias como solicitações eletrônicas. De início, a Uber trabalhou sem alardes em Londres. Mas os motoristas de táxis pretos estavam atentos à nova concorrência e não a toleraram graciosamente. Em 11 de junho de 2014, reagiram à aceitação do UberX pelos cidadãos com uma greve no meio do dia que bloqueou todos os cruzamentos, interrompendo o trânsito na Lambeth Bridge sobre o Tâmisa e paralisando o centro.1 “Durante todos esses anos como taxista, as pessoas me disputavam. Agora é um milagre eu ainda ter um emprego”, disse John Connor, motorista do East End com 44 anos de experiência, ao me levar do Aeroporto Heathrow para Shoreditch, poucos meses depois. Ele era um dos dez mil manifestantes que participavam da paralisação. “Precisávamos mostrar às pessoas que elas não podem nos tratar de qualquer jeito!”, afirmou. Muitos dos novos motoristas do UberX, comentou ele, eram imigrantes de países como Paquistão, Bangladesh, Somália, Etiópia e Eritreia. Estavam mais do que dispostos a trabalhar dezoito horas por dia para ganhar menos do que o salário mínimo. Mas ele tinha uma família para sustentar! Eram as mesmas questões — imigração, globalização e ansiedade da classe média — que afligiam
todos os países ocidentais no começo do século XXI. “Nunca vi uma mudança como esta em minha vida inteira. O jogo acabou”, declarou enquanto o carro funcionava em ponto morto no trânsito estagnado. A Uber informou que as inscrições para motorista cresceram 850% depois da greve. Os taxistas tinham, inadvertidamente, chamado mais atenção para o aplicativo. O número de pessoas dirigindo para a empresa em Londres naquele outono chegou a sete mil. Ao mesmo tempo, Jo Bertram, a determinada gerente regional da Uber em Londres, sofria ataques on-line tão violentos que precisou abandonar as redes sociais. Ela enfrentara repetidamente a aguerrida imprensa britânica, mas a hostilidade no Twitter foi demais. “Houve uma torrente de insultos”, contou ela. “Meus amigos diziam, ‘pare de ler isso, não faz bem’. Então passávamos para um colega.” O antagonismo à Uber em Londres ferveu a fogo brando durante todo aquele ano conforme a popularidade do serviço de compartilhamento crescia. Em 2015, soterrada por reclamações de motoristas, a acuada TfL resolveu tomar providências para reprimir a insurgência da empresa. A autoridade propôs regras que, entre outras restrições, proibiriam a Uber de mostrar carros disponíveis em seu aplicativo e exigiriam que motoristas esperassem pelo menos cinco minutos antes de buscar passageiros que tivessem solicitado uma corrida. 2 Eram medidas irracionais, destinadas basicamente a reduzir o apelo da Uber. As emoções
estavam à flor da pele. “Esse Travis é tão bajulador que tenho vontade de dar um soco nele”, disse-me Steve McNamara, secretário-geral da Associação de Motoristas de Táxi Licenciados, um grupo comercial de táxis pretos, durante a minha visita. No olho do furacão estava o prefeito conservador de Londres, Boris Johnson, que, com seu cabelo desgrenhado, viria a ganhar atenção internacional ao apresentar-se como um dos principais defensores da Brexit, a saída do Reino Unido da União Europeia. Johnson estava numa posição difícil. Tinha pedido o apoio dos taxistas durante sua campanha para prefeito em 2008, chegando a imprimir o slogan de sua candidatura em recibos de táxi. De início, Johnson notou que a Uber violava sistematicamente os regulamentos dos minicabs, permitindo que seus motoristas vagassem pelas ruas e aguardassem passageiros. Mas ele também observou que a tecnologia tinha apagado qualquer base lógica para a distinção entre táxis pretos e minicabs. Em um fórum aberto de perguntas e respostas em setembro de 2015, chamou os taxistas que lotavam a plateia de “ludditas que se recusavam a aceitar novas tecnologias”. Os motoristas se ergueram num coro de furiosas vaias, criando um pandemônio na prefeitura que resultou na expulsão deles do prédio.3 Mas, exatamente como ocorreu nas cidades americanas, a Uber tinha outro trunfo em Londres, porque os moradores adoravam o serviço. A empresa mobilizou não apenas um exército de lobistas experientes, mas a assinatura de
duzentos mil usuários do serviço em uma petição solicitando à TfL que desistisse das restrições propostas. Foi o que ela fez em janeiro de 2016. Johnson reconheceu que a regulamentação “não contava com apoio generalizado” e disse que os legisladores não poderiam “desinventar a internet”. 4 * * * Os homólogos de Boris Johnson na Europa continental não concordavam necessariamente com ele. Na França, o reflexo institucional contra a Uber foi forte. No começo de 2014, com a empresa crescendo em Paris — a cidade fora o sexto mercado da startup mais de dois anos antes —, o legislativo francês decidiu que os motoristas precisariam esperar quinze minutos antes de buscar um passageiro que solicitasse um carro pelo aplicativo. Um tribunal administrativo francês rejeitou a decisão, mas era um indício da luta que estava por vir e da influência exercida pelas duas maiores cooperativas de táxi do país, que mantinham o monopólio consolidado daquele mercado.5 Àquela altura, a Uber só operava com motoristas profissionais na França. Mas uma licença de chofer particular custava 3 mil euros, e havia cláusulas destinadas a proteger os táxis, como a que exigia que os motoristas passassem em uma prova escrita. Para alcançar o verdadeiro potencial de um serviço de transporte sob demanda, a Uber precisava aumentar sua base de motoristas sem esses obstáculos. Em fevereiro de 2014, enquanto o governo francês relutava em
abrandar os requisitos para concessão de licença, a Uber introduziu o compartilhamento de corridas, permitindo que motoristas sem licença de táxi profissional transportassem passageiros usando seus próprios carros. Como o UberX já funcionava no país, operado por profissionais, a empresa deu a essa oferta o nome de UberPop; o gerente geral regional Pierre-Dimitri Gore-Coty escolheu esse nome com seus colegas porque lhe lembrava a expressão peer-topeer. O novo serviço cresceu consistentemente na França até o verão de 2015, quando motoristas de táxi protestaram pelo país inteiro, bloqueando estradas, virando carros da Uber e impedindo o acesso ao Aeroporto Charles de Gaulle. O Ministério do Interior, que regula a atividade dos táxis e aplica as leis, era simpático aos motoristas e, pelo jeito, aos interesses dos táxis tradicionais. Houve batidas nos escritórios da Uber em Paris, e motoristas foram multados. 6 Em 29 de junho de 2015, as autoridades prenderam Gore-Coty e Thibaud Simphal, o gerente geral da Uber na França.7 Eles passaram a noite na cadeia, e poucos dias depois a empresa cancelou o UberPop, apesar de manter no país os serviços com motoristas licenciados. Ao fim de um julgamento, em 2016, os executivos e a empresa foram considerados culpados de “práticas comerciais enganosas” e condenados a pagar uma penalidade. 8 E foi assim também na Itália, onde um juiz de Milão baniu o UberPop em maio de 2015, alegando concorrência desleal; 9 na Suécia, onde trinta motoristas
foram sentenciados por operar um serviço ilegal, obrigando a empresa a suspender o UberPop; 10 na Espanha, onde um juiz interditou a empresa por um ano, acusando-a de “concorrência desleal” e ordenando aos provedores de internet espanhóis que bloqueassem o acesso ao aplicativo dentro do país, o que foi uma consequência de uma liminar apresentada pelas cooperativas de táxi espanholas e por seu poderoso grupo comercial, a Asociación Madrileña Del Taxi;11 e na Alemanha, onde os juízes responsáveis por analisar pleitos de grupos comerciais de táxi decidiram que a Uber violava leis de concorrência e deveria usar apenas motoristas profissionais licenciados.12 A Uber retirou-se das cidades alemãs de Frankfurt, Hamburgo e Düsseldorf, mas manteve seus serviços com motoristas licenciados em Berlim e Munique. A briga da Uber nos países europeus era reveladora. De um lado, refletia a desajeitada agressividade da startup, sua tendência a entrar rugindo nas cidades, disparando suas armas sem cultivar aliados nos governos para, em seguida, se deparar com uma inevitável reação negativa. “Cometemos alguns erros”, admite Ryan Graves, chefe de operações da empresa. “Agimos mais como um elefante numa loja de cristais do que era necessário.” Por outro lado, sua expansão também servia para medir a boa vontade dos governos locais quando se tratava de atualizar antiquadas leis de transporte em nome de um serviço que muitos dos seus cidadãos queriam desesperadamente. Era como um teste para a própria democracia, revelando se as autoridades
reguladoras e os legisladores achavam que deviam mais ao próprio povo ou aos poderosos interesses de táxis e sindicatos. Os países da Europa continental tiveram dificuldade com esse teste. Ficaram de frente com um novo ator inovador e arrogante, pronto para desestabilizar uma indústria estagnada, e o impulso deles foi o de repelir. Do outro lado do mundo, porém, as coisas eram bem diferentes. A resposta da Ásia às ambições globais da Uber — ao contrário da Europa — foi, essencialmente, empresarial. Na realidade, Travis Kalanick estava prestes a se ver frente a frente com alguém tão motivado e agressivo quanto ele. * * * De volta à primavera de 2012, a notícia do financiamento e da iminente expansão do serviço de solicitação de táxi Hailo tomou conta dos blogs de tecnologia. Como já vimos, o prematuro anúncio da Hailo levou Kalanick a apressadamente acrescentar escolhas de veículos ao aplicativo de carros de luxo. A Hailo foi obrigada a retirar-se dos Estados Unidos e retornar para seu nicho, facilitando corridas de táxi apenas na Inglaterra e na Irlanda. Em 2016, a empresa foi comprada pela Daimler. Mas a malograda tentativa de expansão da Hailo em 2012 teve outro efeito, ainda mais profundo, no desenrolar dessa história. A meio mundo de distância, na sede da gigante do e-commerce chinesa Alibaba, em Hangzhou, um jovem e talentoso vendedor chamado Cheng Wei leu
a respeito do iminente duelo Hailo-Uber nos blogs de tecnologia e começou a tramar uma maneira de tirar proveito da situação. Cheng Wei nasceu na província de Jiangxi, uma região sem saída para o mar no leste da China, famosa por ser o berço da revolução comunista de Mao TséTung. O pai era funcionário público, a mãe, professora de matemática. Ele se destacou na mesma disciplina no ensino médio, mas conta que, na prova de admissão para a faculdade, se esqueceu de virar a última folha da prova, deixando três questões em branco. Entrou na Universidade de Tecnologia Química de Pequim, menos prestigiosa do que as escolas do escalão superior. Cheng planejava formar-se em tecnologia da informação, mas acabou sendo inscrito pela universidade em administração de empresas. Trabalhou durante seu último ano, como é costume entre os estudantes chineses, vendendo seguros de vida. Não fechou negócio com nem uma apólice sequer — nem mesmo para os professores, um dos quais lhe disse que “até meu cachorro tem seguro”, segundo Cheng. Em uma feira de emprego, ele se candidatou a uma vaga de subgerente numa corporação que se anunciava como “famosa empresa chinesa de assistência médica”. Porém, quando apareceu para trabalhar em Xangai, de mala e cuia, descobriu que tratava-se de uma cadeia de casas de massagens para os pés. Em 2005, tendo saído da faculdade aos 22 anos, conseguiu uma vaga de iniciante na Alibaba ao aparecer no balcão de recepção do escritório em Xangai
e pedir um emprego. Acabou no departamento de vendas, ganhando 1.500 yuans, ou 225 dólares, por mês. “Sou muito grato à Alibaba”, conta Cheng. “Porque alguém veio falar comigo, e, em vez de me enxotar, disse: ‘Queremos jovens como você.’” Apesar do fracasso inicial com seguros, Cheng mostrou que era bom em vender anúncios on-line para comerciantes. Foi promovido e passou a responder a um executivo muito franco chamado Wang Gang. Quando viu Cheng pela primeira vez, Wang disse que os números de vendas do jovem eram fortes, mas seu verdadeiro talento era o de mestre de cerimônias em eventos com clientes. Em 2011, Wang, infeliz por ter sido rejeitado para uma promoção, reuniu Cheng e outros subordinados para sessões de brainstorming em busca de ideias para startups. Discutiram modelos de negócios para empresas de educação, resenhas de restaurantes e até mesmo de decoração de interiores. No começo de 2012, começaram a acompanhar o progresso de um aplicativo chamado Momo que permitia localizar outros usuários em um mapa on-line. A ideia de rastrear mulheres atraentes em seus telefones chamou a atenção deles para o potencial de um GPS num smartphone. Foi quando Cheng Wei leu a respeito da iminente expansão da Hailo para os Estados Unidos. Para o jovem, a notícia foi um toque de despertar. Os Estados Unidos e o Reino Unido batalhavam para levar a indústria de táxis para a era do smartphone. Cheng sabia que a China tinha um mercado de táxis colossal, que
era regulamentado, teimosamente analógico e altamente fragmentado, com dezenas de empresas em cada grande cidade. Ele saiu da Alibaba em 2012 e batizou seu novo aplicativo para solicitar táxis de Didi Dache, ou “bibi chame um táxi”. Seu chefe Wang Gang também deixou a empresa e tornou-se o financiador principal de Cheng, investindo 800 mil yuans, o equivalente a cerca de 100 mil dólares, na startup. (Valor estimado da participação de Gang no fim de 2016: 1 bilhão de dólares.) Cheng e vários ex-colegas da Alibaba inicialmente se instalaram em um armazém ao norte de Pequim, um espaço caindo aos pedaços com 100 metros quadrados e uma única sala de reunião. Acabaram descobrindo que sua ideia de um aplicativo similar ao da Hailo para táxis não era tão inédita assim. Pelo menos outros trinta grupos de empresários chineses ou tinham visto o mesmo anúncio ou sentiram no ar uma empolgação em torno da ideia de chamar táxis eletronicamente e estavam desenvolvendo startups parecidas mais ou menos na mesma época. A solicitação eletrônica de táxis foi adotada com especial rapidez na China, com seus metrôs superlotados, suas rodovias congestionadas e seu crônico nevoeiro tóxico que tornava desagradável andar a pé ou de bicicleta. Mas, a princípio, o negócio não parecia particularmente bom. A concorrência era feroz, e as startups precisavam pagar aos taxistas para ajudá-los a financiar o custo de ter um celular. O governo chinês, preocupado com qualquer aumento de tarifa
nos transportes, proibiu as startups de cobrar comissões sobre corridas, e em algumas cidades até baniu os aplicativos — apesar de os motoristas os usarem mesmo assim, portando telefones sobressalentes para mostrar a inspetores que os ordenassem a parar para realizar inspeções. Cheng narra que despachou dois dos seus primeiros dez funcionários para lançar o serviço em Shenzhen, sede das fábricas de iPhone da Foxconn, porque achava que, dentre todas as cidades chinesas, essa tinha a atitude regulatória mais liberal. A Didi foi imediatamente suspensa pelas autoridades locais. Cheng tem feições de querubim e usa óculos, portanto não pareceria deslocado em uma sala de fliperama às duas da manhã. Ele relembra tudo isso de seu espaçoso escritório decorado com livros de negócios e um aquário de peixinho dourado na parte norte de Pequim. 13 Em dias de céu limpo, que são raros na cidade, é possível ver as montanhas a noroeste, onde os chineses reforçaram a Muralha da China no século XV para se protegerem de uma invasão dos mongóis. Levando em conta tudo o que estava prestes a acontecer, a vista parecia adequada. Todas as primeiras startups chinesas de compartilhamento de corridas perderam dinheiro, e aquelas que chegaram mais tarde no mercado, ou que tentaram reproduzir a estratégia original da Uber de começar usando carros pretos mais caros, porém mais raros, eram criticamente deficientes de capital. Porém, a Didi era mais determinada do que a maioria de suas rivais. Quando a
Yaoyao Taxi, uma rival financiada pela Sequoia Capital, do Vale do Silício, conseguiu um contrato exclusivo para recrutar motoristas no aeroporto de Pequim, os funcionários da Didi partiram para a maior estação ferroviária da cidade a fim de promover a marca. Em vez de imitar as concorrentes e distribuir smartphones aos motoristas, proposta cara demais para uma startup com poucos recursos, preferiam fornecer o aplicativo de graça a motoristas mais jovens que já tivessem celulares e demonstrassem maior probabilidade de divulgar a Didi. Durante uma épica nevasca no fim de 2012 em Pequim, quando se tornou impossível conseguir um táxi na rua, moradores recorreram ao aplicativo, e pela primeira vez a empresa recebeu mais de mil pedidos em um único dia. Isso chamou a atenção de uma empresa de capital de risco da cidade, que investiu 2 milhões de dólares e fez uma avaliação de 10 milhões da empresa. “Se não houvesse nevado naquele ano, talvez a Didi não estivesse aqui hoje”, conta Cheng. Então, em abril de 2013, uma das startups estabeleceu uma vantagem inicial — e não foi a Didi. Kuaidi Dache (“táxi rápido”), sediada na cidade oriental de Hangzhou, conseguiu uma rodada de financiamento do antigo patrão de Cheng Wei, a Alibaba. 14 Uma fatia dominante do mercado on-line na China geralmente é absorvida pela startup com ligações mais fortes com uma das Três Grandes — o portal de entretenimento Tencent, a empresa de buscas Baidu e a gigante do e-commerce
Alibaba. Essas três empresas controlam o cenário da internet no país mais populoso do mundo e são capazes de enviar torrentes de tráfego para seus parceiros. A Didi popularizava-se entre pessoas ligadas em tecnologia nas cidades de Pequim e Guangzhou, mas Cheng se deu conta de que, para sobreviver, precisaria forjar uma aliança. Poucas semanas depois do acordo Kuaidi-Alibaba, ele angariou 15 milhões de dólares da Tencent, arquirrival da Alibaba, em uma rodada que avaliou a ainda minúscula empresa em 60 milhões. Com o respaldo de duas rivais gigantes da internet chinesa, Didi e Kuaidi ajustaram suas miras uma para a outra. Durante uma semana notoriamente difícil, conhecida com reverência na Didi como “Sete Dias, Sete Noites”, as duas empresas passaram por problemas técnicos intermitentes, levando motoristas e passageiros a correrem de um serviço para outro. Cheng relata que os engenheiros ficaram enfurnados nos apertados escritórios da Didi por tanto tempo, e trabalharam com tamanho afinco para resolver os problemas, que um funcionário precisou ter suas lentes de contato retiradas cirurgicamente. Enfim, Cheng ligou para Pony Ma, o fundador e CEO da Tencent, pedindo ajuda. Ma concordou em emprestar cinquenta engenheiros e mil servidores, e convidou a equipe da Didi para trabalhar temporariamente nos escritórios mais confortáveis da megaempresa. Mas a Didi não estava fazendo dinheiro, e Cheng precisava levantar capital. Ele visitou os Estados Unidos pela primeira vez em novembro de 2013, onde foi
rejeitado por vários investidores. “Tínhamos torrado um monte de dinheiro”, diz ele. “Os investidores ficavam, tipo, ‘Caramba’.” Houve outra nevasca naquele Dia de Ação de Graças em Nova York, mas menos afortunada. Cheng Wei relata que seu Uber ficou preso na tempestade a caminho do aeroporto, e ele acabou perdendo o voo. “Eu estava muito deprimido quando voltei para a China”, conta ele. No começo de 2014, tudo mudou. Durante o Ano-Novo Chinês, a Tencent fez grande sucesso com um aplicativo móvel chamado Red Envelope, que permitia aos usuários mandarem pequenos mimos financeiros para amigos e parentes em comemoração à data, seguindo o antigo costume chinês. De repente, a Alibaba e a Tencent despertaram para um novo campo de batalha na longa guerra entre as duas: a dos pagamentos digitais. Administrar a primeira carteira de dinheiro on-line para usuários de smartphone na China poderia gerar uma poderosa posição estratégica. Portanto, as duas empresas correram para criar seus aplicativos de pagamento. Didi e Kuaidi foram transformadas em mediadoras nessa louca arrancada. A primeira foi integrada à função de débito do imensamente popular aplicativo de bate-papo da Tencent, WeChat, enquanto a Kuaidi oferecia aos clientes a opção de serem cobrados pela subsidiária de pagamentos digitais da Alibaba, Alipay. Tanto a Alibaba quanto a Tencent começaram a canalizar dinheiro para os aplicativos de táxi afiliados, que por sua vez ofereciam generosas garantias de pagamento para motoristas e
descontos para passageiros como forma de atrair clientes para os serviços rivais de cobrança digital. Entre 2009 e 2014, a Uber se expandira nos Estados Unidos com extraordinária velocidade, impulsionada pela onda da crescente utilização de smartphones. No entanto, na China, em grande parte graças à furiosa competição entre as gigantes tecnológicas e ao seu empenho em vender seus produtos de envio de mensagens de texto e pagamento digital, a onda mais parecia um devastador tsunami. Ao distribuir generosos subsídios em 2014, a Didi estava queimando centenas de milhares de dólares por dia na guerra contra a Kuaidi, segundo um dos seus investidores. Naquele ano, ela angariou 800 milhões de dólares da Tencent e da empresa russa de capital de risco DST Global, entre outros investidores, em duas rodadas de financiamento independentes, enquanto a Kuaidi conseguiu juntar quase o mesmo valor da Alibaba, do conglomerado tecnológico japonês Softbank e da empresa de participações privadas Tiger Global.15 Cheng estava se revelando um CEO esperto e flexível, mas naquele ritmo a batalha contra a Kuaidi acabaria sendo financeiramente desastrosa para todos os envolvidos. Os investidores da Didi e da Kuaidi acabaram percebendo a tolice da cada vez mais acirrada rivalidade. Com Travis Kalanick já de olho na China como a próxima grande oportunidade para a Uber, eles recomendaram com veemência que as duas startups e seus financiadores corporativos firmassem um armistício.
O experiente capitalista de risco russo Yuri Milner, da DST, ajudou a intermediar a fusão, correndo da sede da Alibaba à da Tencent. Graças à combatividade de Cheng Wei e à força da integração de sua empresa com a WeChat, a Didi agora era a maior detentora de corridas e acabou no controle de 60% do aglomerado. Cheng Wei “era essencialmente tão agressivo quanto Travis”, diz um investidor. “Era como o par perfeito.” * * * A Uber vinha trabalhando discretamente na China por dois anos. Depois de completar a Série C de financiamento no verão de 2013, Travis Kalanick tinha ido à Ásia em uma viagem comemorativa com executivos da TPG Capital. Antes de voltar, pedira a um grupo de colegas que se reunisse com ele em Pequim. Austin Geidt; Allen Penn, o ex-gerente de Chicago; Sam Gellman, executivo da Uber que morava no continente; e Corey Owens, chefe de política pública, encontraram-se com o CEO na cidade, onde passaram duas semanas trabalhando em vários “arruinados apartamentos em algum canto de Pequim que até hoje não consegui localizar de novo”, lembra Penn. Durante muito tempo, a expansão para a China foi vista como uma missão suicida pelas empresas americanas de internet. Google, eBay, Amazon, Facebook e Twitter tentaram, em vão, adentrar a segunda maior economia do mundo, repelidas pela censura governamental, pela vantagem natural das Três Grandes, ou por ambos os motivos. Kalanick, fiel ao seu feitio, não se intimidou.
Com os colegas, preparou uma lista de todas as razões pelas quais achava que eles eram diferentes dos antecessores tecnológicos e concluiu que tinham criatividade e paciência suficientes para serem bem-sucedidos na empreitada. Ele era um solucionador de problemas, e aquele era o grande problema — o que nenhum empreendedor até então tinha superado. Naquela semana, em 2013, a equipe de expedição da Uber se espalhou por Pequim, fazendo testes com os aplicativos de táxi locais, se reunindo com reguladores e aprendendo tudo o que podiam sobre as leis e realidades daquela indústria. Kalanick se encontrou com vários CEOs de startups, inclusive com o jovem Cheng Wei, que na época coordenava a Didi havia apenas seis meses e causou uma boa impressão no chefe da Uber. “Travis o conheceu antes mesmo de eu começar”, conta Emil Michael. “Ele me disse que, entre todos os fundadores de empresas de compartilhamento de corridas, Cheng Wei era especial. Ele se destacava imensamente em comparação a qualquer um no mercado.” Os executivos da Uber descobriram o desafio que era locomover-se em Pequim. Allen Penn se lembra de ter estipulado uma margem de noventa minutos para chegar a uma reunião do outro lado da cidade e de passar uma hora e meia tentando, sem sucesso, conseguir um táxi; acabou voltando, frustrado, e participando da reunião via Skype. Todas as pessoas que conheceram naquela semana recomendaram aos
executivos da Uber que fossem cautelosos e tentassem fazer um empreendimento conjunto com alguma empresa local. “Não tenham pressa. Vão devagar. As empresas americanas vão levar isso a mal” era a essência do conselho, segundo Austin Geidt. Mas, como estava deixando claro na Europa, Kalanick não tinha o hábito de ir devagar. Um dia, durante a viagem, tirou alguns iPhones sobressalentes da mala e inseriu chips locais neles. Ligou e acordou um engenheiro da Uber em São Francisco e lhe pediu que arranjasse às pressas uma versão do aplicativo para Pequim. Em seguida, Allen Penn e Patti Li, uma investidora da TPG que falava mandarim fluente, localizaram alguns motoristas dispostos, e, naquela noite, os executivos visitantes se tornaram os primeiros passageiros da Uber na China. “A parte do GPS era uma bagunça”, lembra Geidt, uma vez que muitos serviços do Google estavam bloqueados na China e o Google Maps não era confiável como guia. Foi preciso mais um ano até que Kalanick e seus executivos se sentissem à vontade com a ideia de lançar o aplicativo no país. No começo de 2014, a Uber inaugurou seu serviço de carros pretos de luxo em Xangai, Pequim, Guangzhou e Shenzhen. De início, só realizava cobranças em dólares, para firmá-lo como uma ferramenta voltada a turistas e expatriados. Sem o intuito de provocar o governo chinês, teve o cuidado de não pedir a atenção da mídia. “Não queríamos chegar fazendo barulho”, diz Geidt.
A Uber seguiu aos trancos, mas sem alarde, na China durante um ano, enquanto a Didi e a Kuaidi duelavam sob a égide da Alibaba e da Tencent. Então, no outono de 2014, munidos da confiança advinda do sucesso da empresa em outras partes do mundo, Kalanick e seus executivos decidiram introduzir o compartilhamento de corridas no país. “É quando os verdadeiros empreendedores mostram quem são”, diz Emil Michael. “Pensávamos entre nós, qual é a pior coisa que pode acontecer? Não somos os titulares, por isso vamos arriscar.” Em outubro de 2014, em Guangzhou, Shenzhen, Hangzhou e Chengdu, a Uber inaugurou o equivalente do UberX, que chamou de People’s Uber [Uber do Povo], permitindo a motoristas com bons antecedentes transportarem passageiros em seus próprios veículos. Ao mesmo tempo, arranjou um sócio estratégico que podia oferecer verba, valiosa tecnologia e contatos políticos no governo chinês — o único membro das Três Grandes que havia ficado de fora das dispendiosas guerras dos aplicativos de táxi e demorou a participar da apropriação de domínios dos pagamentos digitais. Em dezembro, a Baidu anunciou que estava fazendo um investimento na Uber e que a empresa agora utilizaria o mais confiável Baidu Maps na China.16 A estratégia pareceu funcionar de início. Com a Didi e a Kuaidi entretidas em sua fusão, a empresa americana começou a ganhar terreno mediante o compartilhamento de corridas e a forçar o caminho até a marca que calculava
representar uma fatia de 30% do mercado chinês de transporte sob demanda. Como de hábito, não faltou drama. Motoristas de táxi entraram em greve em meia dúzia de cidades, incluindo Changchun, Nanquim e Chengdu.17 A polícia fez batidas em escritórios da Uber em Guangzhou e Chongqing.18 Em janeiro de 2015, o Ministério dos Transportes decidiu que proprietários de veículos particulares não poderiam usar aplicativos de compartilhamento de corrida com fins lucrativos. Mas, estranhamente, a Uber e seus rivais tiveram permissão para continuar operando. O governo chinês não mostrou grande interesse pela repressão total. Não queria exterminar um serviço que prometia resolver as consideráveis aflições do país na área de transporte. A Uber agora tinha poder de barganha, e Travis Kalanick tentaria usá-lo. Em uma viagem a Pequim, Kalanick e Emil Michael visitaram os escritórios da recém-fundida e rebatizada Didi Kuaidi (“bibi rápida”) e se encontraram com um grupo de executivos que incluía Cheng Wei e sua nova diretora de operações, Jean Liu, ex-diretora executiva da Goldman Sachs. A reunião começou bem, segundo todas as fontes. Cheng Wei cumprimentou Kalanick com as palavras “Você é a minha inspiração”, mas depois disso o clima ficou tenso.19 Emil Michael se lembra do que ele interpretou como um tipo de guerra psicológica: “Serviram-nos o pior almoço que já comi na vida”, conta ele. “Beliscávamos nossa comida e nos perguntávamos se aquilo seria algum tipo de tática competitiva.” (Não era. Jean Liu mais tarde pediu desculpas a Michael pela
refeição.) A certa altura da reunião, Cheng foi até um quadro branco e traçou duas linhas. A da Uber começava em 2010 e subia exponencialmente para a direita, demonstrando o rápido aumento do volume de corridas desde sua inauguração. A Didi tinha começado dois anos depois, em 2012, mas sua curva era mais acentuada e interceptava a linha da concorrente. Cheng afirmou que a Didi acabaria ultrapassando a Uber, porque o mercado da China era muito maior, e muitas cidades restringiam o uso e a propriedade de carros a fim de controlar o tráfego e a poluição. “Travis limitou-se a sorrir”, diz Cheng. Segundo ele, o CEO da Uber queria investir na Didi Kuaidi. Pediu uma participação de 40% na empresa e, em troca, prometeu ceder o mercado da China para a companhia local. Em um discurso, Cheng Wei declararia posteriormente que Kalanick o ameaçou, afirmando que a Didi sofreria uma “derrota constrangedora” se ele rejeitasse a proposta. “Dava para adivinhar, pelo jeito como nos olhavam, que os executivos americanos nos consideravam apenas mais um aplicativo de táxi de Sichuan”, disse Cheng Wei. “Empresas estrangeiras enxergam a China como um território a ser conquistado.” 20 Jean Liu, natural de Pequim, que fala inglês fluentemente e era a principal ligação da Didi com a comunidade empresarial global, acusou Kalanick de agir como o valentão do bairro. “Imagine alguém entrando no seu escritório e
dizendo: ‘Ou você me dá tanto por cento de participação em sua empresa ou vou bater em você.’”, conta ela. A Uber depois contestaria a versão da Didi, descrevendo a reunião como “superamistosa”. 21 Os executivos da Didi rejeitaram a oferta e logo introduziram sua própria versão de compartilhamento de corridas na China, além de opções de carona solidária e ônibus fretados de casa para o trabalho. A Didi se provaria uma poderosa frente, capaz de levantar bilhões de dólares de capital de risco e de disputar motoristas e passageiros pau a pau com a Uber por meio de ofertas de descontos. Seria uma batalha mortal global de megaunicórnios pelo maior mercado de transporte do mundo. * * * Na tarde de 3 de junho de 2015, a Uber convidou jornalistas à sua sede na Market Street, em São Francisco, para marcar uma ocasião importante: o quinto aniversário da abertura do aplicativo para motoristas e passageiros. Garrett Camp deu o pontapé inicial, demonstrando admiração pelo fato de “uma ideia maluca” ter se tornado uma poderosa força de alcance global. Austin Geidt e Ryan Graves recordaram, um de cada vez, a época em que a Uber era formada apenas por alguns funcionários amontoados em volta de uma apertada mesa de reuniões em escritórios emprestados perto do Transamerica Pyramid. Então Travis Kalanick subiu ao pódio, nervoso e emotivo, com os pais sentados na primeira fila. Durante os vinte minutos seguintes, lendo
desajeitadamente de um teleprompter, ele reconheceu a agressividade que tinha tornado a Uber uma empresa tão polêmica nos cinco anos anteriores. “Sei que posso parecer um defensor um tanto feroz da Uber”, disse. “Sei também que alguns usam uma palavra diferente para me descrever.” Em seguida, Kalanick apresentou a defesa política da empresa mais bemarticulada que já tinha enunciado. A Uber, declarou, traz novas opções de transporte para bairros de baixa renda, que não são bem servidos por táxis comuns. Gera empregos flexíveis para desempregados, imigrantes e estudantes que querem financiar seus estudos. Ao juntar mais de um passageiro no mesmo carro por meio do serviço de carona solidária UberPool, a empresa baixava ainda mais o preço das tarifas e potencialmente tirava carros das ruas e reduzia emissões de CO2. “Isto é o que, na nossa opinião, vira o jogo, e é nesses aspectos que vamos trabalhar pelos próximos anos”, disse. O evento tinha a intenção de apresentar um Kalanick mais introspectivo e otimista. Trazia a marca da cada vez mais profissional equipe de comunicação da Uber, encabeçada por David Plouffe, que logo seria substituído por Rachel Whetstone, antiga diretora de comunicação e política pública do Google. Mas a mensagem tinha outro alvo, além dos jornalistas presentes: as autoridades reguladoras e os legisladores da Europa e, particularmente os da Costa Leste dos Estados Unidos, onde uma nova onda de oposição à Uber crescia naquele exato
momento em Nova York, o maior mercado de táxis do país. Apesar das vitórias que permitiram aos aplicativos de táxi se estabelecerem na cidade, o governo do prefeito Bill de Blasio era amplamente hostil à Uber, assim como tinha sido ao Airbnb. No começo de 2015, a cidade e a Uber brigaram por causa da legislação para limitar o preço dinâmico22 e para decidir se a empresa deveria disponibilizar dados sobre suas viagens à Comissão de Táxis e Limusines. 23 Naquele mês de maio, a comissão estudava severas restrições que, entre outras coisas, lhe dariam autoridade para examinar quaisquer mudanças no aplicativo. Havia desconfiança dos dois lados. A cidade acusava a empresa de ser intransigente e de se recusar a seguir regras. A Uber e seus representantes alegavam que De Blasio estava dando ouvidos aos seus amigos da indústria dos táxis, que tinham feito significativas doações para sua campanha. 24 Era provável que ambas as acusações fossem verdadeiras. Também era um fato que a situação estava mudando perigosamente para as frotas de táxi de Nova York. O valor de uma licença tinha chegado a mais de 1,2 milhão de dólares em 2013, tornando-o acessível apenas a proprietários de frotas com acesso a empréstimos bancários, ou a múltiplos motoristas que pudessem coletar dinheiro entre eles. Em 2016, a licença estava sendo vendida por menos da metade disso.25 David Yassky, presidente da TLC entre 2010 e 2014 (e consultor da Lyft), me disse que
considerava essas novas restrições “puro protecionismo”. A Uber organizou protestos com a participação de passageiros e motoristas na prefeitura, exigindo que a cidade extinguisse as novas regras. Em 18 de junho de 2015, a comissão aparentemente recuou. Houve uma breve pausa no conflito, durante a qual os dois lados trocaram elogios na imprensa. 26 Mas então, 24 horas depois, Meera Joshi, sucessor de Yassky como membro da TLC, chamou Michael Allegretti, gerente de política pública da Uber, e lhe disse que uma lei seria proposta na câmara municipal limitando o número de licenças concedidas à Uber, à Lyft e a outras empresas do tipo, dependendo só do resultado de um estudo sobre engarrafamento em Lower Manhattan. “Não há nada que vocês possam fazer para impedir essa”, declarou Joshi a Allegretti. “Os votos estão ali.” O projeto de lei foi apresentado no dia seguinte, e era tão ruim quanto a Uber poderia ter imaginado. Pela nova legislação, ela e a Lyft só poderiam aumentar sua oferta de motoristas 1% ao mês enquanto o estudo sobre engarrafamento era realizado, o que poderia levar mais de um ano. 27 Limitar o número de carros da Uber equivalia a congelar seu crescimento, e poderia criar um precedente para as forças de oposição em lugares como Londres e a Cidade do México. A câmara municipal pretendia votar dentro de 21 dias. Isso, na opinião dos executivos da Uber, era assassinato por encomenda. As
ruas do centro estavam de fato quase paradas de tão lentas, mas isso era resultado de muitos fatores, como a proliferação de ciclovias, limites de velocidade mais baixos, uma economia em expansão, o aumento do número de caminhões de entrega pelo e-commerce, novas construções, e assim por diante. A Uber teria que lutar contra isso à maneira antiga, nas trincheiras. A batalha de três semanas no verão de 2015 pelas ruas de Nova York lançou uma nova luz no que era agora uma operação política bem financiada, bem organizada e impiedosa. A campanha atingiu o democrata progressista De Blasio pela esquerda nas questões sobre empregos e acesso igualitário ao transporte nos bairros distantes, importantes para os eleitorados que tinham ajudado a elegê-lo. A campanha da Uber incluiu envio de cartas, ligações com mensagens gravadas, um comício de motoristas no Queens e dois anúncios televisivos de uma eficácia brutal amplamente divulgados durante aquele mês em Nova York. Os anúncios mostravam uma série de motorista afro-americanos e latinos falando com um entrevistador fora da câmera, dando crédito à Uber por lhes proporcionar um emprego e fazendo algumas acusações indiretas à indústria dos táxis e ao prefeito. “As pessoas têm acesso a carros da Uber em lugares onde nunca imaginaram que alguém iria buscá-las.” “Isto aqui é Nova York. Vivemos em cinco distritos!” “O prefeito está se submetendo às vontades da indústria dos táxis.”
“Ele deveria saber as dificuldades pelas quais a maioria dos novaiorquinos passa. Entender que as pessoas querem ir para o trabalho!” “Quando o prefeito assumiu a cidade, prometeu criar empregos.” Havia pouca sutileza no desfile de representantes das minorias; a Uber estava enfatizando o óbvio para De Blasio com um implícito apelo racial. David Plouffe, então membro do conselho e consultor da Uber, continuou martelando essa mensagem, aparecendo na TV, reunindo-se com editores de jornal e dando entrevistas coletivas com líderes da comunidade afro-americana no Sylvia’s, icônico restaurante de comida típica sulista situado no Harlem. E, em uma inteligente demonstração de jiu-jitsu político, a empresa acrescentou uma função ao seu aplicativo chamada “De Blasio’s Uber”, que mostrava os dois milhões de usuários da Uber em uma Nova York distópica na qual o tempo de espera para conseguir um táxi era de horríveis 25 minutos. Foi Kaitlin Durkosh, membro iniciante da equipe de comunicação, quem teve a ideia, irresistível para a mídia que cobria a disputa. “É assim que a Uber ficará na cidade se o projeto de lei do prefeito for aprovado”, dizia a notificação na tela. Em seguida, pedia que os usuários enviassem e-mails para a prefeitura expressando sua insatisfação. Lobistas da Lyft também participavam ativamente da luta, embora de forma mais discreta. Representantes da empresa se reuniram com vereadores naquele mês para promover sua causa e ressaltar os benefícios na diminuição de
congestionamentos trazidos por seu próprio serviço de carona solidária, a Lyft Line. Seu argumento mais eficaz era o de que congelar o número de motoristas particulares serviria apenas para consolidar a vantagem da Uber. O discurso produzia efeitos, segundo um executivo da Lyft. “Fosse lá com quem estivéssemos falando, a reação era sempre a mesma: ‘Olhem, eu odeio esses caras da Uber. Eles são péssimos. Ajudem-me a achar um jeito de tornar apenas a Lyft legal.’” O fim da briga entre De Blasio e a Uber foi rápido e humilhante para o prefeito. Um dia antes da votação, o governador de Nova York, Andrew Cuomo, que tinha discutido abertamente com De Blasio assuntos como escolas charter [subsidiadas, mas autônomas] e aumento de imposto de renda para as faixas salariais mais altas, anunciou sua oposição ao projeto de lei e insinuou que o estado poderia intervir. “Acho que o governo não deveria se meter nesse negócio de tentar restringir o aumento de empregos”, disse o governador, dando um último golpe no já abatido rival político.28 No dia seguinte, ao meio-dia, Allegretti, o executivo de assuntos públicos da Uber, recebeu um telefonema. O gabinete do prefeito queria conversar. Ele foi à prefeitura, no número 250 da Broadway, acompanhado da gerente regional da Costa Leste, Rachel Holt, do gerente em Nova York, Josh Mohrer, e de Justin Kintz, chefe de assuntos públicos da Uber, para um encontro com o coordenador político e o vice-prefeito, entre outras autoridades. A conversa foi breve — o
prefeito desistiria da cláusula restritiva ligada ao resultado do estudo sobre engarrafamentos. (Ele acabaria mostrando que o turismo, o aumento de obras e os serviços de entregas eram os principais responsáveis pelos problemas de trânsito em Lower Manhattan.)29 Foi outra vitória para a Uber, total e arrasadora. Em menos de um mês, a empresa tinha formado uma improvável coalizão entre passageiros abastados e motoristas pertencentes a minorias de todos os cinco distritos. Havia provado que a Lei de Travis ainda reinava nos Estados Unidos, que enquanto as pessoas gostassem da Uber, lutariam por ela, e que a indústria dos táxis tinha poucos amigos. Essas lições seriam úteis em outras cidades americanas, como Las Vegas, Austin, Portland, Miami e quaisquer outras onde batalhas em torno do compartilhamento de corridas estivessem sendo travadas. A Uber venceria quase todas essas disputas, perderia algumas e demonstraria que ainda podia contar com capital, conexões políticas, uns bons milhares de ardorosos usuários e o grande arco da própria história em defesa de sua causa. * * * No outono de 2015, Travis Kalanick ofereceu a seus cinco mil funcionários um luxuriante retiro de quatro dias em Las Vegas com tudo pago. Era em parte um encontro de todo o pessoal da casa, em parte uma extravagante comemoração de... Bem, não estava muito claro do que, nem se a empresa precisava mesmo de um motivo para comemorar. Mas a equipe de Relações Públicas da Uber
reconheceu que era muito provável que a viagem repercutisse mal na imprensa e entre os motoristas parceiros, por isso deixou bem claro que os presentes não tinham permissão de postar nada a respeito do retiro nas redes sociais. O sigilo foi tão extremo que a Uber criou até um logo especial para a ocasião, dois Xs dentro de uma caixa, para que os espectadores não identificassem a empresa. Apesar disso, o Daily Mail, jornal britânico, noticiou o evento, e vários funcionários e ex-funcionários da Uber compartilharam suas lembranças do episódio comigo mais tarde.30 Toda a equipe foi instalada, duas pessoas por quarto, em cinco hotéis na Strip de Las Vegas. Durante o dia havia seminários sobre temas como crescimento da oferta, desenvolvimento comercial e até expedições filantrópicas eletivas a bancos de alimentos locais. À tarde, os funcionários aproveitavam e bebiam à beira das piscinas no calor de 32 graus do deserto. Quando chegava a noite, aconteciam jantares e palestras, incluindo uma sessão de perguntas e respostas com Kalanick e a empresária de mídia Arianna Huffington, que viria a fazer parte do conselho de administração da Uber, e outra com os investidores Bill Gurley e Shervin Pishevar. Em seguida, havia festas com música e mais farra à beira da piscina, que, pelo visto, não eram para qualquer um. “Foi quando me dei conta do quanto a empresa era Geração Y”, disse um funcionário que deixou a Uber alguns meses depois, cansado do opressivo ritmo interno. “Tenho 35 anos. Não quero ficar acordado até as três da manhã. Me senti um idoso.”
Na noite de terça-feira ocorreu o evento principal e um indício de que Kalanick estava empenhado em guiar sua upstart para a idade adulta. Funcionários lotaram o anfiteatro do Planet Hollywood Resort and Casino, onde Kalanick tomou conta do palco por duas horas e meia, usando um jaleco branco e enunciando os recém-concebidos valores da empresa. Valores culturais podem servir como um leme para grandes empresas, uma maneira de colocar em sintonia milhares de funcionários em lugares remotos e orientar a contratação de novos integrantes, com um conjunto de ideais rigorosamente definidos. O Airbnb tinha formulado seus seis valores já em 2012 (“Seja um anfitrião” e assim por diante), que ajudaram a empresa a dar forma à sua tática conciliadora de lidar com crises imprevistas e turbulências regulatórias. A Uber havia pulado essa parte no começo de sua história, o que ficava visível em sua atitude mais impetuosa e agressiva diante de obstáculos inesperados. Kalanick chamou seus novos valores de “filosofia de trabalho” e disse que tinha pensado sobre eles durante centenas de horas com colegas da empresa, inclusive o diretor de produtos, Jeff Holden. Holden era um ex-executivo da Amazon e discípulo de Jeff Bezos, o que ficava evidente; muitos princípios da Uber se pareciam com os da amplamente admirada gigante da tecnologia, e, como a Amazon, a jovem empresa tinha quatorze. No palco do Planet Hollywood, Kalanick discutiu cada um deles (as descrições entre parênteses são
minhas): Obsessão com o cliente (Comece com o que for melhor para ele.) Faça mágica (Procure avanços que resistam ao teste do tempo.) Apostas altas e ousadas (Arrisque-se e plante sementes para daqui a cinco ou dez anos.) Lado avesso para fora (Descubra a lacuna entre a percepção popular e a realidade.) Mentalidade de campeão (Dê tudo de si para vencer as adversidades e levar a Uber à linha de chegada.) Liderança otimista (Inspire pessoas.) Superpumped [Supermotivado] (A proclamação original de Ryan Graves no Twitter quando Kalanick o substituiu como CEO; o mundo é um quebra-cabeça a ser resolvido com entusiasmo.) Seja dono, não inquilino (Revoluções são vencidas por quem de fato acredita.) Meritocracia e passar por cima (A melhor ideia sempre ganha. Não sacrifique a verdade em nome da coesão social e não hesite em contestar o chefe.) Deixe os construtores construírem (As pessoas precisam ter o poder de construir coisas.) Sempre com pressa (Consiga mais resultados com menos ao trabalhar por
mais tempo, com mais afinco e mais inteligência, e não apenas fazendo dois desses três.) Valorize as cidades (Tudo o que fazemos é para melhorá-las.) Seja você mesmo (Todos devemos ser autênticos.) Confronto com base em princípios (Às vezes o mundo e suas instituições precisam mudar para que o futuro possa chegar.) Kalanick mostrava diversos slides e um vídeo para cada valor e, ao fim de cada tópico, chamava um executivo para ilustrá-lo com uma história ou observação. Algumas das principais figuras da história da Uber participaram desse momento: Ryan Graves, Austin Geidt, Rachel Holt, Allen Penn e o próprio Holden revezaram-se ao microfone com relatos pessoais de sua trajetória na empresa. Funcionários que não tinham se embebido o suficiente com o pensamento coletivo da empresa acharam aquela apresentação longa e imoderada demais. Para outros, tratou-se da experiência mais formadora que tiveram. “Foi um dos momentos mais comoventes que vivi na Uber”, conta Austin Geidt. “Deu para ver como éramos grandes, quantos países diferentes nós representávamos, e todo tipo de gente. Foi impressionante.” Depois disso, os funcionários entraram na fila dos ônibus que os levariam a outra casa noturna, onde os DJs Kygo e David Guetta se apresentaram. E, na noite seguinte, os felizardos funcionários assistiram a um show privado de uma
das investidoras da Uber, a superstar Beyoncé. * * * Poucos meses mais tarde, no dia 1o de fevereiro de 2016, algumas centenas de motoristas da Uber se reuniram em frente aos escritórios da empresa em Long Island para protestar contra a última redução das tarifas do UberX. Havia pouco tempo, a Uber reduzira seu preço em 15% em muitas cidades como parte de um esforço anual para estimular a demanda nos meses de inverno, quando o movimento diminui, e aumentar a frequência das corridas (e, sem dúvida, exercer mais pressão financeira sobre sua rival, a Lyft). NINGUÉM GANHA COM O NIVELAMENTO POR BAIXO!, dizia um cartaz. DEVOLVA NOSSA TARIFA. QUE VERGONHA, UBER!, pedia outro. Naquele dia, no Queens, os motoristas estavam furiosos com o que lhes parecia um rendimento abaixo do salário mínimo, a comissão sempre crescente da Uber e a necessidade de trabalhar mais horas para ganhar a vida. A empresa prometeu pagar aos motoristas uma tarifa mínima por hora se seus lucros caíssem abaixo de certo nível, mas eles declararam que a Uber sempre achava inúmeras brechas para mostrar que eles não tinham direito ao salário garantido. Além disso, queixavam-se de que, ao contrário da Lyft, a empresa recusava-se firmemente a permitir que passageiros lhes dessem gorjetas através do aplicativo.
“Ninguém nos Estados Unidos quer trabalhar mais e ganhar menos”, disse Mohsim, um motorista paquistanês que usava uma insígnia prateada — segundo ele, símbolo do Império Otomano. “É uma escravidão moderna.” Outro manifestante, Angel, de quarenta anos, alegou que sua renda cairia 20% em relação ao ano anterior. “Que tal se eu tirasse 10 mil dólares do seu salário anual?”, perguntou. “É o dobro do trabalho por menos recompensa.” Também disse que a Uber tinha coberto a cidade de outdoors e busdoors convocando novos parceiros, o que saturou o mercado e tornou mais difícil conseguir corridas. A Uber insistia em afirmar que as reduções tarifárias seriam benéficas para os motoristas, prometendo revertê-las nas cidades onde não resultassem em mais corridas e melhores rendimentos. Mas essa promessa, pelo menos para o ruidoso subconjunto de motoristas no Queens naquele dia, parecia vazia. Eles achavam que tinham perdido poder, que trabalhavam demais, e até se sentiam nostálgicos em relação às tarifas da indústria de táxis fixadas pelo governo. Se os motoristas tinham expectativas pouco realistas a respeito da empresa, era porque, pelo menos em parte, a Uber ajudara a alimentá-las. Uma das premissas mais importantes era que as solicitações por aplicativo libertariam os motoristas da tirania dos donos de frotas de táxi e dos turnos compulsórios de doze horas. “Saudamos os passageiros com um ‘bate aqui’, mas os motoristas nós abraçamos” era uma frase de Kalanick repetida com frequência. E, em um
post em seu blog em 2014, a empresa afirmou que os motoristas de Nova York ganhavam 90.766 dólares por ano, enquanto os de São Francisco conseguiam 74.191. 31 Jornalistas não tiveram dificuldade para desmascarar esses números, e pesquisas mostraram que eram inflacionados, especialmente quando se incluíam as despesas com seguro comercial e aluguel de carro. 32 A Uber chamava seus motoristas de donos de pequenos negócios e empreendedores. Mas, como proprietários de frotas tinham descoberto muitos anos antes, era impossível manter um negócio de qualquer tamanho através da Uber, que descartava implacavelmente todos os intermediários em favor de uma relação direta entre trabalhador e empresa. Na realidade, os motoristas não eram donos de pequenos negócios. Estavam mais para taxistas sujeitos aos caprichos de um patrão distante, empenhado em alcançar o principal objetivo de qualquer firma comercial: construir o maior negócio possível. Nesse sentido, a startup fazia parte de uma tendência comercial americana em vigor havia décadas: a categorização, feita por empresas voltadas sobretudo para o lucro, de trabalhadores como prestadores de serviços em regime de tempo parcial, em vez de funcionários. Desde o começo dos anos 1980, as empresas evitavam pagar o salário mínimo e fornecer outros direitos aos funcionários — que preenchiam o formulário W-2 nos Estados Unidos —, reclassificando-os como prestadores de serviços, cujo formulário de imposto era o 1099. Ao longo
dos anos, grupos e advogados trabalhistas compareciam com frequência aos tribunais para reclamar direitos de motoristas de caminhão, garçons, faxineiros, dançarinos exóticos e até motoristas de táxi. Quase sempre perdiam suas causas, derrotados por corporações endinheiradas e, em 2011, por uma decisão da Suprema Corte que permitia às empresas obrigar funcionários a assinar cláusulas de arbitragem impedindo-os de entrar com ações judiciais coletivas. Uber, Lyft e as outras empresas da chamada economia do compartilhamento deram aos advogados de acusação uma oportunidade muito visível de afirmar mais uma vez que os trabalhadores estavam sendo privados de direitos. Em 2013, a advogada de Boston Shannon Liss-Riordan entrou com ações desse tipo contra a Uber e a Lyft nos dois estados onde considerava a lei mais favorável, Califórnia e Massachusetts. Ela já tinha movido ações parecidas, quase sempre sem êxito, contra a FedEx e várias empresas de táxi. A alegação da Uber de que ela possibilitava a criação de um serviço sob demanda inteiramente novo através da internet incomodava a advogada. “O simples fato de existir flexibilidade não significa que as pessoas executando o trabalho não devam receber os benefícios e as proteções equivalentes”, diz. “É por isso que essas leis existem.” Tanto a Uber quanto a Lyft lutavam tenazmente contra essas ações, insistindo que a grande maioria dos seus motoristas não se considerava chofer em tempo integral e queria permanecer independente e livre para arranjar outros empregos. As ações contra a Uber e a Lyft chamaram muita atenção da mídia e criaram a
expectativa, um tanto irrealista, de que elas pudessem de alguma forma alterar a natureza da economia do compartilhamento e enfraquecer o modelo de negócios da Uber. (O que era improvável, uma vez que ações coletivas não mudam a lei.) Essa percepção fortaleceu-se quando Liss-Riordan obteve vitórias importantes em março de 2015: nos dois casos, juízes afirmaram que a discussão poderia ser encaminhada para os tribunais. Porém, um ano depois, o Tribunal de Recursos do Nono Circuito aceitou o argumento da Uber de que a ação tinha sido impropriamente certificada como ação coletiva e violava os acordos de arbitragem dos motoristas. Liss-Riordan, que perdera quase todos os recursos sobre essa questão, soube que haveria problemas pela frente. Em vez de dar prosseguimento à ação, utilizou suas vitórias como moeda de troca para conseguir o melhor acordo possível. A Uber concordou em pagar 100 milhões de dólares para um grupo de dezenas de milhares de motoristas e em adotar novas políticas, como fornecer aos motoristas explicações caso violassem as regras da empresa e fossem expulsos do aplicativo, e criar um processo de apelação para essas decisões. No entanto, os trabalhadores da Uber e da Lyft continuariam sendo prestadores de serviços. “Os motoristas dão valor à sua independência — à liberdade de apertar um botão em vez de bater o ponto, de usar a Uber e a Lyft simultaneamente, de escolher entre dirigir quase a semana inteira ou apenas algumas horas”, escreveu Kalanick em um post de blog intitulado “Crescer e tornar-se adulto” no qual
anunciava o acordo. Admitia que a empresa “nem sempre fez um bom trabalho ao lidar com os motoristas”, mas reiterou que a Uber representava “uma nova maneira de fazer renda; é sobre pessoas com liberdade para começar e terminar seu turno quando quiserem, apenas apertando um botão”. Em agosto de 2016, o acordo foi derrubado por um juiz federal que determinou que o pagamento feito aos trabalhadores era inadequado. Parecia cada vez mais improvável que aquela questão, que resolveria se os motoristas da Uber estavam sendo tratados corretamente ou se deveriam ser considerados funcionários, viesse a ser resolvida nos tribunais. Mas ela enfim ficou mais clara para mim no Uber Partner Support Center [Centro de Apoio aos Sócios da Uber] que acontecia no South Side, parte mais economicamente angustiada de Chicago, em frente a um shopping abandonado e protegido por cercas. Um ex-fuzileiro naval chamado Robert Davis ajudava a coordenar o centro e passava os dias registrando novos motoristas da Uber e explicando como usar aplicativos e smartphones a pessoas sem experiência alguma com tecnologia. Ele fora criado no bairro vizinho de Auburn Gresham e afirmou que a Uber levou empregos e transporte para uma comunidade que, historicamente, quase não tinha nem uma coisa nem outra. No ano anterior, segundo ele, tinham se inscrito no aplicativo mães solteiras, estudantes universitários que precisavam de dinheiro extra e viúvas em busca de alguma atividade para ocupar o tempo. Dirigir para a Uber podia ser um
emprego principal, mas com frequência era uma atividade secundária, servindo como apoio para a realização de outras metas na vida das pessoas. (Na realidade, a empresa afirma que 60% dos motoristas parceiros ficam na rua dez horas por semana ou menos.) “Posso ver os dois lados dessa história”, disse-me Davis. “Não entendo por que gera tanta polêmica. Para mim, a Uber parece muito focada. Ajuda as pessoas que precisam de renda extra.” * * * Enquanto isso, na China, os megaunicórnios se engalfinhavam. Antes, parecia que a Uber contava com vantagens insuperáveis. Tinha um aplicativo melhor, impulsionado por uma tecnologia mais estável. No início de 2015, investidores a avaliaram em 42 bilhões de dólares, cerca de dez vezes o valor da Didi. “Naquela época, nós nos sentíamos como o Exército de Libertação Popular, portando fuzis simplórios e sendo bombardeados por aeronaves e mísseis”, compara Cheng Wei. “Eles tinham algumas armas realmente avançadas.” Cheng era estudante de história militar, com um interesse particular em conflitos heroicos como a batalha de Songshan durante a Segunda Guerra Mundial, quando tropas nacionalistas chinesas escavaram túneis debaixo de uma montanha para cercar o exército invasor japonês. Os executivos da Uber reuniam-se em São Francisco no que chamavam de sala de guerra, e Cheng realizava encontros matinais com a Totem do Lobo, sua equipe principal. O nome, tirado de um romance popular que se passa na Revolução Cultural e narra
a história de estudantes urbanos enviados à Mongólia Interior, sugere agressão. A Totem do Lobo estudava os resultados diários da Didi e ajustava os subsídios cedidos a motoristas e passageiros. Cheng advertia sempre seus funcionários: “Se fracassarmos, estamos mortos.” Em maio de 2015, Cheng partiu para a ofensiva. A Didi anunciou que disponibilizaria 1 bilhão de yuans em corridas para seus clientes. A Uber fez o mesmo. Cheng e seus conselheiros buscavam formas de enfrentar a empresa americana em seu próprio território. A Uber, raciocinavam eles, era como um polvo: seus tentáculos estavam por todo o mundo, mas o núcleo ficava nos Estados Unidos. Wang Gang, o primeiro investidor e membro do conselho, sugeriu em uma reunião que a Didi “apunhalasse a empresa bem na barriga”. Gang diz que o CEO chinês pensava em expandir para os Estados Unidos. Em vez disso, em setembro de 2015, investiu 100 milhões de dólares na Lyft. O próximo passo foi estabelecer uma confederação de compartilhamento de corridas anti-Uber com a Lyft e as startups regionais Ola, na Índia, e Grab Taxi, no sudeste da Ásia, na qual todas concordariam em compartilhar tecnologia e integrar seus aplicativos. De acordo com Gang, o objetivo principal não era enfraquecer a Uber, mas adquirir poder de barganha para negociar. “A meta deles quando agarram um punhado de nosso cabelo, e a nossa quando puxamos a barba deles, não é matar ninguém”, diz. “Todos estão apenas tentando conquistar
o direito de negociar no futuro.” No auge das hostilidades, Didi e Uber torravam mais de 1 bilhão de dólares por ano na China cada uma, oferecendo subsídios não lucrativos para motoristas e passageiros. Como Kalanick previra, o mercado chinês de compartilhamento de corridas era colossal. Seis das dez maiores cidades da Uber em volume de serviço ficavam no país. Subsidiar corridas nessa escala deixava as duas empresas desesperadas por capital novo. A americana angariou 4 bilhões de dólares em 2016, incluindo uma controversa rodada de 3,5 bilhões de um improvável investidor: o Fundo de Investimentos Públicos da Arábia Saudita. Ela abandonou uma oferta pública inicial e concentrou capital em sua subsidiária Uber China. A Didi Kuaidi, que agora atendia pelo nome Didi Chuxing (“viagem diária bibi”), disputou lado a lado com sua rival americana, levantando 7 bilhões de dólares em 2016 e inflando suas marcas para mais de cinco mil funcionários, um quarto deles trabalhando em um conjunto de edifícios pré-fabricados de cinco andares na periferia de Zhongguancun, o bairro tecnológico de Pequim. Naquele verão, a Didi já dominava uma fatia de 85% do mercado na China e operava em quatrocentas cidades do país, enquanto a Uber atuava apenas em cem. Os grandes investidores institucionais da empresa pioneira estavam preocupados e começaram a pressionar Kalanick para negociar uma trégua. 33 Cheng afirma que a primeira oferta de paz veio por parte da Uber; Emil
Michael alega que o dinheiro saudita é que forçou a Didi a sentar-se para conversar — o investimento sugeria que o capital a ser investido na Uber poderia simplesmente não ter fim. Independentemente disso, os dois lados concordaram que era hora de conter o derramamento de sangue e orientar suas empresas na direção da lucratividade e do investimento em novas tecnologias, como carros autônomos. “Era feito uma corrida armamentista”, explica Cheng. “A Uber levantava fundos e nós também. Mas, no âmago do meu ser, eu sabia que era preciso investir nosso dinheiro em um campo mais valioso. Foi por isso que acabamos nos juntando à Uber no fim das contas.” Emil Michael e Jean Liu levaram duas semanas para forjar os termos do acordo. A Uber consentiu em sair da China e transferir suas operações no país para a Didi; em troca, recebeu uma participação de 17% na concorrente chinesa
e um investimento de 1 bilhão de dólares da mesma. Além disso, as empresas passaram a ocupar cadeiras de observador no conselho de administração uma da outra. Michael e Liu reuniram-se com Kalanick e Cheng no bar de um hotel em Pequim para brindar com baijiu, uma bebida alcoólica tradicional chinesa feita de sorgo. Enquanto bebiam, os CEOs falaram do respeito que sentiam pelo vigor com que os dois lados competiram. “Somos as empresas mais malucas da nossa era”, comenta Cheng. “Mas, no fundo do coração, somos lógicos. Sabemos que esta é uma revolução tecnológica e estamos assistindo apenas ao comecinho dela.” Lutando com afinco e agindo com tanta obstinação quanto a Uber em salas de reunião com investidores e no campo de batalha, o CEO chinês tinha rechaçado um invasor estrangeiro, chegado ao fim da batalha mortal entre megaunicórnios em termos auspiciosos e garantido para a Didi Chuxing seu merecido lugar entre as upstarts. “Cheng Wei é um concorrente feroz. Ele tem mentalidade de campeão”, declarou Kalanick para mim, referindo-se a um dos valores da empresa. Era o mais alto elogio que o cronicamente belicoso Kalanick poderia fazer a um arquirrival. Mas esse cumprimento disfarçava uma verdade mais sutil: ele também tinha realizado algo notável. A Uber gastara mais de 2 bilhões de
dólares em um esforço fracassado na China. Mas sua participação na Didi, somado ao 1 bilhão de dólares em investimento, valiam agora 7 bilhões, ao menos no papel. Era um retorno de capital impressionante. Além disso, com sua participação na Uber, investidores das duas empresas me informaram que Kalanick agora era dono de uma porcentagem tão grande da Didi quanto Cheng Wei, cuja parcela fora diluída pelas incessantes fusões e rodadas de financiamento. Colegas dizem que Kalanick precisou de alguns meses para finalmente aceitar uma rendição na China. Até então ele só conhecia um modus operandi: agressão. Agora, assim como sua empresa, Kalanick estava amadurecendo e adaptando-se às lições de uma era dinâmica. O pragmatismo venceu o zelo missionário. A parceria seletiva triunfou sobre o aventureirismo solo. Uma indústria de táxi desorganizada e descentralizada fora conquistada, mas novos desafios, com novos perigosos concorrentes, sempre despontavam no horizonte. Foram oito anos de muita adrenalina e conflitos quase incessantes. Por meio do acordo com a Didi, o CEO da upstart mais rica, mais valiosa e mais investigada do mundo libertou a si e a seus concorrentes para finalmente encarar o futuro. Epílogo No fim de 2016, o Airbnb e a Uber já não se pareciam com startups desajeitadas, adolescentes. As duas empresas já contavam com milhares de funcionários, escritórios no mundo inteiro e fileiras de executivos experientes.
Em muitas cidades, ainda enfrentavam sérios obstáculos regulatórios, mas então dispunham de vastos braços políticos para travar essas batalhas enquanto preparavam cuidadosamente o terreno para suas inevitáveis e sensacionais ofertas públicas de ações. Mas a verdadeira medida da grandeza de um empreendedor é a capacidade de identificar novas oportunidades e, portanto, como era de se esperar, no outono de 2016 tanto Brian Chesky quanto Travis Kalanick estavam prontos para conversar sobre o futuro. Em outubro, visitei o Airbnb em sua agitada sede na Brannon Street. Como de hábito, a impressionante parede verde de três andares de altura no átrio estava sendo cuidada por jardineiros, empoleirados no topo de um elevador de tesoura. Era hora do almoço, e os funcionários circulavam pelo refeitório, que acabara de ser transferido para o térreo, perto de um novo e sofisticado restaurante espanhol. Fui me encontrar com Chesky em cima, em uma das salas de reunião, onde o vi com a camiseta da empresa, com o logo em cores africanas, mexendo no áudio de uma apresentação que vinha preparando havia meses. O Airbnb estava prosperando em todos os aspectos. Em agosto, teve a melhor noite de sua história, com 1,8 milhão de pessoas de quase todos os países do mundo hospedadas em imóveis reservados através do site. Mais de um milhão de anúncios estavam disponíveis na função de reserva instantânea, que não exigia troca de e-mails com anfitriões. É um número quase igual ao dos quartos
operados pela Marriott International, a maior cadeia hoteleira do mundo. Chesky se preparava para pôr tudo aquilo em jogo ao apostar em uma ideia ainda mais ambiciosa: a de que o Airbnb podia arranjar não apenas apartamentos e casas, mas experiências exclusivas para viajantes. Em discussões internas, ele dera a esse esforço o apelido de Viagens Mágicas, usando uma das palavras favoritas do seu ídolo Walt Disney, cuja biografia o inspirara a deixar Los Angeles nove anos antes. Agora ele estava pronto para disponibilizar o serviço, oficialmente chamado de Trips, na conferência anual Airbnb Open, ainda naquele outono, em Los Angeles. A peça principal dessa iniciativa era um aplicativo e um site do Airbnb totalmente reformulados, apresentando uma categoria Casas e, ao lado, novas abas para Experiências e Destinos. Através da aba Experiências, os viajantes poderiam comprar excursões únicas, como caçar trufas em Florença e visitar marcos literários em Havana. Empreendedores e celebridades locais criariam e conduziriam pessoalmente esses passeios. Embora o preço médio de uma excursão fosse de 200 dólares, Chesky me mostrou uma experiência exclusiva de 800 dólares criada pelo ex-lutador de sumô Konishiki Yasokichi, que incluía uma visita a uma sessão de treinamento da luta, uma refeição farta em companhia do lutador e lugares ótimos para assistir a um de seus torneios de sumô. A outra aba era uma variação da mesma ideia. Em Destinos, que Chesky
chamava de “nossa versão de um guia de viagem”, anfitriões e luminares locais recomendariam o que houvesse de melhor para ver e fazer em suas comunidades. Idealmente, encaminhariam viajantes não para tediosas armadilhas turísticas, mas para mercados de produtores locais, produções teatrais, seus restaurantes favoritos e iniciativas filantrópicas. Chesky pensa em permitir que os visitantes façam reservas de restaurantes, comprem ingressos e contratem várias formas de transporte no aplicativo, com a empresa cobrando uma comissão. Aninhada dentro do serviço havia uma ideia poderosa: a de que o Airbnb poderia resgatar turistas de um conjunto limitado de experiências de viagem muito concorridas e artificiais e direcioná-los para um conjunto mais amplo de interações autênticas em comunidades genuínas. “Nos reunimos com o exprefeito de Roma”, contou Chesky, “e ele disse que o turismo em massa é um problema. É gente demais querendo visitar o Coliseu, e esses monumentos antigos não podem receber todo mundo.” Chesky achava que o Trips, com seus passeios com curadoria e recomendações, poderia incentivar turistas a se dispersarem nas grandes cidades, indo a lugares que do contrário não visitariam. “A maioria das pessoas não procura o Airbnb e diz: ‘Olhem, eu adoraria passar férias em Detroit’”, disse ele. “Apesar disso, achamos que há muita cultura interessante [lá]. Provavelmente, seria uma viagem incrível e a um custo bem mais baixo.”
Ele afirma que a visão do Airbnb sempre foi a de estabelecer vínculos especiais entre anfitriões e hóspedes, ou, como gosta de dizer, proporcionar “uma espécie de cultura e diplomacia de uma pessoa para outra”. Chesky achava que o Trips ofereceria aos viajantes outra forma de conhecer a gente local — não apenas seus anfitriões, mas empreendedores e artesãos, os moradores reais dos lugares que visitam. Obviamente também era bom negócio tentar vender outros produtos e serviços para a vibrante base de clientes do Airbnb. (Nos velhos tempos, isso era chamado simplesmente de “upselling”.) Mas Chesky, como sempre, via tudo em elevados termos missionários. Durante nossa conversa, ele descreveu o Trips com crescente grandiosidade — como uma forma de gerar milhões de novas amizades entre desconhecidos todos os dias, de animar as cidades e incentivar a microeconomia de artesãos e empreendedores, até mesmo de dar aos seres humanos novas atividades com algum sentido depois que os robôs tomassem todos os empregos. “A boa notícia é que eu não acho que vamos viver magicamente na primeira era da história humana em que de uma hora para outra saímos andado pelo planeta sem saber o que fazer”, afirmou. “Sou otimista. Acho que existem muitas coisas para as pessoas fazerem. Mas acho, sendo um tanto simplista, que as pessoas farão o que só pessoas podem fazer. Será que só seres humanos podem dirigir carros? Não sei. Mas só pessoas podem hospedar outras pessoas.
Só pessoas podem dar atenção e carinho. Se você quer algo feito à mão, só uma pessoa pode fazê-lo.” Ele até descreveu o Trips em termos épicos para o próprio Airbnb, como uma forma de revigorar a cada vez mais profissional empresa de oito anos, injetando o tipo de energia empreendedora que já teve quando funcionava no apartamento dos fundadores na Rausch Street. E comparou o significado do Trips para o Airbnb à decisão da Amazon de deixar de vender só livros para vender outros produtos no fim dos anos de 1990 e à da Apple de mudar por completo a indústria dos celulares com o primeiro iPhone em 2007. “Quero fazer com as viagens o que a Apple fez com o celular”, declarou. A apresentação de Chesky sobre o Trips durou uma hora. Como sempre, ela envolveu em sua trama Amol Suve e os primeiros hóspedes do Airbnb em 2007. E foi embelezada pelas costumeiras e extravagantes insinuações de Chesky. Mas foi também, devo admitir, uma visão sedutora. Viver em uma cidade, em vez de apenas visitá-la, era empolgante. E jantar no Japão com um lutador de sumô parecia uma delícia. * * * Poucas semanas depois, com a batalha da Uber na China finalmente terminada, visitei Travis Kalanick em sua sede em São Francisco para nossa última entrevista. Diferentemente de Chesky, ele não tentou alardear nada, apesar de a Uber também estar ativamente repensando o futuro. Mas respondeu a uma
última rodada de perguntas com sua costumeira irritabilidade. Havia muito sobre o que conversar. A Uber agora tinha quase dez mil funcionários, metade deles em São Francisco. A companhia estava para iniciar a construção de um novo complexo de dois edifícios na área de Mission Bay, em São Francisco, e tinha comprado o prédio de noventa anos da Sears do outro lado da baía, em Oakland, sendo a base de um distrito comercial em processo de revitalização. Comecei perguntando a Kalanick sobre a China e o fim da luta mortal entre megaunicórnios. Ele respondeu que havia concordado em vender seu negócio no país quando ficou claro que a batalha poderia continuar indefinidamente. “Olhe, poderíamos ter persistido. Os dois lados poderiam ter persistido. Era a hora certa”, disse. “Para nós a questão era que as guerras de compartilhamento de caronas estavam se tornando globais. Havia dinheiro americano da área de tecnologia indo para nossa concorrente chinesa e havia dinheiro da riqueza soberana da China indo para nossas concorrentes globais. Então meio que tínhamos que virar parceiros. Isso fazia todo sentido.” Mas eu queria saber por que ele tinha arriscado tanto na China quando o histórico das companhias americanas de internet naquele país era tão negativo. “Era quase uma ideia romântica”, afirmou. “Queríamos entrar nesses lugares e aprender para saber se conseguíamos fazer algo de interessante e bonito. Eu não queria perder esse aprendizado, essa experiência. E, a propósito, havia
também uma razão econômica e comercial para isso. Competir nos torna fortes, significa que você está atendendo melhor a passageiros e motoristas. Como empreendedor, você quer saber se o jeito que criou funciona. Às vezes é realmente fácil ir lá e comprar uma concorrente, mas resistíamos a isso.” Como ele explicava ter levantado mais de 10 bilhões de dólares só nos últimos dois anos? Uma quantia exorbitante para qualquer empresa, ainda mais para uma startup privada. “Se não faz isso, você fica em desvantagem estratégica, especialmente quando opera globalmente”, disse ele, comentando que seus rivais, como a Didi e a Lyft, também tinham explorado um frenético cenário capitalista com o objetivo de levantar dinheiro para batalhas futuras. “Não é meu jeito preferido de construir uma empresa, mas é uma exigência quando há dinheiro disponível.” Quando a Uber seria rentável? “Somos rentáveis em várias cidades há anos. Levantamos muito dinheiro para investir em nossas operações. Podemos parar de investir [quando quisermos] e nos tornarmos rentáveis”, retrucou. Comentei que alguns céticos ainda achavam que a economia das empresas de compartilhamento de caronas era insustentável, escorada apenas por capital de risco. “Então como nós tivemos lucro nos Estados Unidos em fevereiro? E talvez em março também”, argumentou. “Como essas duas coisas podem ser verdadeiras ao mesmo tempo?”
Então ele mencionou a Lyft, que estaria subsidiando agressivamente passageiros em várias grandes cidades dos Estados Unidos, tentando tomar market share da Uber. “Não vamos simplesmente imitá-los, mas precisamos fazer alguma coisa”, disse Kalanick. “Quando seus concorrentes distribuem corridas com descontos de 40% a 50% nos dias úteis, você tem que responder.” Quanto a saber quando a Lyft também teria que se tornar rentável, ele disse que não via a hora. “Todo negócio precisa ser disciplinado e funcionar de modo sustentável, o que é meu DNA de empresário. Por isso talvez a resposta seja: Quero recuperar minha paz de espírito... Esse é o meu ponto forte como empresário.” Mudei de assunto. As caronas compartilhadas estavam estagnadas na Europa? Kalanick achava que não. “O progresso acaba encontrando um jeito”, observou. “Principalmente quando a diferença entre o que se está propondo e o que existe é tão espetacular e óbvia. Olhe, tivemos problemas e atritos, ou simplesmente não conseguimos deslanchar em alguns poucos lugares, como o Japão, a Coreia do Sul ou a Alemanha. Mas isso quer dizer que o compartilhamento de caronas nunca vai pegar nesses lugares? Não, pois é claro que vai pegar. Estive recentemente na Alemanha e a coisa mais importante que se precisa ter por lá é paciência.” Motoristas da Uber continuaram a pleitear suas demandas contra a companhia, e em Seattle até conquistaram o direito de formar um sindicato. A
Uber estava tratando seus motoristas corretamente? Kalanick desconversou um pouco. Ele deixara de afirmar que os ganhos dos motoristas aumentavam quando as tarifas da Uber baixavam, e conformava-se em dizer que permaneciam estáveis. Mas ainda parecia pensar genuinamente nos motoristas como clientes da Uber. “Eu diria que o essencial é mostrarmos inequivocamente que os rendimentos [dos motoristas] são estáveis”, disse. A Uber “precisa encontrar formas de acabar com o estresse e a ansiedade a respeito do trabalho que é possível realizar com a plataforma.” — Qual é o futuro da Uber? Quanto já vimos do que é possível fazer? — enfim perguntei. Kalanick começou declarando que, no “tempo logarítmico ao quadrado”, a Uber está apenas na metade do caminho para alcançar suas metas. Isso era o nerd da matemática do Granada Hills High School falando e eu não entendi nada. Mas então ele disse o seguinte: — As coisas que as pessoas vão vivenciar ainda estão por vir. O tipo de impacto que isso terá em nossas cidades, 95% ou 98% disso ainda estão por acontecer. E se eu lhe dissesse que não haverá trânsito em nenhuma grande cidade dos Estados Unidos dentro de cinco anos? — Seria esperar muito — retruquei. — Seria, sim. Acho que pode acontecer. Estamos só no começo. Mas, quando você vivenciar isso, será algo muito importante.
— Isso vai acontecer por causa de serviços de compartilhamento de corridas com desconhecidos como o UberPool e o Lyft Line? Ou dos carros autônomos? — perguntei. Poucas semanas antes, a companhia tinha começado a testar quatorze Ford Fusions com tecnologia de veículos autônomos nas ruas de Pittsburgh. Além disso, recentemente anunciara uma parceria com a Volvo para desenvolver a tecnologia de carros autônomos e adquirira a Otto, startup sediada em São Francisco comandada por ex-engenheiros do Google que trabalhava com caminhões autônomos. 1 — Todas essas coisas que vão acontecer, seja transporte dirigido por humanos, compartilhamento de carros com desconhecidos, viagem para o trabalho e para casa de carona solidária, carros autônomos — disse Kalanick —, os carros estão deixando as ruas. Serão muito mais eficientes e mais seguros. E vão ocupar muito menos espaço. Nossas cidades serão devolvidas para nós. Nosso tempo será devolvido para nós. E será um mundo muito, muito diferente, em termos de como vivenciaremos nossas cidades. Estamos apenas começando. * * * Tanto Travis Kalanick quanto Brian Chesky fizeram grandes promessas: eliminar o trânsito, melhorar a habitabilidade de nossas cidades e dar às pessoas mais tempo e experiências mais autênticas. Se essas promessas forem cumpridas, os resultados podem compensar os percalços e os erros ocorridos ao longo da
jornada; talvez até compensem o enorme preço pago por quem sofreu com as mudanças. E se eles não conseguirem alcançar os elevados objetivos que se impuseram? Ou se a ferocidade da concorrência forçá-los a ter uma mentalidade implacável, do tipo vencer a qualquer custo? Então a Uber e o Airbnb se arriscam a justificar as piores acusações de seus detratores, as de que usaram a tecnologia e as táticas comerciais astutas apenas para substituir um grupo de empresas dominantes por outro, acumulando um volume de riqueza assombroso durante o processo. Sou mais otimista. Acredito no poder e no potencial das upstarts e me vejo com frequência admirando seus inventivos e adaptáveis CEOs. Mas cabe a nós cobrar suas promessas. Eles são os novos arquitetos do século XXI, tão poderosos quanto os líderes políticos e agora completamente enredados em um establishment contra o qual em certas ocasiões lutaram encarniçadamente. Oito anos atrás, eles estiveram na posse de Barack Obama para assistir ao nascimento de uma nova era. A rigor, não conceberam suas empresas já prontas naquela ocasião, mas vieram moldando e aperfeiçoando as ideias que tiveram; e com perspicácia, determinação e pura força de vontade criaram grandes comunidades de usuários e convenceram pelo menos alguns governos a deixarem o caminho livre. E agora as upstarts têm a oportunidade de causar um impacto ainda mais significativo. Mas antes disso o inverno estava chegando, e com ele os desafios e as muitas
incertezas apresentados pela posse de um novo presidente americano. Depois disso, nunca mais se esqueceram de levar casacos quentes nas malas. Agradecimentos Escrever um livro sobre um colosso da tecnologia que cresce rapidamente e gosta de trabalhar em sigilo já é um desafio. Entrelaçar as histórias de duas empresas desse tipo enquanto o cenário da concorrência muda a cada dia é assustador. Portanto, tenho uma tremenda dívida de gratidão com os editores, colegas e familiares que apoiaram este livro da concepção à conclusão. Minha agente, Pilar Queen, foi uma assessora inestimável, habilidosa em dar conselhos práticos e em fazer afirmações tranquilizadoras para dissipar minha ansiedade. Na Little, Brown, meu editor, John Parsley, acreditou nesta obra desde o início e foi perspicaz e sensato em todos os momentos e situações. Da Little, Brown, agradeço ainda ao CEO, Michael Pietsch, e a Reagan Arthur, Nicole Dewey, Tracy Williams, Michael Noon, Lauren Harms e Gabriella Mongelli por cuidarem deste livro durante todo o seu processo de gestação. Tracy Roe fez um ótimo copidesque no original. Um grande obrigado também para Doug Young, da Transworld Publishers, por promover este livro no Reino Unido. Sou grato a todos no Airbnb, na Uber e na Lyft, que viram valor em uma avaliação profunda de uma fase muito importante da história do Vale do Silício. Da Uber, obrigado a Jill Hazelbaker, David Plouffe, Nairi Hourdajian e Travis
Kalanick e seus executivos. Do Airbnb, sou grato a Kim Rubey, Maggie Carr e Mojgan Khalili, bem como a Brian Chesky, Joe Gebbia, Nathan Blecharczyk, Belinda Johnson e suas equipes. Da Lyft, Brandon McCormick teve uma paciência infinita com meus questionamentos, e John Zimmer e Logan Green foram generosos com seu tempo e suas lembranças. Do Vale do Silício, Gina Bianchini, Mark Casey, Margit Wennmachers, Robin Chan, Hans Tung, Paul Kranhold e Om Malik forneceram insights e conselhos ao longo de todo o caminho. Também devo muito a Anne Kornblut, Michael Jordan e Ethan Watters por sua orientação e, como sempre, sua amizade. Na Bloomberg, John Micklethwait, Reto Gregori, Ellen Pollock, Brad Wieners, Jared Sandberg e Kristin Powers me proporcionaram uma maravilhosa casa profissional, comprometida com o jornalismo ambicioso em todas as suas formas. Também tive a sorte de trabalhar na Bloomberg com a melhor equipe de tecnologia do ramo. Tom Giles, Jillian Ward, Peter Elstrom, Nate Lanxon, Aki Ito, Emily Biuso e Alistair Barr são colegas incríveis, que me deram cobertura enquanto eu me ocupava com a busca por fatos nebulosos e frases coerentes. Eric Newcomer, Ellen Huet, Mark Milian, Jim Aley e Max Chafkin leram o manuscrito bem no princípio e deram conselhos preciosos. Lulu Chen me ajudou a contar a história notável da Didi Chuxing em Pequim. Emily Chang foi uma confidente compreensiva quando enfrentei obstáculos para narrar esta história. E meu colega e co-conspirador de longa data Ashlee Vance foi, como sempre, uma
inspiração e um interlocutor confiável sempre que eu precisava ganhar confiança. Mais uma vez, agradeço imensamente a Nick Sanchez, que habilmente me ajudou com pesquisa e reportagem. Vários episódios decisivos neste relato não teriam sido revelados sem os seus esforços. (Obviamente, os erros são todos meus.) Diana Suryakusuma ajudou com fotografias, atendendo ao meu chamado mesmo quando trabalhava do outro lado do mundo. Minha família foi notavelmente paciente e solícita durante a preparação da reportagem e a redação deste livro. Carol Glick, Robert Stone, Luanne Stone, Bernice Yaspan, Brian Stone, Eric Stone e Becca Stone agora sabem como lidar com um autor introspectivo. Harper Fox, Maté Schissler, Andrew Iorgulescu, Essence Kelley e David Lewis foram carinhosos e entusiásticos o tempo todo, apesar de torcermos para times de beisebol rivais. Embora vez por outra suspirassem de exasperação com o pai distraído, minhas filhas, Isabella e Calista Stone, me deram muita motivação e incentivo durante a empreitada. E, finalmente, escrever este livro teria sido inconcebível sem o amor e o apoio ilimitado de Tiffany Fox. Notas Exceto quando especificado, as citações presentes no livro foram extraídas de entrevistas pessoais conduzidas pelo autor.
Introdução 1. “Extreme Inaugural Experiences”, Good Morning America, exibido em 20 de janeiro de 2009. 2. “Real Time Net Worth”, Forbes, 24 de maio de 2016, ; . Parte I — PROJETOS PARALELOS Capítulo 1: Trough of Sorrow 1. “The First Guest Ever on Airbnb Tells His Story”, vídeo do YouTube, 20 de setembro de 2012, . 2. Nathaniel Mott, “Watch Our PandoMonthly Interview with Airbnb’s Brian Chesky”, Pando, 11 de janeiro de 2013, . 3. Ibid. 4. Episódio 109, American Inventor, ABC, exibido em 4 de maio de 2006. 5. Brian Chesky, “View Work by Brian Chesky at Coroflot.com”, Coroflot, 16 de julho de 2006, . 6. Squirrelbait, “AirBed & Breakfast for Connecting ’07”, Core77, 10 de outubro de 2007, .
7. Mott, “Watch Our PandoMonthly Interview”. 8. “Greg McAdoo, Partner at Sequoia Capital, at Startup School ’08”, vídeo do YouTube, 29 de janeiro de 2009, . 9. Brian Chesky, “7 Rejections”, Pulse, 13 de julho de 2015, . 10. Erick Schonfeld, “AirBed and Breakfast Takes Pad Crashing to a Whole New Level”, TechCrunch, 11 de agosto de 2008, . 11. Fred Wilson, “Airbnb”, AVC, 16 de março de 2011, . 12. Paige Craig, “Airbnb, My $1 Billion Lesson”, Arena Ventures, 22 de julho de 2015. Nesse post no blog, Craig insinua que foi a entrada para o Airbnb no Y Combinator que anulou seu acordo, mas a empresa entrou para o programa em dezembro,
portanto as datas não batem. . 13. Matthew Bandyk, “Republican and Democratic Conventions Still Have Room”, U.S. News and World Report, 20 de agosto de 2008. 14. Lori Rackl, “Airbed & Breakfast, Anyone? New Web Site an Alternative to Pricey, Scarce Hotel Rooms”, Chicago Sun-Times, 27 de agosto de 2008. 15. “Obama O’s”, Drunkily’s Channel, vídeo do YouTube, 12 de janeiro de 2012, . 16. Mott, “Watch Our PandoMonthly Interview”. Capítulo 2: De improviso 1. “Uber Happy Hour”, Vimeo, 2 de fevereiro de 2011, . 2. M. G. Siegler, “StumbleUpon Beats Skype in Escaping eBay’s Clutches”, TechCrunch, 13 de abril de 2009, . 3. “Travis Kalanick, Uber and Loic Le Meur, Co-Founder, LeWeb”, vídeo do YouTube, 13 de dezembro de 2013, . 4. Siegler, “StumbleUpon Beats Skype”.
5. Erin Biba, “Inside the GPS Revolution: 10 Applications That Make the Most of Location”, Wired.com, 19 de janeiro de 2009, . 6. “Fireside Chat with Travis Kalanick and Marc Benioff”, 17 de setembro de 2015, . 7. David Cohen, “The Pony’s Lucky Horseshoe”, Hi, I’m David G. Cohen, 14 de julho de 2014, . 8. Leena Rao, “UberCab Takes the Hassle Out of Booking a Car Service”, TechCrunch, 5 de julho de 2010, . Capítulo 3: Startups que não decolaram 1. Jason Kincaid, “Taxi Magic: Hail a Cab from Your iPhone at the Push of a Button”, TechCrunch, 16 de dezembro de 2008. 2. Carolyn Said, “DeSoto, S.F.’s Oldest Taxi Firm, Rebrands Itself as Flywheel”, SFGate, 19 de fevereiro de 2015, . 3. “Why Couchsurfing Founder Casey Fenton Is Unfazed by Competitors like Airbnb”, Mixergy, 30 de março de 2015, .
4. Ryan Lawler, “Lyft-Off: Zimride’s Long Road to Overnight Success”, TechCrunch, 29 de agosto de 2014, . 5. “Cross-Country Carpool”, ABC News, 29 de julho de 2008. Capítulo 4: O growth hacker 1. Nathaniel Mott, “Watch Our PandoMonthly Interview with Airbnb’s Brian Chesky”, Pando, 11 de janeiro de 2013, . 2. “Reid Hoffman and Brian Chesky (11/2/11)”, vídeo do YouTube, 15 de novembro de 2011, . 3. Ibid. 4. Ibid. 5. “Data-Miners.net — Nathan Blecharczyk”, Spamhaus, . 6. Aaron Greenspan, “The Harvard People I Know Who Are Breaking the Law (Again)”, 26 de outubro de 2011, . 7. “ComScore Media Metrix Ranks Top 50 U.S. Web Properties for October
2009”, ComScore, 19 de novembro de 2009. 8. Dave Gooden, “How Airbnb Became a Billion-Dollar Company”, 31 de maio de 2011,
. 9. Ryan Tate, “Did Airbnb Scam Its Way to $1 Billion?”, Gawker, 31 de maio de 2011, . 10. Andrew Chen, “Growth Hacker Is the New VP Marketing”, . 11. “Airbnb Announces New Product Advancements and $7.2M in Series A Funding to Accelerate Global Growth”, Marketwired, 11 de novembro de 2010, . 12. “Reid Hoffman and Brian Chesky”, vídeo do YouTube. 13. Brad Stone, “The New Andreessen”, Bloomberg.com, 3 de novembro de 2010, . Capítulo 5: Sangue, suor e lámen 1. “Disrupt Backstage: Travis Kalanick”, vídeo do YouTube, 22 de junho de 2011, . 2. Ilene Lelchuk, “Probe Clears 2 S.F. Elections Officials; Case Against 3rd Remains Unclear”, SFGate, 12 de dezembro de 2001, . 3. Andy Kessler, “Travis Kalanick: The Transportation Trustbuster”, The Wall Street Journal, 25 de janeiro de 2013, . 4. “Disrupt Backstage: Travis Kalanick”, vídeo do YouTube. 5. “Travis Kalanick Startup Lessons from the Jam Pad — TechCocktail Startup Mixology”, vídeo do YouTube, 5 de maio de 2011, . 6. Max Chafkin, “What Makes Uber Run”, Fast Company, 8 de setembro de 2015, . 7. Ibid. 8. “Travis Kalanick Startup Lessons from the Jam Pad.” 9. “Travis Kalanick of Uber”, This Week in Startups, vídeo do YouTube, 16 de agosto de 2011, . 10. “Power Tools”, Time, 24 de abril de 2014, . 11. Karen Kaplan, “Ovitz Team Invests in Multimedia Search Engine”, Los Angeles Times, 10 de junho de 1999,
. 12. Bruce Orwall, “Ovitz, Yucaipa Buy Majority Stake in Entertainment Search Engine”, The Wall Street Journal, 10 de junho de 1999, . 13. Ibid. 14. Marc Graser e Justin Oppelaar, “Scour Power Turns H’wood Dour”, Variety, 24 de junho de 2000. 15. “Travis Kalanick of Uber”, This Week in Startups. 16. Karen Kaplan e P. J. Huffstutter, “Multimedia Firm Scour Lays Off 52 of Its 70 Workers”, Los Angeles Times, 2 de setembro de 2000, . 17. Clare Saliba, “Scour Assets Sell for $9M”, E-Commerce Times, 13 de dezembro de 2000, . 18. “FailCon 2011 — Uber Case Study”, vídeo do YouTube, 3 de novembro de 2011, . 19. Ibid. 20. Ibid. 21. Travis Kalanick, entrevista de Ashlee Vance, 30 de setembro de 2011. 22. “FailCon 2011 — Uber Case Study”, vídeo do YouTube. 23. Ibid. 24. Michael Arrington, “Payday for Red Swoosh: $15 Million from Akamai”, TechCrunch, 12 de abril de 2007, .
25. Entrevista do autor com Travis Kalanick e . 26. “Travis Kalanick Startup Lessons from the Jam Pad”, vídeo do YouTube. 27. Ibid. 28. “Travis Kalanick of Uber”, This Week in Startups. 29. Ryan Graves, “1 + 1 = 3”, Uber.com, 22 de dezembro de 2010, . Parte II — A CONSTRUÇÃO DE UM IMPÉRIO Capítulo 6: O CEO dos tempos de guerra 1. Ben Horowitz, “Peacetime CEO/Wartime CEO”, Ben’s Blog, Andreessen Horowitz, 14 de abril de 2011, . 2. Aileen Lee, “Welcome to the Unicorn Club: Learning from Billion-Dollar Startups”, TechCrunch, 2 de novembro de 2013, . 3. Glenn Peoples, “Spotify Raises $100 Million, but Remains Stuck at $1 Billion Valuation”, Billboard, 17 de junho de 2011, ; Geoffrey Fowler, “Airbnb Is Latest Start-Up to Secure $1 Billion Valuation”, The
Wall Street Journal, 26 de julho de 2011,
. 4. Eric Mack, “Plane-in-a-Tree Is the Perfect Getaway for Airbnb”, CNET.com, 1o de agosto de 2011, . 5. “How Airbnb and Uber Disrupt Offline Business”, TechCrunch, 28 de dezembro de 2011, . 6. Sarah Lacy, “Airbnb Has Arrived: Raising Mega-Round at a $1 Billion+ Valuation”, TechCrunch, 30 de maio de 2011, . 7. Steve O’Hear, “9flats, the European Airbnb, Secures ‘Major Investment’ from Silicon Valley’s
Redpoint”, TechCrunch, 17 de maio de 2011, . 8. “Attack of the Clones”, The Economist, 6 de agosto de 2011, . 9. Mike Butcher, “In Confidential E-mail Samwer Describes Online Furniture Strategy as a ‘Blitzkrieg’”, TechCrunch, 22 de dezembro de 2011, . 10. Caroline Winter, “How Three Germans Are Cloning the Web”, Bloomberg, 29 de fevereiro de 2012,
. 11. Robin Wauters, “Investors Pump $90 Million into Airbnb Clone Wimdu”, TechCrunch, 14 de junho de 2011, . 12. EJ, “Violated: A Traveler’s Lost Faith, a Difficult Lesson Learned”, Around the World and Back Again, 29 de junho de 2011, . 13. Ibid. 14. Foxit, “Violated: A Traveler’s Lost Faith, a Difficult Lesson Learned”, Hacker News, . 15. Michael Arrington, “The Moment of Truth for Airbnb As User’s Home Is Utterly Trashed”, TechCrunch, 27 de julho de 2011, . 16. EJ, “Airbnb Nightmare: No End in Sight”, Around the World and Back Again, 28 de julho de 2011, . 17. Ibid. 18. Drew Olanoff, “Airbnb Ups Its Host Guarantee to a Million Dollars”, Next Web, 22 de maio de 2012,
. 19. Brian Chesky, “Our Commitment to Trust & Safety”, Airbnb, 1o de agosto de 2011, . 20. James Temple, “Airbnb Victim Describes Crime and Aftermath”, SFGate, 30 de julho de 2011, . 21. Claire Cain Miller, “In Silicon Valley, the Night Is Still Young”, The New York Times, 20 de agosto de 2011, . 22. Jim Wilson, “Good Times in Silicon Valley, for Now”, The New York Times, 13 de agosto de 2011, ; Geoffrey Fowler, “The Perk Bubble Is Growing as Tech Booms Again”, The Wall Street Journal, 6 de julho de 2011,
. 23. Robin Wauters, “Airbnb Buys German Clone Accoleo, Opens First European Office in Hamburg”, TechCrunch, 1o de junho de 2011, . 24. Colleen Taylor, “Airbnb Hits Hockey Stick Growth: 10 Million Nights Booked, 200K Active Properties”, TechCrunch, 19 de junho de 2012, . Capítulo 7: O manual de estratégias 1. Erick Schonfeld, “I Just Rode in an Uber Car in New York City, and You Can Too”, TechCrunch, 6 de abril de 2011, . 2. Andrew J. Hawkins, “Uber Doubles Number of Drivers — Just as De Blasio Feared”, Crain’s New York Business, 6 de outubro de 2015, . 3. Nitasha Tiku, “Exclusive: Shake Up and Resignations at Uber’s New York
Office, CEO Travis Kalanick Explains”, Observer, 20 de setembro de 2011, . 4. A propósito: o Bloomberg é meu patrão! 5. “Travis Kalanick of Uber”, This Week in Startups, vídeo do YouTube, 16 de agosto de 2011, . 6. “Halloween Surge Pricing: Get an Uber at the Witching Hour”, Uber, 26 de outubro de 2011, . 7. Aubrey Sabala, “While I’m Glad I’m Home Safely”, Twitter, 1o de janeiro de 2012, . 8. Travis Kalanick, “@kavla Price Is Right There Before You Request”, Twitter, 2 de janeiro de 2012, . 9. Travis Kalanick, “@dandarcy the Sticker Shock Is Rough”, Twitter, 1o de janeiro de 2012, . 10. Nick Bilton, “Disruptions: Taxi Supply and Demand, Priced by the Mile”, Bits Blog, The New York Times, 8 de janeiro de 2012, . 11. Bill Gurley, “A Deeper Look at Uber’s Dynamic Pricing Model”, Above the Crowd, 11 de março de 2014, . 12. Kara Swisher, “Man and Uber Man”, Vanity Fair, dezembro de 2014, . 13. Alex Konrad, “How Super Angel Chris Sacca Made Billions, Burned Bridges and Crafted the Best Seed Portfolio Ever”,
Forbes, 25 de março de 2015, . Capítulo 8: A lei de Travis 1. Travis Kalanick, “Uber CEO’s Letter to DC City Council”, Uber, 10 de julho de 2012, < https://newsroom.uber.com/us-dc/travis-kalanick-letter-to-dc-city-council> . 2. Benjamin R. Freed, “Uber Is Hacking into Washington’s Taxi Industry, Linton Says”, DCist, 11 de janeiro de 2012, . 3. “D.C. Regulations on Limousine Operators”, Scribd, . 4. Mike DeBonis, “Uber Car Impounded, Driver Ticketed in City Sting”, The Washington Post, 13 de janeiro de 2012, .
5. Ryan Graves, “An Uber Surprise in DC”, Uber, 13 de janeiro de 2012, . 6. Benjamin R. Freed, “After Stinging Uber, Linton Says He Just Had to Regulate”, DCist, 16 de janeiro de 2012, . 7. Leena Rao, “Mobile Taxi Network Hailo Raises $17M From Accel and Atomico to Take On Uber in the U.S.”, TechCrunch, 29 de março de 2012, .
8. Ibid. 9. Laura June, “Uber Launches Lower-Priced Taxi Service in Chicago”, Verge, 18 de abril de 2012, . 10. Daniel Cooper, “Hailo’s HQ Trashed by Uber-Hating London Black Cab Drivers”, Engadget, 23 de maio de 2014, . 11. “SF, You Now Have the Freedom to Choose”, Uber, 3 de julho de 2012, . 12. Brian X. Chen, “Uber, an App That Summons a Car, Plans a Cheaper Service Using Hybrids”, The New York Times, 1o de julho de 2012, . 13. Mike DeBonis, “Uber CEO Travis Kalanick”, The Washington Post, 27 de julho de 2012, . 14. Del Quentin Wilber and Mike DeBonis, “Ted G. Loza, Former D.C. Council Aide, Pleads Guilty in Corruption Case”, The Washington Post, 18 de fevereiro de 2011, . 15. Travis Kalanick, “@mikedebonis We Felt That We Got Strung Out”, Twitter, 10 de julho de 2012,
; Travis Kalanick, “@mikedebonis the Bottom Line Is That @marycheh”, Twitter, 10 de julho de 2012, . 16. Travis Kalanick, “Strike Down the Minimum Fare Language in the DC Uber Amendment”, Uber, 9 de julho de 2012, . 17. Christine Lagorio-Chafkin, “Resistance Is Futile”,
Inc. , julho de 2013, . 18. Mike DeBonis, “Uber Triumphant”, The Washington Post, dezembro de 2012, . 19. “Patent US6356838 — System and Method for Determining an Efficient Transportation Route”, 12 de março de 2002, .
20. Outras empresas de compartilhamento de caronas antecederam a Sidecar. Primeiro em 2010, uma empresa de São Francisco chamada Homobile ofereceu viagens a travestis e membros da comunidade gay e, como pagamento, pediu doações. Sunil Paul conta que testou o serviço em uma ida para ao aeroporto em 2011. 21. “Travis Kalanick of Uber”, This Week in Startups, vídeo do YouTube, 16 de agosto de 2011, . 22. Tomio Geron, “Ride-Sharing Startups Get California Cease and Desist Letters”, Forbes, 8 de outubro de 2012, . 23. Jeff McDonald e Ricky Young, “State Investigator Lays Out Developing Criminal Case Against Former PUC President”, Los Angeles Times, 29
dezembro de 2015,
. 24. Sfcda.com/CPUC, 11 de janeiro de 2013, . 25. Brian X. Chen, “Uber to Roll Out Ride Sharing in California”, Bits Blog, The New York Times, 31 de janeiro de 2013, . 26. Travis Kalanick, “@johnzimmer You’ve Got a Lot of Catching Up”, Twitter, 19 de março de 2013, . 27. David Pierson, “Uber Fined $7.6 Million by California Utilities Commission”, Los Angeles Times, 14 de janeiro de 2016, . 28. “Order Instituting Rulemaking on Regulations Relating to Passenger Carriers, Ridesharing, and New Online-Enabled Transportation Services”, Cpuc.ca.gov, 19 de
setembro de 2013,
. 29. Liz Gannes, “Despite Controversy in Austin and Philly, Ride-Sharing Service SideCar Expands to Boston, Brooklyn and Chicago”, AllThingsD, 15 de março de 2013, . Capítulo 9: Grande demais para regulamentar 1. Sarah Kessler, “How Snow White Helped Airbnb’s Mobile Mission”, Fast Company, 8 de novembro de 2012, . 2. Kristen Bellstrom, “Exclusive: Meet Airbnb’s Highest-Ranking Female Exec Ever”, Fortune, 13 de julho de 2015, . 3. Nicole Neroulias, “Fan ‘Gridderati’ Get Super Soiree — Sexy Treat at Top-ofLine Bash”, New York Post, 4 de fevereiro de 2007. 4. Justin Rocket Silverman, “He’s King of the City That Never Sleeps”, AM New York, 24 de junho de 2004. 5. Ben Chapman, “Website AirBnB.com Lets Users Sublet Couches, Roofs and Other Odd Spaces”, New York Daily News, 21 de julho de 2009, . 6. Ibid. 7. Joe Gebbia, “I’ll Be in NYC Tomorrow”, Twitter, 20 de julho de 2010, . 8. “Statements of Mayor Michael R. Bloomberg and Governor David A. Paterson on Governor Paterson’s Signing Into Law Housing Preservation Legislation That Enables Enforcement Against Illegal Hotels”, Cidade de Nova York, 23 de julho de 2010, . 9. Andrew J. Hawkins, “City Sues Departed Actor for Running Illegal Hotels”,
Crain’s New York Business, 23 de outubro de 2012, . 10. Drew Grant, “Infamous Airbnb Hotelier Toshi to Pay $1 Million to NYC”, Observer, 20 de novembro de 2013, . 11. Adam Pincus, “Illegal Hotel Fines Could Skyrocket”, Real Deal, 12 de setembro de 2012, . 12. Ron Lieber, “A Warning for Hosts of Airbnb Travelers”, The New York Times, 30 de novembro de 2012, .
13. NYC v. Abe Carrey Appeal Nos. 1300602 & 1300736, CityLaw.org, 26 de setembro de 2013, . 14. “Huge Victory in New York for Nigel Warren and Our Host Community”, Airbnb, 27 de setembro de 2013, . 15. Brian Chesky, “Who We Are, What We Stand For”, Airbnb, 3 de outubro de 2013, . 16. . 17. Matt Chaban, “Attorney General Eric Schneiderman Hits AirBnB with Subpoena for User Data”, New York Daily News, 7 de outubro de 2013, . 18. “Airbnb Memorandum in Support of Petition to Quash Subpoena”, Electronic Frontier Foundation, .
19. “Airbnb Introduces Instant Bookings for Hosts”, ProBnB, 12 de outubro de 2013, . 20. Daniel P. Tucker, “Airbnb Won’t Comply with Subpoena from New York Attorney General”, WNYC, 7 de outubro de 2013, . 21. “Airbnb’s Economic Impact on the NYC Community”, Airbnb, . 22. “Ruling in Airbnb’s Case in New York”, The New York Times, 13 de maio de 2014, . 23. “New York Update”, Airbnb, 22 de agosto de 2014, https://www.airbnbaction.com/new-yorkcommunity-update. 24. . 25. Jessica Wohl, “Airbnb CMO Knocks Uber’s Growth Tactics”, Advertising Age, 16 de outubro de 2015, . Parte III — O JULGAMENTO DAS UPSTARTS Capítulo 10: Visão de Deus 1. Jeanie Riess, “Why New Orleans Doesn’t Have Uber”, Gambit, 4 de fevereiro de 2014, . 2. Tim Elfrink, “UberX Will Launch in Miami Today, Defying Miami-Dade’s Taxi Laws”, Miami New Times, 4 de junho de 2014, . 3. “Mayor Gimenez: Uber, Lyft Will Be Legal in Miami-Dade by End of Year”, Miami Herald, 28 de setembro de 2015, . 4. Leena Rao, “Uber Now Offers Its Own Car Leases to UberX Drivers”, Forbes, 29 de julho de 2015, . 5. Travis Kalanick, entrevista com Mark Milian, 22 de novembro de 2013. 6. Eric Newcomer e Olivia Zaleski, “Inside Uber’s Auto-Lease Machine, Where
Almost Anyone Can Get a Car”, Bloomberg.com, 31 de maio de 2016, . 7. Ryan Lawler, “Uber Slashes UberX Fares in 16 Markets to Make It the Cheapest Car Service Available Anywhere”, TechCrunch, 9 de janeiro de 2014, . 8. Ellen Huet, “How Uber and Lyft Are Trying to Kill Each Other”, Forbes, 30 de maio de 2014, . 9. Carolyn Tyler, “Mother of Girl Fatally Struck by Uber Driver Speaks Out”, ABC7 News, 9 de dezembro de 2014, . 10. Travis Kalanick, “@connieezywe Can Confirm”, Twitter, 1o de janeiro de 2014, . 11. “Statement on
New Year’s Eve Accident”, Uber, 1o de janeiro de 2014, . 12. Elyce Kirchner, David Paredes e Scott Pham, “UberX Driver in Fatal Crash Had Record”, NBC Bay Area, 12 de fevereiro de 2015, . 13. “Fact Sheet 16a: Employment Background Checks in California: A Focus on Accuracy”, Privacy Rights Clearinghouse, 2003-2016, . 14. Don Jergler, “Uber Announces New Policy to Cover Gap”, Insurance Journal, 14 de março de 2014, . 15. Harrison Weber, “Uber & Lyft Agree to Insure Drivers in Between Rides in California”, VentureBeat, 27 de agosto de 2014, . 16. Bob Egelko, “Uber May Be Liable for Accidents, Even If Drivers Are Contractors”, San Francisco Chronicle, 27 de abril de 2016, . 17. “Family of 6-Year-Old Girl Killed by Uber Driver Settles Lawsuit”, ABC7 News, 14 de julho de 2015, . 18. “Uber’s Marketing Program to Recruit Drivers: Operation SLOG”, Uber, 26 de agosto de 2014, . 19. Laurie Segall, “Uber Rival Accuses Car Service of Dirty Tactics”, CNN Money, 24 de janeiro de 2014, . 20. Mickey Rapkin, “Uber Cab Confessions”,
GQ, 27 de fevereiro de 2014, . 21. Ryan Lawler, “Lyft Launches in 24 New Markets, Cuts Fares by Another 10%”, TechCrunch, 24 de abril de 2014, . 22. Kara Swisher, “Man and Uber Man”, Vanity Fair, dezembro de 2014,
< http://www.vanityfair.com/news/2014/12/uber-travis-kalanick-controversy> . 23. Sara Ashley O’Brien, “15 Questions with… John Zimmer”, CNN,
. 24. Yuliya Chernova, “N.Y. Shutdowns for SideCar, RelayRides Highlight Hurdles for Car and RideSharing Startups”, The Wall Street Journal, 15 de
maio de 2013, . 25. “Lyft Will Launch in Brooklyn & Queens”, Lyft Blog, 8 de julho de 2014, . 26. Brady Dale, “Lyft Launch Party with Q-Tip, Without Actually Launching”, Technical.ly Brooklyn, 14 de julho de 2014, . 27. “Lyft Launches in NYC”, Lyft Blog, 25 de julho de 2014, . 28. Casey Newton, “This Is Uber’s Playbook for Sabotaging Lyft”, Verge, 26 de agosto de 2014, . 29. Em setembro de 2012, eu lavava carros na Cherry, em São Francisco, e era orientado e tinha meu trabalho inspecionado por um lavador mais experiente, Kenny Chen. “Brad precisa prestar atenção ao tráfego”, escreveu ele; Brad Stone, “My Life as a TaskRabbit”, Bloomberg.com, 13 de setembro de 2012, .
30. Dan Levine, “Exclusive: Lyft Board Members Discussed Replacing CEO, Court Documents Reveal”, Reuters, 7 de novembro de 2014, . 31. Douglas Macmillan, “Lyft Alleges Former Executive Took Secret Documents with Him to Uber”, The Wall Street Journal, 5 de novembro de 2014, . 32. Travis VanderZanden, “All the Facts Will Come Out”, Twitter, 6 de novembro de 2014, . 33. Joseph Menn e Dan Levine, “Exclusive — U.S. Justice Dept. Probes Data Breach at Uber: Sources”, Reuters, 18 de dezembro de 2015, . 34. Dan Levine, “Uber, Lyft Settle Litigation Involving Top Executives”, Reuters, 28 de junho de 2016, . 35. Kristen V. Brown, “Uber Shifts into Mid-Market Headquarters”, San Francisco Chronicle, 2 de junho de 2014, .
36. Mike Isaac, “Uber Picks David Plouffe to Wage Regulatory Fight”, The New York Times, 19 de agosto de 2014, . 37. Kim Lyons, “In Clash of Cultures, PUC Grapples with Brave New Tech World”, Pittsburgh PostGazette, 24 de agosto de 2014, . 38. Sarah Lacy, “The Horrific Trickle-Down of Asshole Culture: Why I’ve Just Deleted Uber from My Phone”, Pando, 22 de outubro de 2014, . 39. Charlie Warzel, “Sexist French Uber Promotion Pairs Riders with ‘Hot Chick’ Drivers”, BuzzFeed, 21 de outubro de 2014, . 40. Lacy, “The Horrific Trickle-Down of Asshole Culture”. 41. Ben Smith, “Uber Executive Suggests Digging Up Dirt on Journalists”, BuzzFeed, 17 de novembro de 2014, .
42. Nicole Campbell, “What Was Said at the Uber Dinner”, The Huffington Post, 21 de novembro de 2014, . Capítulo 11: Velocidade de escape 1. Brian Chesky, discurso em iHub, vídeo do YouTube, Nairóbi, 26 de julho de 2015, . 2. Harrison Weber, “Top Designers React to Airbnb’s Controversial New Logo”, VentureBeat, 18 de julho de 2014, . 3. “State of the Airbnb Union: A Keynote with Brian Chesky”, vídeo do YouTube, 24 de novembro de 2014, . 4. Alex Konrad, “Airbnb Cofounders to Become First Sharing Economy Billionaires As Company Nears $10 Billion Valuation”, Forbes, 20 de março
de 2014, . 5. James Lo Chi-hao, “Backpacker Dies from Carbon Monoxide Poisoning”, China Post, 31 de dezembro de 2013, . 6. Hope Well, “@bchesky Our Daughter Elizabeth Passed Away”, Twitter, 21 de janeiro de 2014. 7. William B. Smith, “Taming the Digital Wild West”, Abramson Smith Waldsmith, . 8. Ryan Lawler, “To Ensure Guest Safety, Airbnb Is Giving Away Safety Cards, First Aid Kits, and Smoke & CO Detectors”, TechCrunch,
21 de fevereiro de 2014, . 9. “A Huge Step Forward for Home Sharing in Portland”, Airbnb Action, 30 de julho de 2014, . 10. Elliot Njus, “Airbnb, Acting as Portland’s Lodging Tax Collector, Won’t Hand Over Users’ Names or Addresses”, Oregonian, 21 de julho de 2014, . 11.
Brian Chesky, “Shared City”, Medium, 26 de março de 2014, . 12. John Cote, “Airbnb, Other Sites Owe City Hotel Tax, S.F. Says”, SFGate, 4 de abril de 2012, . 13. Chesky, “Shared City”. 14. “San Francisco, Taxes and the Airbnb Community”, Airbnb Action, 31 de março de 2014, . 15. Philip Matier e Andrew Ross, “Airbnb Pays Tax Bill of ‘Tens of Millions’ to S.F”, SFGate, 18 de fevereiro
de 2015, . 16. Amina Elahi, “Airbnb to Begin Collecting Chicago Hotel Tax Feb. 15”, Chicago Tribune, 30 de janeiro de 2015, . 17. Emily Badger, “Airbnb Is About to Start Collecting Hotel Taxes in More Major Cities, Including Washington”, The Washington Post, 29 de janeiro de 2015,
. 18. Dustin Gardiner, “Airbnb to Charge Sales Tax on Phoenix Rentals”, Arizona Republic, 26 de junho de 2015, . 19. Vince Lattanzio, “You’ll No Longer Be Breaking the Law Renting on Airbnb”, NBC 10, 19 de junho de 2015, . 20. “Amsterdam and Airbnb Sign Agreement on Home Sharing and Tourist Tax”, I Amsterdam, 18 de dezembro de 2014, . 21. “A Major Step Forward in Paris and France — Une Avancée Majeure En France”, Airbnb Action, 26 de março de 2014, . 22. Sean O’Neill, “American Hotel Association to Fight Airbnb and Short-Term Rentals”, Tnooz, 30 de abril de 2014, . 23. Josh Dawsey, “Union Financed Fight to Block Airbnb in New York City”, The Wall Street Journal, 9 de maio de 2016, . 24. Jessica Pressler, “The Dumbest Person in Your Building Is Passing Out Keys to Your Front Door!”, NYMag.com, 23 de setembro de 2014, . 25. “A.G. Schneiderman Releases Report Documenting Widespread Illegality Across Airbnb’s NYC Listings; Site Dominated by Commercial Users”, Procuradoria-Geral do Estado de Nova York, 1o de outubro de 2014, . 26. Carolyn Said, “S.F. Airbnb Law Off to Slow Start; Hosts Say It’s Cumbersome”, SFGate, 3 de março
de 2015, . 27. Philip Matier e Andrew Ross, “Airbnb Backers Invest Big on Chiu’s Campaign Against Campos”, SFGate, 15 de outubro de 2014, . 28. Dara Kerr, “San Francisco Mayor Signs Landmark Law Making Airbnb Legal”, CNET.com, 28 de outubro de 2014, . 29. “Historic Day for Home Sharing in San Francisco”, Airbnb Action, 27 de outubro de 2014, . 30. Peter Shih, . 31. Carolyn Said, “Would SF Prop. F Spur Airbnb Suits, with Neighbor Suing Neighbor?”, SFGate, 31 de agosto de 2015, . 32. Daniel Hirsch, “Report: Airbnb Cuts into Housing, Should Share Data”,
MissionLocal, 14 de maio de 2015, . 33. Booth Kwan, “Protesters Occupy Airbnb HQ Ahead of Housing Affordability Vote”, The Guardian, 2 de novembro de 2015, . 34. Eric Johnson, “‘Re/Code Decode’: Airbnb CEO Brian Chesky Talks Paris Terror Attacks, San Francisco Politics”, Recode, 30 de novembro de 2015, . 35. Carolyn Said, “Prop. F: S.F. Voters Reject Measure to Restrict Airbnb Rentals”, SFGate, 4 de novembro de 2015, .
36. “Berlin Authorities Crack Down on Airbnb Rental Boom”, The Guardian, 1o de maio de 2016, . 37. Yuji Nakamura, “Airbnb Faces Major Threat in Japan, Its Fastest-Growing Market”, Bloomberg.com, 18 de fevereiro de 2016, . 38. Murray Cox e Tom Slee, “How Airbnb’s Data Hid the Facts in New York City”, InsideAirbnb.com, 10 de fevereiro de 2016, . 39. Erik Larson e Andrew M. Harris, “Airbnb Sued, Accused of Ignoring Hosts’ Race Discrimination”, Bloomberg.com, 18 de maio de 2016, . 40. Benjamin Edelman, “Preventing Discrimination at Airbnb”, BenEdelman.org, 23 de junho de 2016, . 41. Kristen Clarke, “Does Airbnb Enable Racism?”, The New York Times, 23 de agosto de 2016, . 42. Melissa Mittelman, “Airbnb Hires Eric Holder to Develop AntiDiscrimination Plan”, Bloomberg.com, 20 de julho de 2016, . 43. “Airbnb CEO on Discrimination: ‘I Think We Were Late to This Issue’”, Fortune, 13 de julho de 2016, . 44. Max Chafkin e Eric Newcomer, “Airbnb Faces Growing Pains as It Passes 100 Million Guests”, 11 de julho de 2016, Bloomberg.com, . 45. Dennis Schaal, “Expedia Buys HomeAway for $3.9 Billion”, Skift, 4 de novembro de 2015, . 46. Amy Plitt, “NYC Hotel Rates May Be Dropping Thanks to Airbnb”, Curbed NY, 19 de abril de 2016, . Capítulo 12: Batalha mortal global de megaunicórnios! 1. Rhiannon Williams e Matt Warman, “London at a Standstill but Uber Claims Taxi Strike Victory”, The Telegraph, 11 de junho de 2014, . 2. James Titcomb, “What Is Uber and Why Does TFL Want to Crack Down on It?”, The Telegraph, 30 de setembro de 2015, . 3. Oscar Williams-Grut, “Taxi Drivers Caused Chaos at London’s City Hall after Boris Johnson Called Them ‘Luddites’”, Business Insider, 16 de setembro de 2015, . 4. James Titcomb, “Uber Wins Victory in London as TFL Drops Proposals to Crack Down on App”, The Telegraph, 20 de janeiro de 2016, . 5. Sam Schechner, “Uber Meets Its Match in France”, The Wall Street Journal, 18 de setembro de 2015, . 6. “Perquisitions Au Siège D’Uber
France”, LeMonde.fr, 17 de março de 2015, . 7. Romain Dillet, “Uber France Leaders Arrested for Running Illegal Taxi Company”, TechCrunch, 29 de junho de 2015, . 8. Anne-Sylvaine Chassany e Leslie Hook, “Uber Found Guilty of Starting ‘Illegal’ Car Service by French Court”, The Financial Times, . 9. Philip Willan, “Italian Court Bans UberPop, Threatens Fine”, PCWorld, 26 de maio de 2015, . 10. “Why UberPop Is Being Scrapped in Sweden”, Local SE, 11 de maio de 2016, . 11. Lisa Fleisher, “Uber Shuts Down in Spain After Telcos Block Access to App”, The Wall Street Journal, 21 de dezembro de 2014, ; Maria Vega Paul, “Uber Returns to Spanish Streets in Search of Regulatory U-Turn”, Reuters, 30 de março de 2016, . 12. Mark Scott, “Uber’s No-Holds-Barred Expansion Strategy Fizzles in Germany”, The New York Times, 3 de janeiro de 2016, . 13. Brad Stone e Lulu Yilun Chen, “Uber Slayer: How China’s Didi Beat the Ride-Hailing Superpower”, Bloomberg Businessweek, 6 de outubro de 2016,
. 14. “Hangzhou Kuaizhi Technology (Kuaidi Dache) closes venture funding”, Financial Deals Tracker, MarketLine, 10 de abril de 2013. 15. Zheng Wu e Vanessa Piao, “Didi Dache, a Chinese Ride-Hailing App, Raises $700 Million”, The New York Times, 10 de dezembro de 2014, . 16. “Baidu to Buy Uber Stake in Challenge to Alibaba in China”, Bloomberg.com, 17 de dezembro de 2014, . 17. Rose Yu, “For Cabs in China, Traffic Isn’t Only Woe”, The Wall Street Journal, 14 de janeiro de 2015, . 18. Gillian Wong, “Uber Office Raided in Southern Chinese City”, The Wall Street Journal, 1o de maio de 2015, . 19. Charles Clover, “Uber in Taxi War of Attrition with Chinese Rival Didi Dache”, The Financial Times, . 20. Ibid. 21. Ibid. 22. Tatiana Schlossberg, “New York City Council Discusses Cap on Prices Charged by Car-Service Apps During Peak Times”, The New York Times, 12 de janeiro de 2015, . 23. Annie Karni, “Uber Loses TLC Appeal to Turn over Trip Data”, New York Daily News, 22 de janeiro
de 2015, . 24. Michael M. Grynbaum, “Taxi Industry Opens Wallet for De Blasio, a Chief Ally”, The New York Times, 17 de julho de 2012, . 25. Tim Fernholz, “The Latest Round in Uber’s Battle for New York City, Explained”, Quartz, 30 de junho de 2015, . 26. Andrew J. Hawkins, “City Yields to Uber on App Rules”, Crain’s New York Business, 18 de junho de 2015, . 27. Colleen Wright, “Uber Says Proposed Freeze on Licenses in New York City Would Limit Competition”, The New York
Times, 30 de junho de 2015, . 28. Kirstan Conley e Carl Campanile, “Cuomo Drops Bombshell on De Blasio over Uber”, New York Post, 22 de julho de 2015, . 29. Dan Rivoli, “De Blasio’s Multimillion-Dollar Study Blames Deliveries, Construction and Tourism for Traffic Congestion — Not Uber”, New York Daily News, 15 de janeiro de 2016, . 30. Ryan Parry, “Exclusive: Luxury Hotels, All-Night Partying at Posh Clubs, Endless Freebies”, Daily Mail Online, 1o de outubro de 2015, . 31. “An Uber Impact: 20,000 Jobs Created on the Uber Platform Every Month”, Uber, 27 de maio de 2014, . 32. Justin Singer, “Beautiful Illusions: The Economics of UberX”, Valleywag, 11 de junho de 2014, ; Felix Salmon, “How Well UberX Pays, Part 2”, Medium, 8 de junho de
2014, . 33. Alex Barinka, Eric Newcomer e Lulu Chen, “Uber Backers Said to Push for Didi Truce in Costly China War”, Bloomberg.com, 20 de julho de 2016, . Epílogo 1. Max Chafkin, “Uber’s First Self-Driving Fleet Arrives in Pittsburgh This Month”, Bloomberg.com, 18 de agosto de 2016, .
Brian Chesky ainda criança com os pais, Bob e Deb, em Niskayuna, Nova York. (Cortesia do Airbnb)
Nathan Blecharczyk adolescente em casa, em Boston, já administrando um negócio bem-sucedido na internet. (Cortesia do Airbnb)
Site original do AirBed & Breakfast em outubro de 2007. (Cortesia do Airbnb)
Os fundadores do Airbnb (da esquerda para a direita: Nathan Blecharczyk, Brian Chesky [sentado] e Joe Gebbia) no apartamento da Rausch Street. (Cortesia do Airbnb)
O cofundador do Airbnb Joe Gebbia com suas almofadas CritBuns, “o melhor assento de todos os tempos”. (Cortesia do Airbnb)
Os fundadores do Airbnb na área externa da Y Combinator, a incubadora de startups em Mountain View, Califórnia. (Cortesia do Airbnb)
Os cofundadores do Airbnb (da esquerda para a direita: Blecharczyk, Chesky e Gebbia) no primeiro escritório da empresa, em 2010. (Cortesia do Airbnb)
Travis Kalanick ainda criança (à direita) com o pai, Don; a mãe, Bonnie; e
o irmão, Cory. (Cortesia da Uber)
Foto de Travis Kalanick dando um salto em distância, tirada do anuário da Granada Hills High School, 1994. (Cortesia do autor)
Foto de Travis Kalanick no anuário da Granada Hills High School, 1994. (Cortesia do autor)
Captura de tela do site da UberCab feita em 2010. (Cortesia do autor)
A equipe inicial da Uber (da esquerda para a direita): Curtis Chambers, Travis
Kalanick, Stefan Schmeisser, Conrad Whelan, Jordan Bonnet, Austin Geidt, Ryan Graves e Ryan McKillen. (Cortesia da Uber)
Os executivos do início da Uber Ryan Graves e Austin Geidt ponderando sobre uma estratégia. (Cortesia da Uber)
Manifestação contra o Airbnb antes de uma audiência sobre aluguéis por temporada na prefeitura de Nova York em 20 de janeiro de 2015. (Shannon Stapleton/REUTERS)
Manifestação contra o Airbnb antes de uma audiência sobre aluguéis por temporada na prefeitura de Nova York em 20 de janeiro de 2015. (Shannon Stapleton/REUTERS)
Cofundadores do Airbnb no palco de um evento da empresa em fevereiro de 2015. (Cortesia do Airbnb)
Allison Chesky, Brian Chesky e os pais, Bob e Deb, no Airbnb Open em Paris, em novembro de 2016. (Aaron Ke)
Taxistas protestam contra a Uber queimando pneus e bloqueando ruas em Bordeaux, na França, em 26 de janeiro de 2016. (Georges Gobet/AFP/Getty Images)
Motoristas da Uber e simpatizantes contestam a última redução de tarifas em frente a um escritório da empresa em Nova York em 1o de fevereiro de 2016. (Seth Wenig/AP Photo)
Taxistas protestam contra a Uber no centro de Bogotá, na Colômbia, em 14 de março de 2016. (Fernando Vergara/AP Photo)
Taxistas protestam contra a Uber em Cali, na Colômbia, em 28 de junho de 2016. (Luis Robayo/AFP/Getty Images)
Os cofundadores da Uber, Garrett Camp e Travis Kalanick, em frente à
Torre Eiffel, em Paris. (Cortesia da Uber)
O presidente da Lyft, John Zimmer, vestido de sapo para promover o serviço de compartilhamento de corridas Zimride, em 2011. (Cortesia da Lyft)
John Zimmer, cofundador e diretor de operações da Lyft (à esquerda), e Logan Green, cofundador e CEO da empresa, entretidos durante a conferência TechCrunch Disrupt SF de 2013 em São Francisco, na segundafeira, 9 de setembro. A TechCrunch é realizada entre 9 e 11 de setembro e conta com a presença de líderes de diversas áreas de tecnologia, além de ter uma competição pelo título de melhor startup. (David Paul Morris/ Bloomberg)
O fundador e CEO da Didi, Cheng Wei, no escritório da empresa em Pequim, na China. (Ka Xiaoxi)
O CEO da Didi, Cheng Wei, e a presidente da companhia, Jean Liu, em uma festa da startup em fevereiro de 2016. (Cortesia de Zhang Wei/Didi)
Brian Chesky e Travis Kalanick no palco da TechCrunch Disrupt em maio de 2011 com o mediador Erick Schonfeld. (Joe Corrigan/Getty Images para AOL)
Brian Chesky e Travis Kalanick juntos na TechCrunch Disrupt de Nova York em maio de 2011. (Charles Eshelman/Getty Images para AOL)
Sobre o autor © David Paul Morris Brad Stone é editor-executivo sênior de tecnologia global na Bloomberg News e autor do best-seller A loja de tudo: Jeff Bezos e a era da Amazon, também publicado pela Intrínseca. Ele cobriu o Vale do Silício por mais de quinze anos e
mora na área da baía de São Francisco. brad-stone.com @BradStone
Conheça outro título do autor A loja de tudo
Leia também Sprint Jake Knapp, John Zeratsky e Braden Kowitz Regras simples Donald Sull e Kathleen M. Eisenhardt
TED Talks Chris Anderson O clique de 1 bilhão de dólares Filipe Vilicic
Como o Google funciona Eric Schmidt e Jonathan Rosenberg
Document Outline Folha de rosto Créditos Mídias sociais Dedicatória Upstarts Sumário Introdução Parte I: Projetos paralelos Capítulo 1: Trough of Sorrow Capítulo 2: De improviso Capítulo 3: Startups que não decolaram Capítulo 4: O growth hacker Capítulo 5: Sangue, suor e lámen Parte II: A construção de um império Capítulo 6: O CEO dos tempos de guerra Capítulo 7: O manual de estratégias Capítulo 8: A Lei de Travis Capítulo 9: Grande demais para regulamentar Parte III: O julgamento das upstarts Capítulo 10: Visão de Deus Capítulo 11: Velocidade de escape Capítulo 12: Batalha mortal global de megaunicórnios! Epílogo Agradecimentos Notas Fotos Sobre o autor Conheça outro título do autor Leia também